罗辉陈金炳谈商学院EDP与企业关系(2)

　　陈金炳：集团的不断调整使LG商学院成为一个战略传播的平台。核心的课程研发出来以后要达到好的教学效果，师资是非常关键的，您能谈一下LG商学院的师资构成和要求吗？

　　罗辉：LG商学院80%的师资是内部的，20%是外部的。LG商学院内部能讲的东西是有限的，比如领导力和共同性的管理方法我能讲，具体的营销战略只有在一线工作的销售人员才是专家。但他们都是非常非常忙的人，而讲一个小时的培训内容需要投入10个小时来准备，这部分人不是专业讲师就需要更多的时间。如何保证这些专业的优秀的人上讲台是我们一直在思考的问题。

　　从十年前到现在，我们把50%以上的资源投入到10%以下的核心人才身上。每年重点培养一些核心人才，培养方法也很多，比如参加清华大学短期的MBA课程，北大光华的EMBA，目前EDP还没有派过。我们也会派部分人到美国，在那儿待一年比在中国待两年学到的要更多一些。

　　按照这样的方式我们每年培养20个左右的核心人才，这些人当中有部分内向的人不具备流畅表达能力，剩下来的人才具备讲课的能力。如何让具备讲课能力的人来给我们讲课？第一，对他们本人来说，到这里来讲课已经是一种荣誉；第二，他们在接受核心人才培养的过程中是属于LG的，作为LG的一份子，在这个层面上也是愿意讲课的；第三，我们引进的课程，或者是跟他们一起开发的一些课程，在讲课的过程中他们对问题的认识和理解也会提高，这方面也是愿意的。

　　接下来就是跟他们的主管沟通了，这个问题不好解决。比如我们为下属的某个子公司培养人才，下属的子公司也必须为LG的培训尽职责，他们的核心人才需要一年出来讲四天的课程。再加上我们专业化的课程研发及运营团队，这些都确保了讲师队伍的核心。

　　陈金炳：如果公司内部需要财务等专业领域的培训，在内部人员达不到要求和标准的情况下，你们会请外面的讲师吗？

　　罗辉：我们请过，最后的结论是内部的讲师更合适一些。大公司类似一个大社会，各式各样的人才都有，具体技术类的东西请专业的人士是必要的。我们之前提到20%的师资队伍得靠外界，但我们的最终目标是培养内部的人。比如我要开一门财务的课程，在中层学员中有些人对税务很厉害，有些人对会计很厉害，有些人对资金很厉害，可能他们的理论方面达不到要开发课程的程度，开发课程在这里成了最关键的问题，他们如果参与了课程开发就会具备一定讲课的能力。公司内部的人员投入进来再加上一个外脑，外脑的作用是把课程转化成LG能用的课程，这是我们的一种方法。

　　还有一个方法是改变外脑，让他了解LG。假如这两者实现，选择哪一个都可以。我们长期的讲师都是我们忠诚的讲师，外界的讲师找到不难，难的是这部分讲师不愿意学习LG内部的东西，他讲一天符合LG的东西，需要投入三到五天的时间来准备，但报酬只是讲课那一天的报酬，这里存在投入与收入不平等。但是他真正要做的话是需要投入那么多的时间的，需要开发案例，进行访谈，需要深入了解LG内部的东西。

　　陈金炳：商学院也有开发案例的需求，如果把LG作为案例开发的对象，商学院组织专门的团队做前期的调研，在这个过程中对企业有深度的认知，在案例开发的基础上请商学院相关的教授做LG的外聘师资，这样能解决LG商学院的师资问题吗？

　　罗辉：在LG商学院需要外脑一起去开发的课程是中高档的课程，但中高档的课程的受训对象不太多。我们跟商学院没有签定长期的合作协议，商学院一个项目几十万、几百万对公司来说成本太高了。摩托罗拉大学的师资管理是这样做的，比如一门领导力的课程，从总部把课程拿过来后在中国进行讲师的培养，选择讲师的时候选择二流大学的老师而不选择拔尖大学的老师。摩托罗拉大学能保证外围老师的订单，这部分讲师就能忠诚于摩托罗拉大学。我们内部的订单是非常有限的，讲师辛辛苦苦研发了一门课程顶多也就讲两次了。这也是师资难解决的问题之一。

　　陈金炳：如果把案例开发过程中形成的成果拿到商学院去讲，每一次的课程中都能够使用LG开发的新案例，也就能够解决重复使用的问题了。

　　罗辉：商学院或者商学院教授是否愿意，在成本很少很低或者免费的情况下为我们做案例开发也是未知。韩国的首尔大学是非常有名的，首尔大学的管理学教授需要跟LG做出一个项目来发表到学术论文上来保证他的地位。在中国情况不一样，很多商学院不会拿着自己的科研经费为外资企业免费服务的。

　　陈金炳：课程开发出来，相应的师资到位以后，进行教学实施和教学管理，最后有一个评估的环节，您怎么来看培训的效果评估问题？

　　罗辉：评估当然是很重要的，培训要讲投入产出比的，这个东西不能量化，如果谁有了量化的标准就成了教育界的教父。

　　我一直强调培训是科学和艺术的结合。培训需要有严谨的工具和流程来控制，一般常说的课程开发流程有ISD、CBC，以ISD为例，需求调查，战略分析、学员分析、业绩分析之后，课程设计，设定目标，确定内容，设定评价方法，然后进行课程实施，最后按照你的评价工具进行测量，学员回到工作岗位上，再考核他们是否在实际的工作当中运用了，这是整个的流程。

　　我之前把很多精力放在后期的观察研究，后来发现与其在末端做事后管理，还不如把更多的精力放在前端。对前期的需求调查和课程设计投入更多的时间和精力，做这方面的努力和调研。影响绩效的原因有很多，如果这些原因是因为缺乏知识或缺乏技能而存在，通过培训是可以解决的。学员目前的技能和知识水平是什么样的，我们想提高到什么水平，这是目标设定。提高的过程运用什么样的方法以及内容，这是教学方法论了。这些课程都严格按照科学方法完成设计及运营，跟前期绩效紧密挂钩在一起的。在分析和调研的过程当中发现的问题用培训解决不了的时候，我们就不培训了。只有在培训对象因为技能、知识的欠缺影响绩效的时候，我们会开发一个课程，用培训的方式解决。

　　培训的过程等于是治疗的过程，治疗过程也应该有科学的方法。知识方面要照猫画虎地做一遍，再用学到的东西分析一些案例，拿到这样一个知识去分析我们公司类似的问题是什么？知识层面提高了之后，在具体工作当中要怎么实践，需要制定你的计划，征得同意才能实施。

　　在单纯的培训层面上有满意度评估，学员培训完之后有多少分的满意度评估，是学员直接进行评估。还有学员回到工作岗位后的行为变化过程，会给学员的上司一个问卷，填写你的下属回来之后有什么变化？我们对未来CEO培养的对象，是跟进式的服务。只要企业存在就需要商学院。在我们眼里我们的员工都是患者，我们是改变提高员工的绩效，为员工提供解决方案的医生。我们主动过去和患者主动过来都可以。

　　陈金炳：这是一种比喻。商学院经常困惑的是，企业送进来的人花了很大的代价，投资希望有回报，在前期也有类似市场谈判的过程。那么进来的学员是像普通学生一样乖乖地听，还是作为客户来对待？LG商学院怎么看待你们的培训对象？还有一些很优秀的员工目前已经做得非常好了，公司想把他往更高的层面培养，对于这种需要提供前瞻性知识的学员来讲，您是怎么看待的？

　　罗辉：从管理学的角度看，问题的定义是理想水平和现在水平之间的差距，或者是现在水平跟未来理想水平之间的差距。绩效低下的人是我们培养的对象，需要拔高的人员也是我们培养的对象，更多的应该是对需要拔高的人进行培养。

　　是学生还是客户是教学方法上的问题了，我们以服务的态度跟他们接近，成功的培训需要满足四个条件，四个条件有机结合在一起才能成为一个成功的培训。首先学员要有很强的参加培训的欲望，最关键是他的动机。第二，课程内容必须是符合这些学员的，是提高能力还是培养方法，课程内容都是很重要的。第三，需要很好的讲师，讲师不仅帮助提升，还要帮助治疗。第四，要有课程的运营者和管理者，这个人对课程的影响力更大，要保证老师有充足的时间从理论方面专注于他的教学，要保证学员学习的热情和学习的过程，还要保证学习的环境变得更好一些。

　　是作为学生还是作为客户需要探讨，好的方法有很多。有的培训是来了之后吃好喝好，住五星级宾馆，九点上课，四点半就下课，晚上还能喝酒，这是一种方法，或者是来了之后对他冷淡，课程作业也很多，这也是一种方法。

　　我们公司晋级教育的培训是对我们的精品课程之一，从一个层级要向另外一个层级变化的时候必须要参加我们的晋级必修课程。这个培训是晋级的必要条件，如果这个培训过不了，肯定晋不了级，学员是非常愿意参加这个培训的。

　　这种情况下学员的动机是肯定的，不管怎样他肯定想通过这个培训。在这样的前提下谈到培训方法，我们提前一个月选定参加培训的人员，先让他把应该学习的知识都学完，真正投入的时间是25个小时就可以了。在掌握了这样的知识之后进来培训的过程，过程是很严格的，课题也有很多，整个的过程中讲师不讲课，更多的是出课题，有什么问题给你指导，给你回答，作为辅导的作用。

　　这个课程是非常非常艰难的课程。首先压力很大很痛苦，然后课题量很大、学习的艰难程度也高于其他课程，奇怪的是这个课程的满意度比任何一门课程都高，平均的综合满意度5分满分的时候，达到了4.7分。我们去年运作了好几十期，最终的平均值是4.7分，这是不可想象的。我们用了科学的方法、过程也精心的投入，课程的满意度是非常高的。这是专业的HRD人员应该做的事情，在十多个评价评估问卷中，培训环境及服务只能占一项，在其他的内容，在掌握的程度方面做更多的努力，整体分数还是能很高的。

　　这门课程是LG集团共同的课程，在每个环节、每个细节倾注了非常多的努力。所有的课程以秒为单位计算。考试8：30开始，9：20公布成绩，9：30准时开始结业仪式，领导参加晋级教育的开讲仪式，会提前几分钟到，到门口等着，到点才开门进去。

　　大家更看重的还是专业的价值，包括讲师在内，未来的市场也会要求讲师的讲课技巧要好，但是最重要的还是要有好的内容。

　　陈金炳：您的主要工作是作为LG商学院的一个运营管理者，讲师身份是您一个辅助的角色吧？

　　罗辉：我每个月上讲台的时间不多，三到四天。我个人的角色是站在一个整体的角度，宏观的角度来看待我们的员工，组织的方向，未来的方向，或者向什么样的方向变化，我需要做一个预测。

　　陈金炳：好的，非常感谢您参加2008商学院EDP与企业关系系列访谈，也非常感谢新浪网友对我们这次活动的持续关注，谢谢大家。

　　罗辉：谢谢各位。