第四个就是绘制公司的战略地图，主要是帮助企业来沟通战略的重点。因为你看这四个程度，那么这四个层面是有一个逻辑的关系在里面，所以公司内部员工的能力提升了，一定会带领内部运营效益的提升，一定会带领更多的客户的满意，所以最后财务上的回报会更多。

　　那么第五步，是把我们前面的这些关键因素转化为绩效的指标，比如说背景工业要及时，这些都是一些相应的指标，这些指标是从战略分解下来、需要关注的一些关键的绩效指标。

　　从前面的五步可以看到，从战略出发分解出来的这些重要任务，已经提炼出来了公司的这个关键的这个绩效指标，其实就是整个战略绩效管理体系里面的提出。

　　第六步是一个职责方面的指标，因为每一个部门，都有它一些部门的一些重点工作任务来保障我整个公司战略的一个实现，那么这里面我需要明确公司部门中的一个，这个部门的水平一定是重要的，就是在考核指标的分解的过程中需要很清晰的一个部门使命来指引。比如说人力资源部使命，为企业提供和培养高素质的人力资源，满足企业业务发展需要。通过有力的人力资源工作，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展。这需要我明确每一个部门的使命，从这个部门的使命里面，通过职责指标的一个提取，对部门使命的分析，来提取部门的一个职责的指标。

　　那么接下来，就需要对流程的一个分析，来形成流程过程中的关键控制点，以及体现流程类的指标，每一个流程你看，比如说供应商的一个流程，比如说营销的流程，一定是跨越几个部门的一个过程，在这个过程中，每一个流程中可能会有若干个关键的控制点，我需要特别关注的一些指标来作为我整个流程类的指标，这个是保障我公司的业务在运作过程中，不受部门隔阂。那么通过我对流程指标的一个关注，对流程中的这些关键控制点的一个关注的话，能够尽量的减少这些问题给公司整个战略所带来的一些负面影响，比如说形成一些与部门相应的职责指标和流程指标。

　　那么第七步，就是通过公司和部门指标的分解，一方面是说形成一些战略性指标和KPI的指标，通过一个表把它合起来，我会发现每一个部门里面，针对每一个部门的一个管理，那么我考核的一个绩效管理的主体，一定是部门层面的，综合这三类指标，战略类指标，职责类指标，和流程类指标，形成每一个部门的这个指标库，这个指标库，是能够满足，我最开始提到从战略深往下分解的战略支撑体系。

　　最后一步，我针对每一个部门，部门里面可能对一些具体主要的员工设定相应的这个职责指标的一个指标库，同时通过目标责任书的形式，能够把这些指标要素落实到每一个管理者，每一个职员的身上去。

　　那么回过头来看一下，战略目标八步法的一个设计，能够实现。

　　第一我把战略分解了。

　　第二我形成了对每一个管理单元的指标体系。然后在战略的过程中，对战略的分析，任务的分解等等的这些做法，形成一个分层，公司层面的，岗位层面的分层、分类的一个战略指标，绩效的指标的一个体系，这里面你看我对流程的关注，对职责的关注，对这个公司，战略的一个关注等等，那么形成了我整个分层，分类的指标体系，这个是并通过我这个平衡积分卡的模式，比如说我通过每一个部门的目标责任数书，到岗位的目标责任书，把我的目标，我的指标，我把我的这个目标值，以及我的行动计划等等联系起来，最终经过确认之下公司上下的这个沟通，确认之后，以签订这种目标责任书的形式，把我整个战略的实施的这个路线通过这种形式把它落实下来。那么以驱动我整个公司，战略公司目标的一个实现。

　　那么同时我对整个绩效运营的这个体系，一定是要有一个非常严密的流程和制度来支撑它。

　　所以我这里简单的总结一下，就是说战略绩效管理的出发点是公司管理的战略，那么我们必须找到一种方法，使得绩效管理和企业管理有机的集合起来，这是我今天所要想说的关键一点，就是说如何把战略落实下来，这是一个很有用的一个工具。

　　再一个就是说，中高层管理人员的参与，最开始的那五步里面，尤其前面的三步，对公司战略的理解，以及落实战略是非常重要的。

　　第三个方面就是说，战略绩效管理不是设计一套目标，而是建立一种方法论，使得企业可以遵循战略的变化而准备生成绩效指标，指导企业的生产、经营、管理活动。

　　不管你的战略今天是这个，明天是那个，今天是这个人，明天是那个人，同样在企业里面只要按照这套方法来运作，分解下来，最后落实进去，谢谢大家。