过程管理、过程控制是一个不断反复循环的过程，目标是为了创造完美的服务和产品。从某种意义上说，管理就是控制，管理学的发展史实质上又是一部过程控制的思想史，或者说是关于过程控制管理工具应用的历史。从“泰罗制”的标准化管理，到戴明的质量环，再到GE的六西格玛、丰田的精益生产方式，从全面质量管理到流程再造，从控制论到《执行》，一再重复和强调的就是：任何管理都是靠过程控制完成，只有在过程控制中才能创造完美，达至管理的最高境界。

　　“现代管理之父”戴明推动日本掀起了质量管理热潮，被日本人尊为“质量之神”，赢得了“第三波工业革命之父”的美誉。他不停地灌输质量散布在生产系统的所有层面的观念，更指出质量不良的责任中有85%以上可归咎于管理不当，质管制度的施行应采取强硬手段。由戴明归纳出的“管理十四要点”被称为日本工业转型的基石，其开宗明义地强调：通过用百分之百检验的理性做法来提高质量，往往太迟、无效，且浪费金钱，质量并非由检验而来，而是由改进生产过程获得，把过程控制摆在了质量管理的首要位置。

　　精益生产方式JIT(Just In Time)是美国麻省理工学院数位国际专家对日本汽车工业的生产方式的赞誉之称。精益生产方式实质上是一种生产管理技术，其目标是通过只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，精益求精、尽善尽美、永无止境地追求零缺点、零浪费、零灾害等七个零的终极目标。精益生产要求加工过程的每一个工序达到最好水平，追求无缺陷，强调“第一次就做对”。

　　六西格玛在管理观念上的最大突破是强调管理者在日常监控中投入的程度，被视为摩托罗拉、GE等跨国公司控制产品合格率的最有效方法。六西格玛的最大意义就是在实施过程中提出了三个基本要求：一是无论把重点放在什么方面，都要把过程视为成功的关键载体；二是要在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应；三是要对那些常常被忽略的经营活动养成习惯，制定有雄心的目标并经常进行评审，重视问题的预防而非事后补救。在GE公司里，有一支“绿带”队伍，他们的业务时间是参加质量控制项目，地毯式搜索每一个工作角落，对企业生产和经营过程的错误和浪费进行关注，有问题即有反应。这已经不是简单的控制方法，而是把过程控制渗入到企业内部文化、人员激励、考核和提拔中，成为实现企业理想与共同愿景的中心环节。

　　重结果还是重过程——过程控制是“走过场”、“磨洋工”的克星

　　究其本质，过程控制就是明确“如何做”与“什么结果”的关系问题。“什么结果”解决的是结果的问题，而这个结果是由每一个环节、每一个细节的“如何做”构成的。过程是产生结果的一系列行为，过程控制就是把“如何做”和“什么结果”有机结合起来，围绕结果对“如何做”的过程中可能或已经出现的问题不断进行监测、检查、反馈、统计、核查、评审、分析、纠正。一方面强调“过程”中的每一个环节和要素；另一方面强调“控制”的手段和方法，确保每个环节的运作顺畅。

　　重结果还是重过程？这一问题在高新技术企业尤其普遍。许多企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上，而不注意建立产品规范化研发与流程控制，忽视或取消产品品质保证的过程，这会增大产品研发成功的风险。我们经常听到这样的说法：“不管采用什么方式，只要能把新产品研发出来就行”，仅仅关心产品结果、表现形式，把希望寄托在研发人员的“自由创作”基础上。而由于高科技产品的隐含性，研发人员单个人认知能力的局限，必然导致开发过程中的缺陷，没有相应的质量控制、文档管理、双人复核、测试等各个阶段的保障，往往会造成很多隐患。核心技术人员走了，企业就崩塌。对一个好的项目，只重视可行性分析而不重视通过不可行性分析搜索那些可能存在的风险和缺陷，这也是中国软件业规模远远落后于印度的根本原因之一。只有在过程控制中把各种可能性问题想透想深，解决问题与防范风险的措施才会彻底，才会有针对性。