陈缨：兼并收购背景下的财务管理(图)(2)

　　这张图跟刚才施主任的图不谋而合，我们认为财务管理面临第二次转型的挑战，如果说70、80年代随着公司的设立，市场经济的确立以及随着会计制度的转轨，70、80年代最重要的还是在于财务会计的核算和资金结算。随着成本压力的加大到了90年代已经从传统的会计核算变成了成本管控，在这样的阶段企业的理念大概在我们公司当时的理念，叫质量决定生命、成本决定寿命。而现在呢？在刚才讲的那种背景下，财务的定位应该从原来的管家，现在应该叫出为将、入为相，在内部你应该作为大宰相，而对外你应该有扩张的举动，主要的认为怎么样策划并购，怎么样推动整合，这成为了CFO需要考虑和研究的重要话题。

　　策划并购，其实并购的过程我觉得是个斗智斗勇的过程，我觉得每次看到米、阿并购的案例和过程，我都觉得这个过程非常值得学习和研究，其实10几年对于一个钢厂而言不算很长，但是从一个名不见经传的小厂变成全球第一，在这个过程中米塔尔对于并购，应该说它的很多案例都是非常经典的，最静电的还是还是06年他收购阿塞洛的这个案例。其实在策划并购过程中选择谁、并购谁、以什么方式在什么时机并购都是非常重要的。从并购的过程来看的确非常困难，从欧洲开始，阿塞洛所有的股东包括欧洲政府，一而再再而三的抵制，从读完计划，从请白衣骑士，甚至说服欧洲政府改变法律拒绝，但米塔尔非常的弃而不舍，他放弃了优先股的持有量，甚至放弃了可以在董事会里面可以优先提名的权利，虽然米塔尔是收购了阿塞洛，但公布的名称是阿米，所以最终结果可想而知，他得到了绝大多数阿塞洛股东的支持，取得了并购的成功。

　　从实际来看，为什么06年他提出这样一个并购，其实认真想一想这是情理之中的，当时米塔尔提出收购不是突发奇想，这个时机已经成熟了，在06年之前，我大致算了一下，米塔尔进入钢铁行业是在95年，95年开始基本上发展没有开始，以每年超过1家的速度在并购，在08年已经并购了18家公司，在他提出并购阿塞洛之前的产能已经达到了6000万吨，在北美、东欧都是有控制力的钢铁公司，只有在西欧没有，所以他这时候提出来并不是一个穷小子，而有6000万吨的控制能力，终于他变成了一家全球钢铁行业的领导者。

　　我们看到了米塔尔并购的光彩一面，但其实并购也有危险，据相关调查，75% 的并购是以失败告终的。为什么？其实比并购更难的是整合，并购完了以后你是不是能够有效的整合公司可能是更大的风险。从失败原因来看可能更多的是在整合阶段，文化差异太大，大家对行为评判不同，领导层不明晰，甚至领导层的价值取向都有所不同，这些问题使得整合过程非常复杂。而且从整合来看，失败的成本更高，可能是双倍的。在整个开始策划并购到最后整合这个阶段都有风险，但如果是在整合过程中失败的话可能企业需要付出的代价会更大。

　　所以CFO需要考虑在合适的时机选择合适的对象之外，更大的难题是如何成功实现整合，完成你之前设定的想法，这个整合更是一个需要关注的话题。在整合过程中可能有需要头绪要做，我觉得作为一个CFO起码有三条线要做。第一个是控制风险；第二要掌握自己可以掌握的资源促进整合方案的协同；另外要抓好绩效管理这条线，这是一个指挥棒。

　　使更好成功，我觉得一个是标准化的输出，一个是流程。控制整合风险，掌握安全边际。目前我们在企业内部正在推出一套标准化的系统，更大的意义是这套系统里面可以体现你的内控流程和信息系统。

　　促进协同方面，CFO也有义不容辞的责任，应该说实现协同效益达到协同目的是实施并购最根本内在的一个动力，而且可以实施协同要做的工作非常的多、非常的庞大，涉及到管理、生产、渠道等等，我觉得起码在这个过程中CFO有三个角色需要扮演。首先是协同地图的描绘者，可以协同的工作很多，先做哪个，做哪个对公司的价值最大、而且阻力最小，所以这个地图应该有个坐标。第二个角色，CFO在这个过程中应该是协同的促进者；第三个角色，CFO也是一个协同亲自的操刀者。

　　第三条线是绩效评价体系，研究绩效的专家认为，绩效重塑可以重塑一个企业的基因所在。金融教授一直喜欢用海尔这个绩效评价的案例，它其实是可以使得一个刚刚完成并购价值观不一样的公司有一个统一的边界，统一公司的目标引导思维模式，最后目的是在过程中增加动力、减少阻力。

　　整个并购的过程，从寻源到最后并购之后的整合过程，应该把它变成一个价值创造的过程，那么在整个过程中应该说CFO具有非常重要的职责，但一直放在CFO心中的就是这只价值手，只有这样股东的价值才会得到增加，最后的并购才能以成功而告终。

　　刚才是我们对并购一些粗浅的想法，如果有不当的地方希望大家指正，也希望跟大家一起探讨这个话题，谢谢大家。