我们在快速发展的时候，我们企业的经济效益所产生的利润或者产生的净现金流和发展是不匹配的，促进发展就靠银行的钱支撑，银行的钱是有周期性的，当你好的时候银行主动跟你借钱，甚至从财产抵押到信誉抵押，最后是信誉担保，当不好的时候，银行在收紧银根的时候，还了老的，再借新的，非常想借给你，对不起，我额度满了，这个现象不是今天，

　　企业发展的时候，有时候和买股票是一样，热了以后，就可以激情，就可以扩产，因为我们和资本市场完全融资发展，靠股权融资支撑是两回事，要特别小心发展的步伐和拿到钱的步伐要留出余量，联想快速发展，我从94年负责整个联想的财务部总经理，一直到01年我做投资工作，那时候我也是和大家一样为钱着过急，我能够找到的钱和发展的速度要有余量，别人紧张的时候，你留出了余量，这个问题就解决了，这是很难抑制的。当好的环境的时候，每个员工或者每个管理干部都是非常有激情的，非常愿意上项目，上项目才有业绩，公司最高层控制发展速度。外边冷了以后，我们会更好地渡过。企业不发展肯定是不可以的，为了这个，规避风险，人家发展速度是50%，我就30%，这是另外一回事了，战略上就落伍了。另外一个问题，企业并购，我觉得并购有两种类型，一种类型是一加一，一种类型是一加小一，一加一成功难度很大，大个加大个，要攒足了力量，包括并购IBM PC也做了前期大量的准备，很可怕的，我们并购的时候是90亿美金，它赔负1.5销售利润率，三年把我们家底把二十多年的积累都干掉，文化的融通，原来的功底怎么样，拿过来之后，按照你的步伐，能够从亏损到不亏损到盈利到市场上，这是非常难的，这是一类。我也讲一个我的经验，联想做的时候，新桥等发挥大块基金的作用，我们并购IBM，IBM是美国公司，又是美国IBM里面的一个部门，IBM整体是大块肥肉是挣钱的，在肥肉里边的部门业务是瘦着的，说得不太好的比方，农村小孩多聪明，总觉得你是农村的，眼界窄，对你的看法不是高看的，尤其是中国没有成功的案例，我们非常活借助基金的作用，也就是PE的作用。我们在管理方面这些年来，因为中国市场是没问题的，压缩成本、提高效率方面，和他这个团队讲话就是改造它，基金的利益是财务汇报，他听得明白，这件事对整个收益有帮助，用他的话说，他们又是美国人，美国人跟美国人说，这事就好办了。文化、战略、业务、技术都是除外的，在这个整合里边是挺重要的方面，使他们之间的磨合就弱化了很多。三家基金都是在美国很有力量的，把这个事情讲清楚了，在董事会形成一致的意见就很容易，包括接的时候，CEO是谁，后来CEO是谁，都要排好队的，大个收大个的。