当然，只有制度是远远不够的，组织管理体系的建立也非常必要，要考虑到高层决策、中层执行和日常运转三个部门。目前，中国很多企业一般把社会责任的职能放到公关部，这显然是不够的。

　　钟宏武认为，一些日本企业组织体系可以借鉴。其高层组织是社会责任推进委员会，一般由总裁负责，成员包括各副总和业务部长。社会责任推进部则是一个日常办事机构，典型的社会责任推进部的内部组织是：1)业务规划室；2)环境管理室；3)社会贡献室；4)责任沟通室。社会责任推进部的正式编制从3~120人不等，平均10个人， 此外还在各业务群组和辅助支持部门配备了社会责任兼任人员，一个部门设置1名社会责任推进负责人(社会责任担当)、1名社会责任推进联络人。每个月社会责任部都要召集召开“CSR推进担当者会议”，讨论CSR如何与各业务、各部门的具体工作相结合，如何有效地推广社会责任工作。

　　在进行组织建设时，殷格非认为社会责任中层执行部门要与其他业务部门平行。两种做法是极端的：凌驾于其他业务部门之上；只在原有组织系统上做细枝末节修补，而没有进行系统性完善。

　　体系建立之后，完全彻底的培训是最重要一环，要让员工明白社会责任是什么、为什么做、怎样实施，多一份贡献的思维，就少一份伤害的行为。最后就是落实到考核制度上，如果没有考核，所有关于社会责任的努力都可能将不了了之。

　　企业在建立长期的社会责任体系时，还要建立应急体系，如风险管理体系、安全应急预案、赈灾启动计划等。在2007年初，伊利集团内部建立了一套系统的企业社会责任应急机制，主要分为对内和对外两个系统，由应急沟通反应预案、赈灾物资调配预案、抢险救援队人员配给预案和媒体联动机制、集团内部动员机制5部分组成。该机制在必要时可完成从企业外部的救援机构、媒体、一线销售渠道和经销商，到企业自身的四方联动。

　　十年前，1998年，为了获得美国 Timberland公司长期合作的订单，广东省开平侪达制衣有限公司老板张毅生答应对方查厂的要求，在此之前，他对企业社会责任几乎一无所知。

　　在社会责任上需要进行投入，对于中小企业而言颇为挠头。不过张毅生发现，十年过去，周围一些不规范、赚快钱的企业已经消失或濒临倒闭，自己的企业却正朝前发展。