黎化民：国际人力资源管理现状发展趋势的启示

　　2008年4月12-13日，由中国企业评价协会，中国人力资源开发研究会，中国人力资源管理大奖组委会联合主办的“2007-2008第三届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会”在北京全国人大会议中心举行。本次会议的主题是“竞赛产生卓越 标杆拉动提升”。新浪财经独家网络直播本次会议。以下为IBM业务咨询服务部人力资源咨询大中华区总经理黎化发表主题演讲。

　　黎化民：

　　大家早上好！

　　感谢主办单位给IBM这个机会，在这个论坛上和大家分享一下，我们2008中国人力资源总监调查报告的一些主要内容。刚才王院长的发言我想主要讲的是观点，做的是立言的事情。中国古代文化强调做事的几个境界，立语、立功、立德。IBM作为一个HR的实践者，我们更多的是从事立功的事就是做具体事情。立言者是指引做正确的事情，立功主要是把事情做正确，如果把事情做正确需要以事实为依据。所以我借今天这个场合、借今天这个舞台跟大家分享一些信息。

　　IBM是每两年要在全球做一次人力资源总监的调查，在最新的调查是2008全球人力资源总监的调查。调查的范围样本量达到全球40个国家，将近450家企业。其中样本量的12%是中国的企业，全球调研报告去年首站发布是在上海，在去年的10月19号。这个发布受到了一些关注和好评，我们进一步在过去几个月的时间里面把中国参加的企业又做了单独分国别的调查。这个国别的调查报告是第一次，我们感谢会议者给我们提供这个机会和舞台。

　　调查的主要结论，我们发现中国企业迫切需要通过人力资本管理转型推动企业的发展战略。三个关健词：一个是转型、一个是引擎，第三个是目标。转型的目标通过调研，我们发现人力资源的转型主要目标是提升整个组织的适应性和灵活性。领导力建设和企业文化是转型的主要的两个引擎。人力资本管理的效率是促使转型的主要保障，也是转型的目标之一。

　　下面我们分别来谈一下，人力资源转型的主要目标是建设员工队伍的高适应性和灵活性。调查发现，中国的企业和全球的企业相比，在对未来经营环境变化的适应能力方面较之国外有不小的差距。我们其中有一个问题，你如何评价对组织的人力资本适应未来经营环境变化的能力。十分适应变化和基本能适应变化，中国企业仅仅是1/5强一点22%。而同比国外的企业达到2/3是67%，相差很大达到四十五个百分点。中国企业很多在回答说稍微适应变化，我想这个主要是我们现在企业从几个角度来看。

　　第一，现在我们大部分企业不是很成熟，我们跟企业家交流的时候，中国企业真正现代化、市场化意义上的企业不过是从1992年开始。随着别人已经经营了几十年、上百年的企业，而我们还不过短短十几年的时间。所以在企业自身的建设成熟上，我们觉得还有相当的差距。当然，这跟我们的经营环境等等也有关，市场的发育程度也有关系。

　　第二，现在我们想转而不知道怎么转。通过调查在国外全球性的承重市场，比较容易或者说比较顺利的适应市场经营变化的企业里面，我们发现他们有一些共同的基本特征。其中排在前三位的：

　　1、它们能够有效的预测未来技能。

　　2、有良好的机制和能力能够识别人才，一个是知道他们未来需要什么样的人，第二个是知道在什么地方找到这样的人。

　　3、高校的协作。

　　在前两个一个是知道未来需要什么样的人，第二个是知道在什么地方可以找到、发现甚至培养那些人。我们和国外企业的差别也是比较明显的达到百分之二十几。“凡事预则立，不预则废”，现在我们更多的企业知道今年做什么，但是很少想到三五年以后要做什么，以及为了实现企业的目标我从现在开始应该培养我的人和员工，我们去找到这些有能力的人的能力也比较弱。

　　第三，刚才我们已经讲了是协同和协调。在协调这块，在协同作战这块，我们和全球企业的差距比较而言，不是很高只有13%。协同是一个世界性的难题，至于到中国企业我们看看在协同上有哪些问题或者是哪些阻碍呢？使我们协同不畅，通过调研我们发现有这么一些因素。

　　1、绩效考核的方式还不尽合理。

　　2、组织重视的程度不够。

　　3、现有的组织结构阻碍了这些合作。

　　比如说第一个绩效考核，它这里面写的是不鼓励员工协作或者是没有有效的去激励员工的协作。在中国的企业里面高达64%回答这是一个比较大的难题，绩效考核现在是人力资源面对的主要挑战，其中在协同上很少有企业真正能把企业协同、工效作为主要的指标，能够反映到关键的领导人和关键的岗位上。不重视协作，我做了以后并没有给我带来更多的好处。所以很多时候我多一事不如少一事，从上到下对这个事不重视。

　　再一个是组织结构，很多组织结构存在着业务上的交叉，这一块在每个企业里面或者说很多的企业里面大量的存在着这种灰色地带，这个事情到底是A干还是B干，或者是A部门做还是B部门做，说不清楚，要么是一种不健康的竞争，要么是大家都避之为恐不及。所以这几个因素是现在妨碍我们进一步协同工效的障碍。当然其他的障碍还包括我们现有的技术工具或者是信息管理不能够有效的支持协作，有的时候我有这个意愿，但是我不知道如何有效的去帮助我们其他部门的员工，去帮助其他部门达到工作的目标。

　　还有一个是内部很忙，员工没有时间去帮助其他的人。以及还有一些知识产权限制有效的协作，知识产权这块从调查的结果来看还不是太严重，我想这里面反映了两个问题，我们企业内部对知识产权的重视本身还需要再上一个台阶，很多人并不觉得知识产权对于他们的工作以及对于他们企业的重要性。

　　综合来看，第一个发现中国企业如何寻求增进企业人才团队的适应性，可以着眼以下四个方面，这是相对于国际性的成熟企业来讲。

　　第一，有效的制定人力资本战略来支持企业竞争战略。

　　第二，有效的预测未来所需的技能，通过建立能够预测满足未来需要的这种技能的管理流程来提升这种能力。

　　第三，寻求专家、寻求有效的识别以及能够把这些专家、专长人才，一个是识别，一个是发现，还有一个是能够引进企业的能力。

　　第四，通过团队协作，通过绩效测评和一些技术手段的支持，在工作中培养协作性。

　　昨天在会议期间主办者安排我和媒体的一些朋友见面，大家在谈到人才协调或者是人才安置、配置上，大家谈到中国企业面临一些困惑。我跟他们分享了一些IBM的做法，IBM在这个事情上强调三个“B”。中文是借、买、荐。第一个B是借，是从其他地方特别是一个大企业、跨国性的企业、全球性的中国，中国特定市场所缺的人我可以从其他成熟市场调剂。买是从市场上招聘，荐是从自己内部培养。现在很多中国企业在培养上我们有这个意识，但是手段还比较欠发达还不成熟。如何有效培养人才需要多长时间，十年树木、百年树人，这方面是现在企业普遍存在的困惑。

　　从买的角度，中国企业从意识上不缺乏从世界上、乃至全球市场上招聘先进管理人才或者是企业所需人才的意识。但是在具体的做法上我们的一些制度层面的限制使这种做法还不能有效的开展。比如说我们有一些现在到国外吸收海归，走了一段时间突然发现，这里面突破国内政策的限制薪酬，我现在能够支付的最高程度拿到外面，如果是一个合格人才你付的薪酬年薪可能还不如我一个季度拿的高。但是你说我给它高薪企业又会有其他的顾虑，个别人的引进会对我们现有的管理队伍或者是人才队伍产生冲击。咱们俩原来背景都差不多，甚至是同年毕业的，你后来留洋，我在这边加入企业辛辛苦苦敬业奉献的干。你在那边多做了一段时间回过头来薪水比我高几倍甚至更多，这种情况下对于内部大多数的员工来讲，可能在动力上也是一种很难管理的挑战。

　　“借”是调配、调剂资源，我们在座有很多企业现在已经是走出了地域，开始变成一个全球化的企业。有效的调剂先不说全球，在国内来讲。过去我们一些政策、制度，比如说户口、配偶的工作问题、子女的教育问题等等，限制了我们把一些人才在全国范围内有效的配置。很多企业现在已经开始了，但是后面有一些问题现在是限制我们的。早些年美国有调查，说美国人平均工作一生可能要换几次，美国人自己也说越是做到高级的岗位可能工作地点的变更性越频繁。今天在东韩，明天再西韩，后天去了佛罗里达。但是我们现在恐怕做起来还有很多具体的问题和困难。

　　第二个研究的主要发现是领导力和文化，这是企业变革的双引擎。在领导力建设和支撑领导力发展的变化上，我们现在在人力资本转型中所最需要关注的两大主题。刚才问到你认为贵组织当前人才团队建设最主要挑战排在最高的达到89%，一个是建设支持学习和自我发展的企业文化，再有一个是培养领导才能达到73%。学习型组织概念前几年已经提出来了，现在很多企业一个是学习、一个是培训还没有搞清楚，企业到底怎么去做，企业花了大量的精力自上而下推动一些培训。结果对于组织者来讲、接受者来讲，把它更多的作为一种福利、休假、奖励，现在还缺乏一种环境和机制，甚至缺乏一种意识，真正建立自下而上学习的气氛和氛围。