刘国忱：新国企已进入垄断市场(图)(2)

　　第二，在绩效管理方面，我们搞了运营对标，国有企业有意思，投资的时候把故事编的很好，为了有钱花说自己有业绩，运营的时候把困难夸的很大，后来我就提出一个观点，你不是你投资时说了假话，就是你运营时没有能力，你就从这两者中选一条，这两者他们都不敢选。国有企业只要认真一点，绩效管理是没问题的。所以我们说财务要实现运作的话，首先要跟战略协同，跟领导协同。有时候财务人员长期埋在一个占也里面，影响力协同能力是很差的，老扣那些死帐，那是不行的。

　　我们第一个阶段基本上完成了目标的扩张，而且完成了很好的盈利，我们去年的净资产收益率11.32。第二步，到现在我也遇到困难了，现在我的资产负债率到年底超过65%了，电力行业达到这个负载率是很不容易的，为什么？因为电力行业天生就有一个概率，2、8比。现在我是0.5、0.12，我靠负债去做肯定死定了，所以去年开始我们紧急启动了股权，经过IC股的评估上市，经过我们引进战略投资者，我们的资产评估增值了75个亿。我跟一些朋友讲，我说国有企业的长期投资的价值也可能被压抑，在资产开放的时候我们增值了75个亿，然后经过评估我们配了204个亿。这个时候我们资本金的充足率非常好，一下子我们今年的资本负债率就能达到46%以下。

　　第一个故事讲完了，我们看大窗口，窗口不好我们不走出去。如果说资本负债率下去了，资本金也拿到了，很多企业顶不住了，我的债再到65%的时候可能有400到500亿的投资能力，我想我们脑子里应该有一个蓝图，我们京能集团A股整体上市的哪一天，我们相信我们三年内股票两年之内肯定是翻番的，这就是给投资者的一个价值，而且我们上市的时候肯定不做高估，我们组成非常有制约的承销团。

　　上述这些观点，跟大家交流一下，就是说新国企，资本运作，做CFO的我们一定要把握它的主导型，而且不是对外讲故事，新对领导讲故事，故事讲透了，回过头来我们战略的步骤就会有财务的主导性。我想首席财务官也好、在座的各位专家也好，一直倡导中国财务管理的价值创造，我觉得声音还太微弱，希望在座的媒体、各位专家给予中国财务价值管理给予更高的支持，谢谢大家。