林海峰：中国中小企业的时代转型(3)

　　我们今天的时代有点像香港、日本在六七十年代，实际上日本的汽车在六十年代以前也是低端产品的代言人，日本丰田第一辆汽车也像吉利汽车一样敲出来的，没有什么技术。所以现在这个时代我们必须要抓住。另外我们传统文化里蕴含着很多有价值的东西，另外中华民族是世界上独一无二几乎完全不排外的国家。目前中国市场也已经很成熟了，所以做品牌是战略性的问题，大家一定压重视。

　　做品牌要考虑到铸就企业的精神，中小企业不太看重这个，我们老板看重什么？考核，这个方向绝对是不对的。我本生做过考核，也做人力资源管理，我告诉大家考核是什么东西？考核是必要的，但不是最重要的。考核像督队。

　　同时我们要加强我们的产品品质和服务品质，逐渐跟我们运作系统联在一起。下面讲的话题是创新，由于前面提出来我们的产品要快速更新换代，所以我们生命周期会越来越短，另外是社会价值的多元化造成了产品多元化。

　　我们要为创新造成相关的环境，最核心的是打破对人的约束，我发现很多企业愿意建立这样的制度，愿意把每个人管理成像幼儿园孩子一样，尽量规规矩矩。实际上企业的竞争力、创造力不是来源于经营人士，而是来源于每个经营的员工。

　　我告诉大家两个例子，所谓创新不是说我们要做什么高投入。据美国考察，日本战后很穷，本来二战前社会经济化也不强，去美国看到超市很惊奇，突然冒出一个思想，这不就是一个仓库，我的仓库为什么不能这么管呢？就诞生了可视化管理的思想。我们去看超市时有没有想过与你的仓库有关系呢？没有吧。我们很多人选择知识、选择人才的时候，会关注这个人有没有干过这行，其实不是很重要，知识可借鉴是跨越行业的。

　　另外是远洋运输业，在上个世纪五十年代，远洋运输业大萧条，箫条到整个行业都要撤掉了，后来采用两个新技术，一个是在码头的滚装装卸，还有一个集装箱，这使同一艘船装的货物来说就赚钱了，而且变成好的行业。而且这两项技术在铁路、公路运输上已经用了两百年，你说这算不算创新呢？所以创新并不一定高投入。

　　最后一点谈运作系统，提高运作效率是我们应对成本的最根本的途径，说到底我们前面都是准备，最终我们做出产品来要花的钱少，赚的钱多，最终我们实现它是要靠运作体系的提升，我们中国提升企业效率的空间有多大，我讲一下无锡电动车的一家企业，这家企业效益能够提升到什么程度？现在60多人做一条生产线，一天做100多台，现在可以减少18个人，可以达到日产400台，而且还不加班，你算一下前后多少差别。劳动生产力在中国企业里蕴藏的潜力几乎没有办法想象的大。可以告诉各位，你们大部分企业翻倍绝对可以实现，有个别机械行业的企业翻几倍都可以实现。你觉得不可能的事确实会发生非常大的变化。我们中国企业以前不重视这点，所有精力放在了市场，而现在这个时代就提出了要求。

　　提升效率有条件，很多企业把它看成很低端的活动，我要告诉大家这是战略活动，是一把手活动，另外需要整个企业运作模式的理念更新。刚才谈到6∑，谈到精益管理，但是到具体工厂里大家还不能接受。比如计件很多企业都在采用，但是这掩盖了很多东西，对于计件人越多越好。没有看到实质问题。如果理念改变不过来，碰到具体方法就用不好，用到一定程度有退缩了。

　　还有是充分的组织和动员，为什么一把手动员，就是要持续改进，不能冒进。全员参与，逐渐改进，这是长期的基本运作原则。我们做全部的提升目的是什么？第一要保证你的战略目标。比如你产品的创新也好，你的品质也好，另外保证品质，提高生产率，降低成本。有关运作体系的事情，整个运作体系是战略问题，不是具体生产现状的问题。

　　下面简单讲一下我们咨询公司，现在国内开始产生出一种新的咨询需求，我们现在强调的咨询是承诺价值的咨询服务。比如我在这家公司提出的承诺，大家看看，这是某家机械企业现实的指标，作为生产型企业，一次检验合格率，我认为90%以下都不好意思说的，而它低成这样程度。通过一次变化，使你很多的绩效指标以几十的速度成长，如果一年做一两次，想想你在外面炒股票，能不能保证一年20%的收益率。

　　我们现在咨询就是朝这个方向，原以为企业创造实实在在的价值。另外我为大家介绍一下定制化模式，原来大家看到的成熟软件产品都是右面红色的，软件公司根据公司情况设计软件，然后咨询公司进行适应。现在对于中小企业也一些新的方法，我们首先对它进行梳理和完善，制订战略规则，根据规则制订软件，我们软件公司主要做外包的。

　　我们绿色模式，刚才谈了成功的案例，这是新型的软件方法，跟大家推荐一下，话题会很深，由于时间关系就不跟大家讲这么多了，希望今天的话题能够引起大家的重视，希望大家回去后更多的去思考，谢谢大家！