罗辉陈金炳谈商学院EDP与企业关系

　　2008年4月24日下午17：30-19：00，LG中国商学院创始人罗辉，携手北京五洲君士公关公司策划总监陈金炳，就商学院EDP与企业关系等话题展开对话。以下为访谈实录：

　　陈金炳：您是中国LG商学院的创始人，首先请您谈谈LG商学院的创立背景，从培训中心转化成商学院之后，除了名称上的改变之外，它的定位和承担的功能有哪些方面的变化，将来要承担怎样的使命？

　　罗辉：首先在培训对象方面，在最初的时候，一般的员工也作为我们的培训对象，成立商学院之后，把高层作为核心培养对象。第二，企业商学院的职能向供应链范围扩展成为一种趋势，例如惠普商学院有专门针对供应链进行培训的，针对惠普内部员工有培训中心，惠普商学院单独作为一个盈利机构对企业是必要的，我们也会逐渐把一些核心的东西拿出来进行分享，但这方面不会太多，不超过20%的精力来进行这方面的工作。

　　企业商学院首先要为企业服务，努力经营来盈利和创造价值，同时为社会为供应链提供一些东西也是必要的。LG作为跨国企业，内部有很多的资源和经验，能够把所有的工作做得很细。LG商学院20多个高学历的人10多年一直在做这件事情，在课程开发和授课方面已经非常专业化了，我们这些专业化的东西传播给供应商和代理商是足够的。LG是非常优秀的企业，但是在中国这样庞大的市场里，在老百姓心目中还没定位成世界上最优秀的公司，在我们的企业品牌知名度没有那么高的情况下，老百姓还不会认可。我们来中国的时间较短，品牌知名度是下一任的使命。

　　LG内部的人才培养，以及为供应链上紧密相关的对象提供必要的培训服务，是我们的定位。

　　陈金炳：您说过要把LG商学院打造成为一个绩效提升的领航者，具体如何实现？

　　罗辉：这是我们的愿景。企业商学院具体的产品是培训课程。我们的培训课程演变过程很多，在90年代的时候，是从总部拿过来一个课程进行翻译，然后进行授课。培训层面是以中低层面为主，很多案例也不符合中国的文化，把措词和结构改一下就用。在中国的经营过程当中，发现各式各样的问题要解决，对员工的要求也是各式各样的，从总部拿过来的案例就不适用。我们需要开发出新的课程，这就要求我们做HRD的员工具备很强的研发能力。

　　LG商学院经历了12年时间，在这个发展过程当中，我们内部沉淀下来的专业和经验让我们具备了独立研发课程的能力。我们不是内容专家和流程专家，我们会根据公司经营的需求，根据员工的绩效问题，根据他们工作所需要的技能和工作态度的变化快速开发出适合他们的定制化的课程。这是我们很强的一个竞争力。严格把企业商学院当成企业就具备了研发力和竞争力。能快速应对企业的变化，执行企业的战略，甚至可以为企业战略提供前沿性的建议。

　　绩效提升的领航者有灯塔和前瞻性的作用，是在我们从事的领域而不是所有领域成为一个领航者。我们所处的行业是快速变化的，竞争非常激烈，在这样的市场当中最核心的竞争力是速度。在外部的环境和我们的竞争对手变化了之后，我们如何快速地让员工也适应这样的变化？新的战略很好制定，高层察觉变化马上找到方向很容易，但LG在中国有4万多名员工，让所有的人根据公司的战略改变思维、改变工作方法是很难的。在这样的工作当中， LG商学院起到很强的凝聚力和传播作用，让所有的员工快速地根据公司的战略变化进行改变。