赵炳贤：再谈资本运营(2)

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　　赵炳贤：我再举个例子。登海种业是中国玉米种业里面应该是第一。它的核心能力是以李登海为主的玉米研发的知识和技能体系。李登海这个人很有意思，他担任过两届人大常委。董事长是人大常委的中国上市公司，几乎在中国这1400家上市公司里面就独此一家。我还真没看过别的上市公司董事长是全国人大常委的。那么2000年《种子法》出台之前二十年，李登海个人给中国农业玉米增产做的贡献是900亿。普通的玉米种子每亩能产800斤，他研发的玉米种子亩产目前已经达到了2800斤。他在2000年之前，他是低价把这个种子卖给政府，政府低价卖给农民。所以二十年的时间里面，给农民增收总计是900亿人民币。那么他研发的种子每亩能产2800斤，其实这就是李登海这个公司——登海种业的核心能力。虽然登海种业在企业管理方面其实水平一般，销售方面水平也是一般，但是它的股价，它也已经完成A股上市了。它现在股价在A股市场上也是非常高的，是20多块钱。同仁堂的股价不论在A股市场还是在香港市场上，也几乎是最高的股价，也都在20块钱。那么这两个公司都是有核心能力的公司，股市这么差，它们的股价还这么高，这里面很重要的一个原因就是它们在运用两种战略的时候，都是以产品经营为重中之重，对资本运营都是慎之又慎。登海种业也是先走私募融资。我们也是在2000年的时候变成它的股东的，然后帮它去股改，去发行股票，去上市。然后又帮它和美国最大的一个玉米种业公司，在上市公司下面搞了一个合资公司，引进别人的先进管理和先进销售的这种技术。它也很少用并购，用的并购都是收购比它小很多很多的一个小不点企业，而不是收购和它差不多大小的企业。它相对来讲消化起来会容易一点，收购风险会小一点。所以登海种业和同仁堂其实都有同样的特点，就是它的负债率都很低。大家可以看看它的资产负债表，看看它公开的报表，大概负债比率都在百分之二十多，而且都有大量的现金，都有几个亿的现金在账上。像登海种业这样不大的公司账上起码有五个亿的现金。同仁堂加起来估计都有十几个亿的现金在账上。利润、净利润都非常高。净资产回报率就更高了。因为它负债低，它的净资产回报率，就比普通公司要高。这两个企业其实进行兼并收购是最有本钱的，因为它有很多钱，有很多现金。但是它们没这么做，这也是它们能活得很长或者它们能够给股东创造很多价值，股价很高的一个根本原因。其实这么十六年下来，在我观察看来，很多企业是做着做着就忘了自己的核心能力是什么，受到诱惑而偏离和背弃核心能力去做那些看起来自己好像也能去做的事，看起来有优势去做好的事。事实上是根本没有优势的事。所以企业发展的规律，如果我们给它做出三种选择的话，比如说A，一种选择，就是你一步一步地扎扎实实地培养自己的核心能力，逐步积累，稳健发展，例如像同仁堂、登海种业这样，可能你会活得很长。也许能做成百年企业，二百年企业，三百年企业。另外，B也是一种选择，就是B选择，大家如果做ABC三个选择的话，B选择是什么呢？就像德隆、像格林柯尔一样，通过资本运营，瞬间急剧膨胀，这个面子上是很好看的，而且一下就出名了。但是它消化不了，那么几年以后东窗事发。因为这个消化不了，如果从企业的核心能力角度来分析的话，其实是显而易见的，早就可以看得出来的。但是现实当中，我还发现很多企业挺有意思的。它们通常认为还有第三条路可走，那么第三条路是什么呢？也就是我叫C，ABC嘛，C。C是什么呢？就是一种幻想。它幻想什么呢？它说我要先通过资本运营抓住机遇，获得瞬间的急剧膨胀和扩张，然后我收过来以后，我自己慢慢消化。先占有，然后再慢慢消化。但这样做的代价绝大多数其实都是很惨重的。因为我是干这行的，我十六年干这行下来，研究操作，我看了很多，自己也投了很多，我也犯过这方面的错误，也有过这方面的教训。我们自己也收购过企业。所以最后举的一个例子就是，我犯的这方面的一个错误。现在其实可能变好了，不算错误了，但是付出的代价其实是很大的。最后举的例子就是我们在2002年收购了山东潍坊中药厂。那么我们中证万融的核心是什么呢？其实我们这十六年来做的都是投资，然后帮助企业改制、上市这样的一件事，先投资，再帮它去上市，这就是我们中证万融的，在这方面构成了一整套的知识体系、技能体系和资源体系。那么我们在收购山东沃华之前，就是现在这个潍坊中药厂改名叫山东沃华医药科技股份有限公司，我这里简称山东沃华。我们在收购山东沃华之前，其实已经参股了同仁堂。因为我个人对中国的传统文化非常感兴趣，自认为对中药行业比较了解，对同仁堂的经营管理特点研究自认为还是很透的了。因为我是近距离的，又是董事，观察学习了很多年了，自认为学到了精髓，学到了中药企业经营管理的精髓。所以除了投资专业以外，也认为对中药行业是最了解的，最熟悉的和情有独钟的。所以从2002年2月收购到现在，已经有三年零九个月的时间了。我们当时是花了5000万买了80%的潍坊中药厂的股权。那么通过三年左右的时间，我们给这个企业建立了现代企业制度，并且具备了比以前好得多的这种执行力。但问题出在什么地方呢？为什么我们消化山东沃华比较难呢？是因为我们的核心能力根本不在中药的经营管理上。如果我们参股一个中药企业，然后帮助它去上市，可能我们驾轻就熟。从一个做专业的投资者到去控股经营一个企业的时候，其实我们在消化整合方面能发挥的作用是非常有限的了。虽然经过近四年的艰苦努力，我们山东沃华的净利润已经从2002年的300万上升到2005年的3000万了，净利润。我们上升得还是很快的。但是实际上和我们当时设定的目标相比，还是相差很大。其实这公司还有很大的潜力，它能上升得更快，是因为我们没有中药经营管理方面的核心能力。所以它上升的幅度还是没达到我们预期的目标。那么这样一个事件说明什么问题呢？就是收购一个企业光有钱是远远不够的，明白了别人如何做的也是不够的，你最好在你的核心能力范围之内去收购企业。如果从收购企业开始培养核心能力的话，就要下极大的工夫，花很长的时间，付很大的代价。也可能搞好，也可能搞不好。我们很幸运，最后还是成功了。但是这种风险太大了。实际上这种风险很大，失败的可能性也很大。用你已有的核心能力收购兼并，你的整合成功率会很高。所以同仁堂、登海种业，它有了很强的核心能力，但它也不敢轻易收购，才保持了它们这么多年来持续稳定的增长。像德隆、格林柯尔拼命收购，拿股权和被收购企业再去借钱，再去融资，然后拿了这些钱以后再收购，最后它就没有什么管理型战略了，也没有管理型战略的实施即产品经营了，更没有明确的核心能力了。你给它再多的钱，这些钱进了企业以后，它也不能给股东创造价值，它永远都缺钱，都在损害财富，在毁灭企业的价值。所以这些钱的命运，实际上就是投进了无底洞，无论谁给的钱都会损失掉的。因此企业没有核心能力，表面上规模很大，实际上这种企业早晚会完蛋。那么我们投资的比如同仁堂、登海种业、山东沃华这三个企业当中，其实山东沃华让我们付出了最大的代价。就是因为中证万融的核心能力在于参股投资和帮助所投资企业上市，如果超越自己的核心能力去控股投资，进行产品经营，你就要重新学习，你会付出很多学费和很大代价。那么经过几年的积累，我们现在在心脑血管中成药这个细分领域里面也初步具备了核心能力。所以我们近期收购只限于心脑血管中成药领域的企业，其它的投资，各种行业都可以投，参股。然后我们帮这个企业三年左右的时间把它搞成上市公司。那么这方面，可能是我们的核心能力所在。

　　赵炳贤：那么最后，我想用三句话结束我的演讲。第一句话就是资本运营没有错，必须做。没有资本运营就没有李嘉诚，也没有巴菲特，也没有同仁堂，也没有登海种业和山东沃华的发展。第二句话就是产品经营最重要。事实上，这些企业家都是把99%的精力用在了产品经营上，而不是资本运营上。这一点，大家可能都看过一本书，就是杰克•韦尔奇的传记。我仔细看了他的传记，我数过他在里面所写的事，99%的篇幅讲的都是产品经营。第三句话，做资本运营循序渐进才能赢。通常情况下，它们是先做简单的资本运营工作，比方说私募融资，同时也融智，然后再让公司股票上市，然后再从股票市场不断地去配股、配售，拿更多的钱进行产品经营，然后再和一些战略投资者去搞一些合资企业。因为这个管理起来相对比较容易，合作起来比较容易，消化起来比较容易，到最后，这几招都用得熟了，都用得有把握了，有经验了，然后才是做并购。而且它是根据企业的核心能力来确定资本运营的节奏的。这就是我最后的三句话吧！其实已经超过三句话了，我就讲这么多。谢谢大家！谢谢！