孙大伟陈金炳谈商学院EDP与企业关系

　　2008年4月22日下午14：00-15：00，北京东易日盛装饰股份有限公司人力资源总监孙大伟，携手北京五洲君士公关公司策划总监陈金炳做客新浪财经嘉宾聊天室。以下为访谈实录：

　　陈金炳：首先介绍一下今天的嘉宾，他是来自北京东易日盛装饰股份有限公司的人力资源总监孙大伟先生，非常感谢您光临新浪访谈室，参加2008商学院EDP与企业关系的系列访谈。我们想通过系列访谈、现场论坛以及《第一财经日报》特刊，来增进商学院EDP和企业之间更好的相互了解，为大家搭建一个沟通和交流的平台，从商学院的角度需要展示自己的师资和课程，包括可以给企业提供哪些方面的服务和价值，从企业的角度需要更好的来梳理自己的需求，然后寻求商学院更多更好的智慧支持，来构建一个双方友好合作的基础。

　　今天我们邀请孙总更多的是希望您能够从企业的角度来谈企业对管理团队、对管理培训的需求，请您来谈谈商学院、培训机构和整个管理培训行业的发展概况和趋势。

　　孙大伟：非常感谢主办方给我们这次机会。我想正好也用这次机会和各位朋友来交流我多年在企业人力资源管理方面的心得，尤其是在培训方面的一些心得，希望对大家能有一定的借鉴意义。

　　陈金炳：我们知道东易日盛的规模比较大，在装饰行业应该处于龙头老大的位置，您作为东易日盛的人力资源总监，请您首先简单介绍一下东易日盛在用人以及培养人方面的一些战略部署和安排。

　　孙大伟：我觉得员工分为两部分主体，一部分主体是属于编制员工，这部分员工目前有2500多人，同时还有一支庞大的施工队伍，这个是属于编外的。

　　从用人角度来看，首先第一点就是诚信，诚信是做人的根本，不管是对各个层次，各种类别的人员，诚信是第一位的，诚信、真诚是第一个用人准则。第二个方面，是从专业角度来讲，要符合岗位要求和岗位职责相匹配的人，这是第二个用人准则，人岗匹配。第三点作为快速发展的企业，每年以30%—50%的速度发展的企业，他的学习能力，他的悟性，他的潜力怎么样，这个非常重要，企业发展壮大也需要我们员工不断地去提升自己的学习能力，提升自己的水平，这样才能满足企业日益发展的需要。从大的方面讲用人主要就这三点。

　　从培养的角度讲，东易也会有许多举措，我们针对高管，高层梯队，针对中层梯队，还有我们基层的员工，会有不同的培养方式。针对高层高管的培训，我们设置有英才班，这个英才班会邀请到全国甚至是全球顶尖的一些教授，以及一些知名的企业家，或者一些行业培训机构的非常知名的老师，来给我们授课，我们目前已经举办了两届，共有十几期这样的培训。同时我们也会派一部分人出去参加一些论坛进行交流，国外的论坛以及国内行业的论坛，或者管理的论坛，我们会派一些人去参加这些培训，这是针对高层的培训。

　　另外我们还有其他很多的办法，比如说我们有高管的轮岗，在高层内部，包括我们前任的总监去做我们产品销售事业部的老总，实际上这是对他能力的认可，也是东易培养人才的一个方式。也会有前端的分公司的总经理回过头来去做我们企划部的总监，这样轮岗有助于人的全面能力的提升和复合型人才的打造。

　　针对高层梯队这一块，我们也有相应的措施，我们每一年都在做干部的盘点，然后针对高层的人员，结合企业的发展需要，进行针对性的培养方式，比如我们今年一直在做的一个计划，针对高层梯队会有三个阶段的培养。第一阶段侧重业务的实践和管理的基础，第二个阶段侧重一线的实地考察和交流，第三个阶段侧重管理理论的提升，最后通过“赢在东易”这样一个高层选拔的活动，从经过培训的人员里，选拔出来相关的高层梯队的人，走到实际的领导岗位。

　　针对中层这一块，我们目前也在做一部分工作，但相对来讲做的还不多。针对中层，我们主要是以各个区域大的事业部主体来培养，日常会有部门的总监去负责带这些人，同时针对这些人员，我们也会有训练营，事业部自己也会有训练营，去提升中层的能力。中层这部分是至关重要的，是承上启下的一个群体，目前是由200人组成的一个团队。

　　针对中层梯队这一块，提到了黄埔训练营，实际上我们做了很多期了，我们很多中层都是通过黄埔训练营来打造和培养出来的，让员工当中非常有潜质的人能够脱颖而出，我们会通过黄埔训练营这种培训方式去提拔。

　　这是我们培养和培训人的主要方式，同时针对一些专业的人员，比如像设计师，设计师应该是我们专业人员最主体的一部分，我们现在有七八百人的设计师团队，针对他们这种专业的提升，我们也有设计师的培训，设计师沙龙，设计师训练营，包括设计师评级，我们已经做的很规范，也是在行业率先来做的，引入这些先进的管理方法，同时我们还不断去完善，目前很多设计师已经脱颖而出，有主任级、副主任级，包括优秀设计师，所以这些人也是东易发展壮大的一个主要群体。

　　陈金炳：我们在前期沟通的时候，您介绍到东易日盛除了在装饰方面要继续加强专业的龙头引导地位以外，还要更多地做多元化的集团发展、业务拓展，随着企业的转型，对整个人才，特别是管理团队应该要提出很多新的挑战。在您做人力资源管理的过程以及培训的过程中，您觉得主要面临哪些困难或者挑战？

　　孙大伟：企业的战略转型和业务发展，实际上对人才提出更高的要求。原来我们主要是家装，现在相当于向产品方向做整体家装的解决方案的转型，对人才的复合要求确实很高。要既能够运作服务型公司，同时以后还需要把我们的产品打包到服务当中去，给客户提供一种完美家居解决方案，对运作能力就要有一个提升。

　　困难在几个方面，第一个方面就是专业知识，以前对于高管团队来讲，更多是搞好营销和搞好团队管理基本就OK了，对于设计有一定的基础知识就OK，怎么样带好设计师团队就OK了，不需要很深的专业知识。对于施工这一块，他有一定经验就可以，但是对产品不一样，必须要熟悉我们的产品知识，同时怎么样把我们的产品结合我们原有的一些家装的业务，整合提供给客户，他需要有产品运作的能力、产品营销的能力、产品知识，作为我们业务一线的高管团队，他们需要这些方面的能力。对于我们后期团队也就是事业部，他们支持一线打仗的队伍，也属于业务的队伍，他们整体产品的营销战略，产品体系的架构搭建，产品运营能力的提升，如何向前方有效地输送这些炮弹，对于他们来讲，在产品的架构，产品的宏观运作方面也是需要去提升的。这部分人很多是从原来家装里的一些高管转过来的，同时我们也从外部吸引一些原来做产品的一些高管，做产品的高管更倾向于专业性，我们培养出来的团队更倾向于管理，这个我觉得是第二方面的挑战，就是对于产品运营和运作方面的挑战。