我这些企业的文化要反过来促进集团，通过这些企业的加入不断提升国机集团积极向上，好的文化氛围。最后我们在重组过程中，还有一个非常重要的底线，要严格按照国资委的有关规定，合规合法。所以我们在重组过程当中这方面我们考虑的多一些。整合之后如何发挥和集团内部企业之间的协同效率，也是能够争取做到这些企业比发展更好更快这样的过程。因为这些企业不仅仅是有的企业是国资委80、到100家数量的限制他不得不整合。有一部分企业，特别是地方企业希望进入到国机集团，能够得到更好更快的发展空间，他们有这样的企盼，所以重组企业和被重组企业，某种意义上来讲更难的是被重组的企业加入到企业，所以我们国机集团经常倡导的要善待被重组企业这样一种观念，因为这些企业加入进来了，他已经没有办法了。我通常是跟被重组企业在讨论过程中，基本上是他们一把手领导和我单独谈，我就问两个问题：一个是你担心什么？第二你最希望什么？如果你所担心的，我能避免，欢迎你进来；你所希望的，我能提供，欢迎你来；如果做不到，我就明显告诉你可能暂时条件还不成熟，所以善待这些企业，因此这样企业的主要的领导，他带着队伍，加入到你这里来，他在做这样的决定的时候他的压力，要远远大于我们这些重组其他企业的集团。

　　我想国机集团走过一段历程，有了这样一些重组的经验，我在这里可以自豪的告诉大家这三家因为去年刚刚进来，从目前情况来看，在同行业，他们的发展速度是比其他企业快。在这三家企业之前，进来的那些的企业可以的告诉大家，每一家企业都比原来发展的好，发展的快，特别是跟他同行业相比的其他企业发展的好、发展的快。

　　这里有一个小例子：我04年的时候，我接纳了一家企业叫做中国进口汽车贸易中心，原来国资委一直管理的企业，他们在进入国机集团的时候非常的犹豫。因为我也知道，有若干家企业都在跟他们的讨论这件事情，而我们集团内部也有不同的声音。就是说原来他们商业模式是靠政府给的汽车进口配额。我跟他们的总经理同志谈完以后，我感觉从目前他的规模，他的销售规模和利润水平，单纯从这些方面考虑，他一定是不可以收的。因为04年的销售收入只有5个多亿，资产状况是当年亏损1300万。但当我看到这个团队，特别是跟他们公司主要领导谈完以后，我感觉到这个企业有希望，原因在哪里？就是他们公司的主要领导，有非常好的头脑，对产业，对形势的的判断，对行业的理解，以及对今后新的商业模式的创造很有考虑，很有见识。所以我们在重组的时候还不仅仅考虑资产问题，还要考虑到这个团队或者说主要管理团队。时间走过来以后，他加入了国机他担心的没有发生，他希望的得到了。去年他们的销售收入已经达到了将近50亿。今年非常高兴的告诉大家这个企业可能会达到80亿。他的利润也会超过2个亿——从原来进的时候亏损1300万，到今年两个亿。谢谢大家！