2008年9月25日下午，由《英才》杂志举办的“第二届贡献中国高峰论坛”在北京千禧饭店举行。新浪财经独家图文直播此次论坛。图为中国机械工业集团董事长任洪斌。(来源：新浪财经 白鹏辉摄)

点击此处查看全部财经新闻图片

　　2008年9月25日下午，由《英才》杂志举办的“第二届贡献中国高峰论坛”在北京千禧饭店举行。新浪财经独家图文直播此次论坛。图为中国机械工业集团董事长任洪斌。

　　任洪斌：首先感谢主持人，多年前知道有可能国机被整合，没告诉我，使得我更加无惧无畏，所以这几年我们整合力度大。首先介绍，中国机械工业集团是原来机械工业部所属的70多家企业，大小不一，在1997年国家体制发生变化时，把这些企业大部分了成立集团，我们下属企业很多都有50年、60年的历史，集团到今年10个年头的历史。这10年来，实际上是国机集团，特别是前几年。我是7年前到了集团，那个时候在集团内部就有一种大家议论，就是国机集团到底能不能存在？能不能继续存在？是两个层面的，一个是能不能从政府行政管理的行政企业真正走向市场，作为企业管理型的企业；第二集团公司的规模是怎么样的，能不能继续在央企大的平台上继续存在？围绕这样的问题，我和其他几个领导在思考，我们在内部整合70多家企业整合到现在40多家是挺艰难的过程。后来这几年进行了外部整合。可以说这国机集团十年来特别是后几年，基本行走在内部整合和外部整合这样的过程当中。刚才主持人提出关于外部整合的问题，国机集团这几年大家很关注的是去年我们两大央企和一家地方企业，两家央企一家是中国富马机械集团公司；另外一家是中国海洋航空集团公司。一家地方企业洛阳第一拖拉机厂。大家可能注意到是这三个企业，其实上在若干年前，我们已经对部分企业有过整合的经历，多年前我们曾经在中国汽车工业集团公司解体的时候，收购这家企业6个子公司；另外中国进口汽车贸易中心是国资委直接管理的一个企业，还有一个中机设计院。所以大大小小我们已经整合6、7家央企加入到国机集团。我们去年的整合的这三家的企业，应该说是在原有的基础上做的这些工作。在整合的问题上我想我们集团上下，特别是领导班子比较一致的想法有这么几条。

　　第一我们首先要量力而行，我们的能力、我们的财力，能否适应这样整合的过程？说到能力就是整合进来之后，有没有能力把这些企业发展好，能不能使得这些企业他进到国机集团之后比原来发展的还要好还要快，这是第一位。第二财力问题。这些企业进来因为要投资、要重新注入国机集团的资源，资金的资源，包括其他方面的产业资源，有没有这方面的财力？这些企业能不能成为你新的成长点，而不是成为你的包袱。这是要考虑的第二个问题。第三从长远看，这些企业要考虑回报的问题，当然在他发展好的情况下这个回报才会实现，而这个当中又一个的博弈，就是我们想进行以后就给国机集团挣钱呢，还是从长期考虑他具备的培养的基础，在未来若干年，他能够成为我们主盈利的这样的企业。因为被重组的企业，特别是地方企业，很多方面还有很多的困难，需要我们去帮忙。如果说追求短期行为，恐怕在重组的过程当中我们就要另当别论。这是关于人力、财力我们必须要考虑的问题。

　　再有一个就是要有博大的胸怀去容纳，这些企业的文化，因为往往在整合的时候，不要拿出一种姿态是我收了你，而要拿出一种姿态：他们这样的企业，具有他们的优秀文化因子，而这样优秀文化因子，作为国机集团原有文化的一种提升。每个企业都有自己的文化，包括我们去年整合的三家企业，我体会很深。有一家企业像中海行集团，他是原来海军部队里的一个企业，这家企业他军人居多，他那种的严明的纪律，包括我进入会场我都感到震惊，现在进到会场的时候，突然喊起立的还不是很多。以这个来说他们这种文化，这种严明的纪律使我感觉到震惊。像中国福马是林业部的一个企业，搞林业基金和工程基金，他早些年他们的一家企业已经和国外的企业合资了，这家企业合资以后，他的企业的管理，应该说是很规范的，走了若干年以后他的效益一直不错，也是一家上市公司。当然洛拖就更清楚了，他们在历史上这么多年的文化积累。