但我还是想问，刚才王总说牛肉干企业和网游合作的事件，我本人也访问过这家企业，后来他们已经不合作了，需要选择另外一家企业，我想可能是因为合作机制的问题，这就是金总所讲的机制的问题。我想关键是首先要有意识，第二是要有合作的机制，但是怎么样建立这种合作机制，建立这种合作机制的障碍在哪里？

　　王育琨：

　　很多东西都是被生活逼出来的。比如说深圳的一家企业是浙江老板，他的企业有一年活不下去了，亏损2000万，这对于一个小型的织衣服的企业来说是很难承担的。后来找了一个大师，大师问这个企业是谁的？大师问真是你的吗？他一想是我，是我用这个企业赚钱，同时我的员工也为这个企业赚工资吃饭。因此他想明白，召集员工说，这个企业做不下去，我现在有8000万，一家三口过的日子会非常滋润，但是我考虑你们怎么办？我要关门可以，你们这么多员工你们怎么出去找工作，找工作找到什么工资待遇？跟其他企业相比我给了1.6倍的收入，你们都是好的。但是他说我顾不了你们了，他说我这个企业要关了。员工说，先别，我们把这个事讨论讨论，员工一讨论在生死边缘上讨论出来了，说你这个企业不要这么多的高官，我们工人自己组织五个委员会，我们五个委员会所有人不拿工资，还是拿原来的工资，如何让自己实现老板赚800万的利润。本来一般的企业管理，非正式组织是很糟糕的，但是这个老板恰恰利用了这个东西。你一个重庆妹，招了你身边所有的重庆人过来，如果任何一个人出了问题，造成的损失那十个人二十个人沿做着，而这十几二十个人就自己建立一套机制，反而使企业活了下来。企业会恐惧，从恐惧到转变成爱心做企业，他跟员工都坦白了，这是非常鲜活的例子。

　　金炜：

　　关键障碍在两个地方：一个问题是利益主体，本身的利益主体，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主体。第二，现代商业对接无论上下游还是合作，往往心态比较浮躁，都是搞“一夜情”。比如说我们的分销体制，大家了解到经销商通常一言今年选择我、明年选择你。这就使上下有了所谓的产业链焊接在一起，通常来讲焊不好的，过两年连裂缝就出现了。所以说要融合性整合，融合性整合就碰到一个根本问题，融合把不同利益主体的利益趋向，最后在融合组合当中变成一致。变成一致的只有说，每个人的利益在你的大盘子里能够得到精准计算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一个非常明显科学的计算。大家的价值观、思想认知必须一致。今年所有的融合人员整整培训了七八天，七八天从早到晚的起脑子沟通，没有一个价值观的统一，没有一个计算方法，没有一个机制就无法使大家走到一起，是利益主体的利益，最后融合。当然你很有钱，全买断，那是另外一个事情。

　　杨宁：

　　大家合作最大的障碍是什么？中国目前商业环境中的处事主角，刚才大家都谈到了利益，都要以利益为纽带，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如说我拿70%，你拿30%，这样是比较公平的，但是过两天你会发现不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小还拿70%，那么很快就又崩了，永远是处于不信任摆利益的时候。当我们发展到一个非常坚固的环境产业的时候，大家必须不能把利益放在第一位，而是长期大家共同成功、共同繁荣放在第一位，只有大家的哲学改变之后，我们的合作才会成功。