对话一：中国企业该如何应对国际化挑战(2)

　　西门子在人力资源开发方面对我们中国企业迎接国际化的趋势是什么呢？我总结了四条：

　　第一，必须大力实施人才国际化战略，我们每一个企业要想从容的应对国际化占，恐怕第一条就是要大力实施人才国际化战略。

　　第二，必须大力培养国际化人才。

　　第三，大力增强人力资源开发的投入力度。

　　第四，必须大力提升人力资源部门的地位。

　　我想这就是我们几年前对西门子公司考察以后，根据他们的经验联系我们中国企业当前正在思考迎接国际化挑战，我们从中得到的启发。

　　主持人：

　　非常感谢吴德贵先生！下面请张燕生研究员！

　　张燕生：

　　第一，向大家道歉我不是人力资源专家，我是经济学家，而且是研究外经的。

　　第二，我也没有吴院长那么谦虚给我八分钟我就用八分钟，因为我是外行就从头讲，什么是人才？我自己把人才定义为源于实践，经过长期经验积累而开窍，并且开了窍以后把技能用于实践。所以在我看来北大、清华的毕业生不是人才，仅仅是潜在的人才，可能卖猪肉。

　　什么是国际化的人才呢？国际化人才能够把它分成两种，一种是国际化人才是从事跨经事务由于，并且可能是为国际性机构提供专门技能的人才。什么是全球化人才呢？我把全球化人才定义为跟世界事务也许，而不仅仅是国际。与世界事务有关，并且具有全球视野，能够为全球视野的开拓提供某种技能的人，这种人我称他为全球化人才。

　　从目前中国的经济发展来看，我们对国际化人才、全球化人才有哪些变化呢？有哪些需求呢？为了参加这个会议，我大致想了一下，我个人认为有四个方面。

　　第一，中国过去是参与全球化生产体系。现在进入到探索和建立中国自己的全球生产体系，这么一个新的阶段。因此，要发展中国自己的跨国公司，在这个方面就需要与这个发展阶段相需要的各类全球化、国际化的人才。也包括研发、创新、设计、品牌、制造、全球营销、全球维修、全球的售后服务。

　　第二，过去中国参与全球生产体系主要提供加工组装，下一步我们要建立全球生产体系，我们就要在全球范围内配置资源，我们需要这种全球配置资源、全球综合运作的人才。我觉得从这个方面，我们需要构造一个更加国际化、更加全球化的开放环境，一个公平竞争的平台和一个能够支撑我们发展的全球人才支撑体系，围绕着环境平台和整个条件所需要的各种辅助人才。包括政府、社会、企业，我觉得这也是需要的。

　　第三，我们中国过去主要是劳工输出，输出建筑、输出工程、输出中医、中药、中餐的厨师这样的人才。我觉得下一步我们确确实实需要全球化的中高端人才，包括现在我们非常弱的商业银行、投资银行、基金、券商等等这些方面所需要一些专才。也包括我们具有全球视野和全球能够做的律师、评估师、会计师等等。

　　第四，过去我们是世界加工组装的中心，今后要从中国组装到中国制造再到中国创造，我们急需要文化创意这方面的人才，就是软实力相关的人才。从国家来讲未来20年是中华民族和平崛起的重要战略机遇期，也是内外矛盾的凸显期。所以在这个情况下，也应该是中国国际化和全球化人才辈出的时代，所以在这个方面我们非常期待中国的人才能够国际化、全球化。

　　主持人：

　　非常感谢来自经济学家张燕生先生，从宏观经济角度对我们的分享。刚才吴德贵先生从案例研究的角度进行方法的分享，张燕生从宏观的角度做了重要性和必要性的分享。接下来有请的卢在线林嘉仪女士！

　　林嘉仪：

　　谢谢大会邀请我参加圆桌研讨会，我先介绍一下我自己，我是林嘉仪。因为我是香港人，我自己的背景是在外国留学然后回到香港，从从事人力资源开始。所以我相信我在这方面有一些经验可以分享，今天这个话题说跟国际化的中国企业这块，很抱歉我没有这方面的经验分享。但是我相信我的人力资源参与国际化经验，从我没有创业之前这个公司是跟跨国公司可以跟大家分享一下。

　　中国的外企其实在1995年、1996年甚至是更早的时间已经面临挑战了，它们在中国是外企。他们总部在欧洲或者是美国，他们也开始面对怎么样在中国总部它的人才国际化，跟总部在外国的专家怎么样可以把自己本地的员工进行更好的沟通，也可以把中国企业从自己的要求方面出发。

　　的卢在线没有创业之前，在1996年的时候，因为这个公司它有一些架构的影响。所以中国区以前是一个非常独立的机构，从大中国区整个管理团队来讲，我们要在中国里面把它借管。所以1996年的时候，我更多的时间在中国，也开始更深入跟中国员工接触。这时候我们有一个很大的挑战，因为这个公司在1996年的时候在中国已经非常得成功，他们有非常好的业绩，已经有两到三百名的员工。我们要把本地员工很快速的国际化，我做人力资源管理的时候，业绩已经很好了，员工还没有国际化，我为什么要改变跟着你走呢？所以也有很多的问号，我们中国的员工做得很好，为什么要跟着你们改变呢？一个最根本的问题他们会问，为什么以前我们在内部的沟通可以用中文，我们写Email都可以用中文，现在不能了，要开使用英文跟外面沟通。所以在我最基本的人力资源工作这是最大的挑战，从哪一方面开始呢？我们第一步开始做了很多内部的沟通，在企业里面有任何的改变，要做国际化的基础，人力资源第一部分就是沟通。

　　这个时候我们亲自沟通多要比沟通少好，因为员工不愿意改变。但是当他知道你这个改变对他个人有什么好处，他自然有一天跟着公司改变，这是第一步我们做人力资源方面的工作，内部沟通渠道的改变。内部也有很多培训，但是这个培训往哪方面走呢？我们有很多渠道让他们知道，我们今天的改变有一个方向，对他个人有什么好处，我们引进外面的沟通，让他知道今天公司再往走的时候，有一些核心骨干已经改变了，所以在这方面我们引进很多不同的培训，希望从核心的骨干能力方面让他们改变。比如说他的薪酬和福利，他的绩效管理。让他知道现在公司的改变，也有其他的系统跟他一起评估他。

　　做了几年以后，我们不停在外面引进一些国际化的或者跟我们核心骨干匹配的人才进来，希望这群人可以带动内部的员工往这个方向改变。到2005年，我们从最底层开始，今天有很多企业要做任何国际化的改变，今天我们很多年轻一辈从一个毕业生开始，所以在05年我为公司建立第一批的培训计划。希望从最底层开始，在国际人才方面有最基本的能力和才干，也希望这批新学生可以带动老员工向这个方向走。

　　主持人：

　　非常感谢林嘉仪女士实践操作的分享，他从沟通以及国际化核心素质模型的建设，以及国际化核心人才体系建设的培养。接下来有请来自北京嘉和知远咨询有限公司合伙人李生！

　　李生：

　　大家中午好，我是嘉和知远公司的李先生！我先介绍一下这家公司，因为我本人跟咱们大奖已经合作了三次，在现场也有很多新到朋友感觉非常亲切，也感谢主持人和组委会给我们这个机会。我们主要的服务领域是在人力资源管理领域，主要是咨询方面。如果说我们的特色其实很简单，我们服务的企业绝大多数是大型的国有企业。另外，我们非常擅长给已经有理念、已经有团队，甚至是已经有咨询方案，但就是无法落地的企业帮他们把方案推行落地，我想这是我们给企业带来最大的价值。

　　作为HR的咨询机构来讲，关于这个话题我想主要从三个方面来谈：

　　第一：我主要谈人才国际化，因为这方面我们积累的经验比较多一些。我觉得今天的话题特别及时，而且应该引起各个企业的重视。引用王主任的话叫教贵当机，这个事情应该马上关注。从宏观层面来讲，经济全球化已经不用解释的。比如说金融机构、IT机构，甚至是在超市选购东西的时候我们的跨国企业也非常多。现在即使是国内的企业很多创业人才也都是国际背景的，带有国际经验和海外视野的人才。像80后的人才，今后他们将成为企业的主要员工，这种新生代应该说在他们的思想里面有很多的国际化元素在里面。因此我想今天这个话题应该是很重要的，而且为今后企业长远的发展来讲是一个非常及时的话题。

　　第二，人才国际化的进程，应该是一个循序渐进的过程，而且它不是一蹴而就的。我认为现在这个阶段应该是一个初级阶段。中国的改革开放已经几十年了，我们中国企业走出去，国外文化进来仅仅是这几年才开始。另外，国外一些企业进来之后，也开始对国内的企业、国内的规则开始进行一些处理。这个过程中我觉得只是一个初级阶段，在这个过程中大家对国际化人才有了一些初步的。比如说最开始的语言首先要过关，整个的教育经历，包括是不是有海外的工作背景等等方面。但是我觉得这几个方面都是比较简单的，更深层次的视野方面，包括你在跨国的适应能力在海外当地遇到各种情况独立的生存能力等等方面，我觉得这个是很难用一些测评工具测出来的，需要一些实践。因此我觉得中国企业还需要花一段时间来建立自己的国际化人才标准。

　　第三，人才国际化。因为国际化人才它是名词，我想人才国际化我想谈两点，他应该具备一个非常高的素质，而且有非常好的国际化潜力。另外，需要一个国际化的过程，这个过程是要培训、需要一些经历、需要一些实践，这里我提的是学用结合。我服务过很多的大型企业他们也是国际化进程。但是他们很难是跨国公司，他们还是一个中国公司，只不过有海外的一些人才。他们需要做的就是对这些人才补充国际化的素质、能力和相应的经验。

　　在这个过程中，我觉得基本的能力素质和通用的准则和标准，需要给他们一些培训。比如说我的一个客户是国内大型旅游公司，他们在招聘的过程中，就会进行非常规范的国际通行规则的相关培训。在这之后需要一个时间阶段，应该说所有的东西不可能通过培训来界定。你需要真正去外国或者真正国际化的环境去历练或者是锻炼。我在访谈一个员工的时候，他说事实上在国内做很多强化的培训，但是发现到国外以后还是很多的不适应。你不会交流的时候要学会交流，你不会谈判的时候要学会谈判，你不会处理国际规则的时候你要学会处理。所以我觉得企业在处理人才国际化的时候，首先在选人方面要选到人才。另外是需要一个恰当的国际化培养方式，使人才成为国际化的人才。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　接下来有请明基中国营销总部人力资源总监李明伦先生！

　　李明伦：

　　大家好，我先自我介绍一下，我来自明基中国这边，我现在负责HR，我叫李明伦。明基在全球有亚洲、美国、欧洲都设有业务区。现在总共有45个国籍的人为明基工作。在此我就公司所了解到的一些问题跟各位共享，设备我觉得国际化的人才除了他的基本条件，专业知识要达到国际化水平之外。除此之外就是他的人格非常重要，因为大家都知道在国际上市场变化莫测，而且一个人在国外开发市场，通常他的人格特质往往会决定他怎么样完成这个目标。非常好强的人格特质是国际化人才的必备条件，国际化人才的可流动性非常高。不管在哪边，总部优秀的人才有海外留学的经历，往往会受制于家庭因素不愿意接受外派，这样的话会影响他未来的发展，光在国内做是没有办法真正成为国际化的人才。

　　所以可流动性不高的话，也不能成为国际化的人才。国际化人才既然是这么优秀和这么难得，我们怎么吸引这些人呢？大家知道，国际化人才的待遇一定要国际化，如果这个人才真的很优秀，相关的跨国公司他一定会用最好的薪酬待遇吸引这些人。相对，我们除了给他提供一些发展的机遇之外，待遇和福利也要跟上国际化的脚步。我们在培养国际化人才方面主要有几个种类：

　　第一，我们中国国内本地培养的国际化人才，包括海归人才。

　　第二，比如说在欧洲、美国雇佣的这些人进行培养。

　　相对来说各有它的优缺点，中国目前所处的阶段，如何增加外国人才对我们公司的认同感呢？这是我们非常重要的一课。而且我们要让他觉得，在中国企业不是中国人有机会做到最高管的位子，外国人也有机会，但是要根据每个人的表现公平的衡量。可能外国人的薪水比较高，我们根据国内相同人才的生产力怎么评估，哪些人发展上去比较好这个要仔细的思考。

　　如果是从中国本地培养人才，这也是不错的方式。除了人才之外，据我过去的工作经验来看，就是文化的冲突。在各个区域、各个国家都有不同的文化，怎么样跨文化的管理呢？这是一个非常难的难题。比如说同样一个课题在中国的行销跟国外的行销办法不一样，而且产品的设计也不一样。比如说美国的人来到我们这边早餐有馒头和稀饭等等，如果拓展这方面的人才也是非常重要的。

　　其次是企业文化的认同和差异，外国人才在别的欧美企业做过。让他们的企业文化跟我们中国企业文化慢慢的融合呢？并不是说欧美的企业文化一定好，我们的企业文化不好。我们要创造这样一个文化，这是非常重要的。因为这两者有差异，要因地制宜，所以文化的管理也是非常重要的。我们要寻求国际化的管理人才，我们要有一个全球化的系统架构，我们绩效考评，一定要建立这样一个架构。

　　最后，事实上我们企业里面招了很多国外人就是国际化企业吗？这个理解我们要转变，如果你的国外业务差距自己的业务30%到40%，才是国际化企业。就上述讲的几点，我们HR如何把管理思想落实到真正的行动上面，我想这是非常重要的。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢李明伦先生！他从人才待遇和发展机会的国际化、国际化过程中的本土化以及跨文化管理和支撑平台的国际化，这几个方面给大家进行了精彩的分享。非常感谢他来自跨国企业实际操作的经验，各位嘉宾都从自己的角度给了大家精彩的分享。其实中国在国际化的进程中，已经有一些先行者或者是先烈。我们众所周知比较成功的走向国际化的华为以及国际化的联想，以及在国际化的进程中间遭遇了小挫折的TCL这些企业都在做尝试。

　　中国经济不要像今天一样，仅仅只是呆在全球经济链的下端，我们想到走到上端有更多的收益，跨国发展恐怕是我们很多企业要面临的问题。人力资源从业人员跟我们讲到，我们企业根本不重视人力资源管理怎么办。在全球化跨国发展的过程中间，那是必定遭遇失败的。众所周知，比如说像华为，它非常重视企业的人力资源管理。我想问一下张燕生，不知道你对1937年科思关于企业起源的研究有什么观点呢？他一定会非常清楚的知道，企业人力资源开发和管理达到了什么样的程度呢？

　　张燕生：

　　我觉得作为经济学家来讲，我还是想强调一点，就是对在座的企业来讲中国现在是一个千载难逢的好时机。为什么这么讲呢？就是刚才我所讲的，中国前三十年过来，大家为中国的国际化做了巨大的贡献。未来的三十年中国需要什么呢？也就是说国际化人才，首先我们要知道未来三十中国究竟会为我们创造什么样的机遇呢？中国要开始有自己的跨国公司。

　　主持人：

　　因为我们在座很多都是人力资源理论，不了解科思是什么样的理论。

　　张燕生：

　　因为我们知道在经济学家中间的科思来讲是企业的社会成本，企业的社会责任，讲的是我们的人才出了国际化以外，不但要关心我们当代人，也要关心后代人，不但要关心企业的利润，也要关心企业的责任。不但要关心企业的利益最大化，也要关心到经济活动以外跟法律所相关的东西。

　　主持人：

　　我看到有一条关于科思它讲的企业起源，因为我们要用生产资料的交换成本来替代在市场上的………

　　张燕生：

　　科思的理论是什么意思呢？为什么需要企业这么一个社会的组织，科思的核心概念是交易成本。因为它认为企业在降低管理和运作交易成本方面比市场更有效，因此他不会说上家和下家的交易，而是需要一个企业的组织。

　　主持人：

　　为什么想让张先生讲出这句话给大家听呢？企业之所以有存在的价值，是因为我们要用企业内部管理人力资源的开发，劳动力之间的交易、生产力之间的交易来替代我们在市场上用商品的交换方式。如果说你的企业CEO明白这个道理，他一定知道人力资源的开发和管理是多么重要，如果他不知道这个理论让他请教我们的张所长，他会明白怎么样支撑这个企业走向更好的发展，然后才能谈国际化的问题，否则他连生存都没有必要。

　　如果是说CEO已经重视到了我们国际化的进程最重要的基础，我们要做的是什么呢？管理是企业的核心竞争力。最后一个问题我想请今天在座的各位跟大家分享一下，我们走向国际化的过程中间，有可能遭遇的最大的挑战是什么呢？

　　林嘉仪：

　　我相信最大的阻力是每一个个人，他可能都会对自己熟悉的环境或者是他做事情的方法不愿意改变，我觉得人对改变这块是最大的阻力。

　　主持人：

　　英国电信中国区的CEO曾经跟我分享过，国际化的人才到底跟我们本土企业家的区别是什么呢？他说他自己感受最深的一点，比如说他的老总习惯于天天到处搜集信息，泡酒吧跟人聊。包括文化、宗教等等特性，恐怕你指这有这其中的一点。

　　我看刚才吴德贵先生给我们做了一个案例的分享，你还有其他的企业研究案例吗？张燕生先生你还有话讲吗？

　　张燕生：

　　因为我是研究政策的，实际上关心的是未来三十年对企业的国际化究竟有什么需要？因为我们大家知道，从中国经济来讲有一个很大的困难，三十年前在座的朋友可能有经历外汇比金子还贵。三十年后我们这个起点，站在历史的新起点上外汇、美元比人民币要便宜很多。也就是说中国现在有1.65万亿美元怎么办呢？相当一部分买的是美国的国债，收益是4%，扣要通胀1.8%左右，然后每年可能会贬值5%。这意味着什么问题呢？现在我三十年积累了巨大的外汇主要是美元，下一步这笔钱是不是有比它用得更好的办法呢？其中有一个办法就是刚才我所讲的全球化，我们在全球化时代我们怎么能够有全球化的运作能力，而全球化运作能力的核心是人才。我刚才讲从未来三十年的发展对国际化人才，对人才的国际化，我们的时代究竟有什么需要呢？

　　主持人：

　　张先生给我们带来的观点其实是非常需要大家注意的，我们需要从宏观的角度、政策的角度、空间的角度、文化的角度，使得我们更好的理解什么是企业发展战略，在这个基础之上我们才可能成为战略合作伙伴。刚才张先生给我们提到的是从宏观的角度、经济的角度、全球化的角度，我们到底先去重视什么才使我们走向国际化呢？

　　李明伦：

　　只是说刚才我们提到欧美在国际化当中走了很久，百年企业或者是一百多年。但是我们中国改革开放30年的时间，所以这个阶段不一样。我不认为说我们国际化的进程或者说它的方式要仿照欧美这套，当然欧美有很多地方可以参考。比如说我们的民族性和员工管理的风格适应性，各方面都不一样，思想逻辑跟欧美的员工也不一样。如何创造一个我们中国国际化的进程也是一种挑战，因为不管是日本欧美，我觉得还是要走出我们自己国际化的路子。

　　主持人：

　　非常感谢，这句话是自信的人可以讲出来的。其实我们中国企业也的确需要这一份自信，因为我相信很多现阶段的百年老店，很多现阶段国际上的跨国企业，他从前也不知道他那条路是正确的。所以就像当年邓先生讲摸着石头过河，而在这个课题的研究中间，最重要的是我们客观、务实、踏实、进取，这些精神可以支撑我们不断的摸索中间寻求到最佳的方案，也是最适合的方案，不一定是现阶段看起来最国际化的方案，也不一定是现阶段我们MBA教科书最好的方案。

　　非常感谢大家太聆听我们的对话，以上观点纯属个人仅供参考。谢谢大家！