图文：宁波关键点首席咨询师黄江伟(2)

　　第一个事件，江苏一个企业，是原来这个行业的领导者。在上海一个国际纺织展，通过当地警方抓了我们的一个员工，这个员工可能泄露涉嫌商业机密，然后进行货物封存，通过法院，封存1600万的货物，在宁波一个咖啡厅，为了争夺一个证人，一个房子一下子站起20、30人，都是便衣，不同地方的警察。竞争对手在当地公安的关系很好、司法关系很好，不管官司赢不赢，先争取把你的企业家放进去，或者限制，通过谣言和其他的方式，对客户进行恐吓，甚至就是以司法调查的名义，要求裕人交出他的客户档案，我们客户资源是非常宝贵的。第二是在浙江的一个企业，他们以年薪10万加配车，挖角，并安排闲杂人员在办事处晃荡，阻碍工作。还有一个日本企业，裕人第一次参与国际展会，就利用他对国际法规的熟悉，在现场进行一些所谓专利等的闹剧。我们裕人并不是一开始就很优秀，我们迅速调整自己的心态，安排、组织专家进行危机处理，利用一些专利技术。因为这个行业客户很集中，就集中在中国的3、4个地方，对客户的主要影响不是媒体而是客户和客户的口碑，谣言的传播，对企业的影响很大，这时候裕人采用用公共、媒体的平台进行宣布，并对像撬脚事件，对内部员工进行激励。并对出现的问题进行调整。上次在北京，一位评委说你这不是危机处理的情况吗？不是，这个行业是一个集中的B2B的行业，在中国就是3、4个地区的存在，客户集中。这样的危机，使得裕人一下子变成客户都聚焦的企业。大家会看，你们双方打架谁好看，纷纷打下来，打了长仗裕人都赢了。我们把一些产品的信息、企业的展示、售后的承诺、服务承诺、优惠政策一系列的进行展示，就是侧重于品牌和营销的三个方面。之后，裕人在行业当中遥遥领先。为什么裕人这么招人嫉恨？04年成立之后，通过前期的摸索，他和主要竞争对手进行了错位竞争。而这个错位竞争，使得裕人的发展速度很快，到底是采用怎样的错位竞争？我们想谈谈构建的优势。

　　营销的出路，每个企业都很清楚，不要再一条路上吃饭，你走你的阳光道，我走我的独木桥。我们看到国外的企业强调规模化，国内的企业强调价格，而我们定位自己是看中客户的满意度，客户用得满意了，会重复购买，而且会告诉自己的朋友购买。第一个情况，我们做的第一个策略是产品做减法。不是中国制造早期的偷工减料，而是根据市场分析。整个中国在产业链的分工中，大部分是中低端的定单，国外的很多品牌提供的设备，很多的功能是过剩的。就像在座的手机、电脑，有些功能我们是不用的，但是我们为了这些功能付出很大的代价。同时，根据这个情况，对产品整个的设备进行了一些调整，不太用的功能我们简化，而且增加可用功能的稳固性和抗衰老的情况，获得了客户的满意。第二，这个行业在转型的过程中，大部分的员工都是做手描的，缺乏培训，对电脑的操作也陌生，所以我们做了另外一个办法，叫减麻烦，操作页面简化，甚至一些键很卡通，让他感觉容易操作。这个减法，不是偷工减料，而是有一系列的技术支撑，你买了我的设备，回去你挣了钱我还可以使这个产品再升级，又有很多功能还可以获得。第二个核心策略，我们做了一个服务做加法，这个行业很特殊，我们去到市场调研的时候，很多的夫妻老婆店开了一加工厂，10多台机子，24小时连轴转，国外品牌说我的设备不能这么做，12到15小时要休息一下，但是如果这样的话，他的产品就没有竞争力，但是这样客户的满意度就很低，因为经常出现问题。一加一减，构建了产品的核心价值。第三个核心策略，我们针对4P采取了错位竞争，就是填空。经销商、客户还有那些不知道、不信任、不需要，来进行自己的调整。比如我们和银行合作，给客户提供短期贷款，如果他定期不还款，设备会自动锁死，还有一些媒体的投放。

　　最后谈一下如何我们发现这样一个相对的市场。这个行业出现很多的问题，我就把这张图重点谈一下。很多国内的客户，在根据国外客户走，我们发现国外品牌在使用过程中，客户有很多不满意，我们感觉客户的不满意，客户的意见是我们的机会，所以我们抓住重点的重点人群。

　　就这个案例我做三点简单的点评：第一，其实中国现在很多企业、很多行业都在追求高回报的情况，我们感觉每个行业都有很多的机会。裕人17年的坚守，包括对技术储备、包括发现权电脑横机放弃手摇横机，这样的过程使它迎来很好的发展机会。第二，营销，对很多企业来讲，更多的是应对。尤其是中小企业，面对很多的问题，就像某公司老总，可能花20年打造一个品牌，一个事件就可能毁了他的品牌。第三，任何一个企业，任何一个个人，如果拥有相对的优势只能拥有相对的领先。中国制造、中国企业要想在未来持续获得这种竞争力，很关键的一个因素，就是可以使得创新的能力和相对优势阶段性的保留。最后我想说，也许我们不够完美，但我们不断的在完善，这就是中国中小企业营销的心声。