黎化民：国际人力资源管理现状发展趋势的启示(2)

　　在谈到组织面临的与员工相关主要问题的，如何克服人才的短板以满足企业的需求，很多企业面临无法快速提升技能以及当前和未来的业务需求，无法建立敬业并且适当激励机制的员工队伍。所以人才团队建设或者是文化建设，基于这些发现我们提出来中国企业较之国际化企业，应该着力在今后注意以下四个方面。

　　第一，加强战略性的思考。

　　第二，立足全局、着眼长远发展、准确定位满足企业发展所需要的领导力。树立创新意识，在创新中获得发展。塑造更加良性的企业文化，变革学习型的企业文化引导员工主动学习，从而提升人才团队的领导力。避免因为竞争对手能够提供和运用新的技能的职业机会，来使本企业的领导人才流失。所以企业要帮助自己的员工和领导人才不断的提高技能，提升他们的流动门槛。

　　第三，人力资本管理的效能，中国企业认为人力资本战略对企业的发展战略是有促进作用的，比全球的平均数字还要过，全球的平均数字是38%，稍微有一点帮助的是全球是44%，中国是43%。尽管在人力资源战略上，超过1/4的企业达到27%的企业承认人力资本战略还没有正式成文。但是当做这个发现的时候，我们研究团队和我们国际上的同事一起，对这个发现感到很有趣。作为一个中国人感到欣慰，中国的企业在人力资源战略上做的要比国际上好。但是另外一方面我们也在进一步深入的看，这个数据的来源到底是什么。结果发现，相当多的企业当他们在回答这个问题的时候或者深度访谈的时候，他承认我们有这个战略，但是这个战略更多的是流于表面化。我有一些口号、愿景和目标真正落地的有一些成形、成体系的战略说明的时候相对来讲有欠缺。后来我们感觉这个问题对于全球性的企业可能是适当的，但是下一次我们在研究中国企业的时候问卷的设计可能还要做一些调整，能够把真实的问题反映出来。

　　在识别某个组织、企业在人力资源管理执行如何的时候。但是一些具体的数字可能后面不容易看清楚，根据业务的变化调整人力资本，将员工的兴趣、志向编入计划流程，确定劳动力长期供需需求的预测能力，确定技术相应技能和能力的可用员工数目，以及不断的预报按日、按周预报劳动力需求的能力。中国的大部分企业相对来讲还是处在一个比较初级的水平，在回答吸引保留人才方面，相当多的中国企业回答有百分之六十多我和我的竞争对手相比差不多或者比竞争对手略差。敢于说我比竞争对手做的好的起来加起来也就是27%。人才流动率仍然相对偏高，比往年稍高加起来接近50%，与往年基本持平达到35%。低于往年比往年稍低的加起来不过百分之十几，现在人才流动越来越多的成为企业人力资源主要的挑战和困惑。

　　调查数据显示，中国企业人力资源管理低于全球的水平。主要的原因是什么呢？进一步的研究发现，他们发现特定人才能力和识别关键技能以及相关人士手段有关系，73%的企业在找人的时候大量用简历库，我从各个渠道拿到简历。员工自己的信息占到24%，技能数据跟踪库占到24%，相对于国际企业来讲有明显的差距。别人话一般是40%这样的水平，回答其他的企业占了很多，达到16%。这里面包括亲戚朋友的介绍或者是其他的一些通过私人的途径找到，我们自己可以回想一下当我们企业里面缺人的时候，我们HR通常怎么做，我们业务部门通常怎么做。习惯的是在我的脑海里面、在我的信息网里面、在我的朋友里面有没有这样的人，打给朋友的电话、打给合作伙伴的电话，比打给猎头公司的电话要高的多，这是我们的现实。

　　从人才的发展角度来看，多数企业认为在中国在职培训、传帮带的指导和轮岗是促进人才发展队伍最有效的手段。而相对于其他国际性的企业来讲，更加重视可能是综合性的学习。甚至通过计算机或者是网络的培训以及传统的培训手段，我们在这里培养人才大家承认轮岗也好、传帮带也好或者是在职的培训是主要手段，而相对于国际企业现在更加强调是综合性的学习。

　　在信息化建设方面，相对来讲我们和国外差距不大。但是在借助人力资本数据和信息做出人力资本决策的有效程度上，我们和国际上的企业存在着一个明显的差距。中国企业一般有效的才19%，而国际上的企业达到45%。比较有效我们占的比例比较高，过去几年开始重视信息化的建设，开始重视运用信息化作为手段来帮助企业提升管理。

　　具体到阻碍信息化特别是人力资源管理信息化上，做出决策的最大障碍因素有哪些？这里面列了一些因素，前两个因素系统集成方面我们和国外的差别不是很大，企业财务用的是SAP，人力资源可能是国外的软件也可能是国内的软件。人力系统资本集成较差，招聘我买的是某一家，培训我买的是另外一家。绩效管理或者是薪酬管理买的是第三家的，这些系统之间互相打架，不融合，这是阻碍的主要因素，在国外这也是一个很大的挑战。

　　下面几个我们和国际性的公司比差距更加明显，一个是HR的人员缺少分析数据而做出决策的经验。用计算机不过是过去几年的事情，用软件系统、管理信息系统对他们来讲是一个新的技能，中国的HR人员在这方面认为挑战的达到41%，而在国外全国的平均水平是24%。再有一个是没有严格的定义绩效的管理机制，中国也是达到41%，相对于全球来讲是28%。缺乏高层管理者的支持，中国达到35%，全球的平均数字是12%。比如说在信息化的建设上，我们企业的主要决策者和主要的领导班子对信息化的认识还不足。跟全球的同行来比，意识上还需要进一步的提高。

　　吸引人才和保留人才的因素差异分析，在吸引人才方面，中国企业排在最高的是两个，一个是明确的职业发展机会，我到企业来我明天能看到什么。再有一个是现在越来越多强调工作和生活的平衡。整个中国社会我们过去30年的发展，我们亚洲四小龙在60、70年代的快速成长，你到这些国家问这种敬业的精神是现在的年轻人没有办法比的。在中国我们现在这代人，这种拼命或者说这种奉献的态度和精神，特别是30岁以上的几个年龄段里面看到的很明显。但是现在我们十年发展的速度，可能要解决别人几十年发展的速度。我们很多同事和从业者，已经开始关注所谓的工作和生活的平衡，频繁的出差也好、频繁的加班也好使他们没有办法照顾家人，没有办法和家人在一起。所以在选择工作的时候和吸引人的时候慢慢的上升为一个主要的因素，社会的意识也在提高。

　　在保留人才方面，中国企业排在最高的两位，一个是明确了职业发展机会，跟刚才吸引人才的是一样的。我在企业里面明天可以看到什么，再一个是薪酬福利。相对于国外的企业来讲，排在第一位保留人才上是新的具有挑战的职责，相对来讲薪酬排在第三位达到39%。IBM公司，我们到里面可以发现很多在公司里面工作20年、30年以上的人。在美国的公司里面，这里面一个主要的原因是他的业务广泛。再一个是他的一些管理机制鼓励员工有效的流动。我曾经跟高管谈，他在IBM工作了31年，他说IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用换雇主我可以在这里面不同的换工作。从营销到销售，再到人力资源甚至到财务，再到IT，他是我们亚太区的整个CTO，在那个位置上做了一年。因为是这种机制存在使很多优秀人才愿意在这企业里面长期奉献，长期跟企业共同成长。

　　而我们现在很多的企业，相对来讲我干了一段销售以后，我觉得我可能更加适合管理，或者我干了一段管理以后我适合销售，公司不支持我流动，以至于我要离开公司去实现我职业兴趣的目标。所以综合来讲，对比国际上的先进企业，提升人力资源管理人员的能力，提升人才管理的能力，以及善于利用数据和信息进行人力资本决策，是中国下一步应该着力关注的几个问题。

　　最后，我们通过调研有这么一个总结，真正通过人力资本转型促进企业的发展，应该是以高适应性作为转型的根本目标。以领导力的提升和变更作为着力点。关于这个报告如果大家有兴趣的话可以通过主办单位进一步跟我们索取。谢谢大家！