第二个排序对我们来说，就是投资风险，投资决策的风险。我们的企业要想在这个市场上生存，一定是一个地方已经不行了，一定是走向全国的企业。我们目前在宁夏也投资，在内蒙也有投资，在重庆也有投资，在江苏也有投资，在安徽也有投资，化工的投资是技术密集型、资金密集型，一投几十亿，投资风险决策、风险管理至关重要，所以在设计整个一套体系，在座也有这样的体会，特别是控股公司，为什么过去对外投资很多都失败，就是失控了，靠的是人对人的战术，寄希望于派出去的人员思想觉悟高，技术业务高，对公司忠诚，这是控制不住的，一定是体系的控制。我们有一个合资公司，风险管理就非常到位，每个月都有两个财务经理到上海和合资公司的总经理谈，看报表，如果说不符合母公司的规范，当然ERP和母公司连起来，让总经理立即走人，如果财务经理说总经理不让改的话，一个电话打到总部，总裁会让他改的。这么多年的完善，它也是很多失败的教训才走到今天。

　　华谊在全国各地的投资，包括在重庆的投资，在项目风险控制上也是非常关注的，比如最近在重庆的项目刚刚投产，那是做轮胎的项目，重庆的地理条件和上海差距很大，最大空气湿度达到百分之九十几，平均要六十几，在设计上，整个装置的运营考虑当地的文化，我们投资的企业90%都是当地的员工，这个体系当中的设计，完全考虑到在当地的实际情况，对走出去的企业来说，也是很大的风险控制。文化也是很大的风险，上海的管理方法管重庆人是不行的，那是管不下去的，对大型企业来讲，投资决策的风险控制非常重要。内部也形成了几个层级的风险控制的网络，包括我们的评估项目的时候，我们有一个底线，达到多少的回报率，我们有专家的委员会投资委员会对整个项目评估，有一套完整严格的程序，下面的子公司基本上没有投资权，如果每个公司有投资权的话，就乱套了，应该建立非常完整的投资决策的风险控制。

　　第三，财务的分析。特别是大家知道，从紧的货币政策，银根收紧对企业带来很大的风险。复星的老总讲，幸好去年有一百多亿的融资，没有这个融资的话也很难受，在财务的风险上有几个要把我的，一是全面预算控制管理，基本上已经做到全面预算管理，每一家企业从9月份开始做预算了，一轮一轮，到12月份批准预算，到执行的时候，每个月如果对预算的偏离度大，超过10%以上，这个企业的老总要说清楚，为什么偏差这么大，措施在什么地方？第二，对财务风险管理现金流的管理，资金的风险。一些小的企业，特别是中小企业面临很大的资金困难，我们公司也是一样的，两个重点项目在最关键的时候，五六月份的时候，银行说现在贷款收紧，要评估，在这样的时候作为一个集团来讲，一定要有自己的能力，原来风险控制到什么样的层次，有没有资金支持这些企业的发展？我们在5、6月份最困难的时候，重庆的项目我们拿了2个亿，银行就说，银根紧缩供应商等着现场发货，供应商有钱才能发货，我们集团说给上市公司两个亿，原来老说 大股东侵占上市公司的钱，我们给上市公司支持，大股东下去钱了，银行说马上给你4个亿，上周四第一条轮胎下线。最困难的时候给企业三个亿，现金流对一个企业来说现金为王，没有现金到最困难的时候，谁也救不成。

　　排在第四位的是，也就是知识产权的风险、法律的风险。随着企业的做大做强以后，不要有人找你麻烦，特别是跨国公司，我们最近碰到一个大的案子，英国石油公司，过去和他合作那么多，合作归合作，大掌柜打仗，20年前转让给我们一套技术，十万吨的技术，通过消化吸收申请十几项专利，现在自己进了一套五十万吨，他看你强大之后，去年找我们大公司，在瑞典告我们，50万吨是抄他20年前的东西，跨国公司想以这种手段阻碍这个产业的发展，国内主要是我们有，还有一家民营企业也有，如果这个官司在瑞典打赢，在国内执行的话，我们这个企业就要破产。我们现在也在采取同样的措施，我在上海的法院告他，申请确权是我的，不是你的东西，这个例子说明，企业做大做强以后，必然带来大的风险就是知识产权的纠纷和法律的纠纷，这方面我们的准备还不够，比如说在国外打官司，我们也是很被动的，来的资料全是英文的，我们聘请了三个国外的律师，光聘国外律师不行，要取证和调查，内部有一套人马，这些人才要国际化，懂外语和专业，能够和律师交流，特别是今后发展强大以后，这是要面临的问题。从风险的排序来讲，每个企业有自己的情况，排序是不一样的，对企业的经营来讲，我的理解是，企业的风险无处不在，要做企业就回避不了先，但是怎么样把风险变成可控的状态，这是至关重要的，甚至有没有好的预案这也是至关重要的。