赵炳贤：再谈资本运营

　　演讲嘉宾：中证万融投资服务有限公司董事长 赵炳贤

　　赵炳贤：今天我向大家汇报的题目叫《再谈资本运营》。为什么要讲这个题目呢？因为我是从1990年一直到现在，十六年的时间一直在研究这个题目，也一直在实践这个题目，我也只能讲这个题目。只有这个题目我觉得我还能够讲一讲，有一定的发言权吧！在1997年1月份的时候，我出版过一本书叫《资本运营论》。当时这本书在1997、1998年都是属于十大畅销书之一吧。那么今天我想就讲一讲我这九年来研究的一些想法，以及我亲身经历的一些事例，供大家参考吧！谈资本运营，我觉得要先了解企业经营的两种战略。这两种战略九年前在写《资本运营论》的时候，我是研究了很多国内外的文章，就是慢慢慢慢总结出来的。那么企业像一棵树，实际上就是说从根部生长。根基是什么呢？是核心能力。树干是核心产品。核心产品由核心能力和生产经营单位养育，所得果实就是企业最终的产品，就是企业正在卖的产品。那么核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝。企业内部管理型战略和外部交易型战略有效运用，是获得和发展核心能力的根本途径，也是企业经营的精髓。内部管理型战略是一种产品扩张战略，是指在现有的资本结构下，通过整合内部资源，包括控制成本、提高效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期曲线。关注的是资产负债表左边资产项目下的经营效率，就是我们资产负债表左边资产项目下的经营效率。那么外部交易型战略是一种资本扩张战略。它通过吸纳外部资源，主要包括组建合资企业、私募融资、兼并与收购，股票发行与上市等，推动企业生命周期曲线的纵向扩展。关注的是资产负债表右边就是资本项目下的运营效率。这就是我总结出来的两种战略。那么资本运营的概念实际上是从这两种战略其中的一个战略，一步一步推导出来的。其实资本运营是指企业外部交易型战略的运用。兼并、收购与重组是企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式，也是资本运营的核心问题。

　　赵炳贤：我们大家都知道都学过《政治经济学》。资本的属性就是追逐利润，你根本不用加运营，它就一定会运营，一定会流动。哪里有利润它就向哪里流动。我们大家都知道，诺贝尔经济学奖获得者乔治•斯蒂格勒说：纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并收购而发展起来的。这是名人名言了。但当时的企业就是，1997年以前的企业，你让他上市，他那时候也不愿意上市。这个大家现在想像起来都觉得不可思议。现在大家都争着要上市，抢着要上市。那个时候你让他上市他都不愿意上市，你更别提让他去兼并收购了。我记得当时我找了很多企业让他上市，我觉得这个企业很好，有条件上市，但是他嫌麻烦，他觉得上市没有什么用。自己经营得挺好，日子过得很舒服，为什么要去找麻烦呢？这就是当时的企业对上市，对股改，一般的，普遍认识的程度。如果一个企业对上市，对股改这么明显地给企业发展带来重大利益的问题都不感兴趣的话，你同他再谈收购兼并这样的事，就更是不可能了。当时我记得也跟一些企业、企业家谈过收购兼并。人家就问我一句话，他说，你们是不是骗子呀？商品可以买卖，没听说过企业还能收购兼并，还能够买卖。这就是1997年以前许多人对资本，对上市，对并购的理解。1997年9月召开了“十五大”，正式文件当中第一次用资本代替了资产。我觉得在座的各位很多都是领导，“十五大”文件之前的所有中央文件都回避资本，用资产来代替资本。本来应该用资本的地方不用，非得要用资产来代替资本。也就是说1997年以前，我们的政府也好，企业也好，非常重视，注重企业的内部管理型战略即产品经营。1997年以后，大家才越来越热衷于外部交易型战略，也就是资本运营。那么九年下来，我现在就是感觉到资本运营的操作确实是过热了。所以这三年我也不出来讲资本运营了，也不好讲了，因为已经很热了。其实像德隆、格林柯尔这样的企业这个结局，如果从干我们专业这行来看，它现在的这个结局应该是一个显而易见的事儿，不是说很复杂的事儿，不是说需要很强的专业才能看得出来的结局。以前不能评论，其实现在可以分析一下：它们为什么会完蛋。这得回到企业的核心能力上来。核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。所谓核心能力是指企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机结合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。绝大多数企业只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的销售规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。一时成功的企业不能静下心来总结之所以成功的根本原因，失败的企业更不能找出获得成功所应培植的核心能力，这就是求生存时期企业的通病。结果是什么呢？是企业疲于奔命，企业不仅成长不良，生存本身反而成了问题。其实这段话不是我现在总结出来的，这段话是我九年前的《资本运营论》里面第133页和134页写的东西。我就摘下来，我觉得这段话在现在看来也是有它的参考意义的。那么下面我就举几个这几年来我亲身经历的，亲身去投资的事例来说明它的意义。2000年，我们实际上就投资了两个企业。一个企业就是中药里面最好的企业，同仁堂。还有个企业是玉米种业最好的企业叫登海种业。我们现在也是这两家公司的主要股东，我也是这两家公司的董事。那么这两家公司的这两种战略是怎么运用的呢？我从合作前到合作后，前后加起来快十年的时间了，我也一直在观察，我也一直在思考，也一直在给他们提一些建议。同仁堂为什么能做336年？我们都知道现在外国的很多企业，包括美国的、日本的大公司，包括我们前面说的很多著名的国际跨国公司，也就是100多年的历史。同仁堂比它们小，但是却比它们活得更长，它活了336年。那么它的核心能力是什么呢？表面上看是同仁堂的品牌，它是中药第一品牌。但是品牌还是外在行为，比同仁堂厉害的新兴品牌层出不穷。但这些新兴品牌为什么短时间就消失了呢？它又不行了。再表面看是同仁堂的产品质量好。但是质量和同仁堂差不多的公司也有啊，但为什么就活不长呢？到底是什么原因让同仁堂发展越来越健康，越来越稳健，持续稳定地增长呢？其实同仁堂的核心能力就在中成药的生产和销售方面构成的文化、知识和技能的这么一个行为和执行的体系。同仁堂的核心价值观是什么呢？它叫“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”。还有就是“同修仁德、济世养生”等已变成我觉得公司所有人的共识和行为。它这不是一个口号，不是领导说的，也不是所有人挂在嘴上的。它已经深入到每个人的精神深处，是一种行为的习惯。知识和技能的体系还包括我们比方说生产中药要用什么原材料，用什么产地的原材料，用什么季节的原材料，然后这些体系又变成一个技能体系。技能体系实际上是一个执行体系。中药这个行业其实是一个很有意思的行业。同样是人参，不同地方人参的价格差别非常大，而且不同地方的人参效果相差也非常大。所以同样的中药都含有人参，也要看药本身，你一定要看生产的企业。也就是说现在我们买中药，虽然都是同样的牌子，都是同样的成分，其实它的效果是非常不一样的。原因就是它选的材料是不是选的最好的。最好的原材料和最差的原材料相差的价格有时候相差几十倍。其实这种东西就是一个知识体系和技能体系的有机结合。包括它的管理系统、技术系统、知识系统、质量控制系统共同构成了一个知识和技能的体系。你变换个别同仁堂的人员也不会影响到它的知识和技能体系的执行，但如果你换成一个其它企业，用同仁堂的设备，用同仁堂所有的固定资产，用同仁堂的配方，你照样不能生产出同仁堂的品质来。我记得可口可乐总裁说过一句话，他说：一把火烧了可口可乐公司，他还可以在很短时间内再建一个可口可乐公司。只要这些人在，这些人的知识体系在就可以。但如果把这些人都解雇，我们还用这些固定的资产，换一批新人，就不可能再重建可口可乐公司了。它的知识体系都没有了，它就不可能再延续了。同仁堂为什么能336年不倒呢？就是因为它做什么都是围绕不断发展这个核心能力去做的，而不是去背离和放弃这个核心能力去做别的事情。那么同仁堂，其实它是以内部管理型战略为重中之重的。它的管理人员99%的时间都是抓生产、抓成本、抓质量、抓管理、抓销售。资本运营，它是慎之又慎，能消化多少就做多少。在资本运营方面，它的特点是先用私募融资的办法。比方说引进我们作为它的战略投资者，同时它也引进一些它不擅长的，我们所擅长的资本运营的知识、经验和资源。当然它(同仁堂)还引进了和黄，引进了一些其它的合资的伙伴。关键是引进这个伙伴带来的资金后面的知识、经验和资源。其实它看中的不是这个钱，它并不缺现金。所以它先用私募的方法去融资，同时也是在融智，融入了一些智慧，它不具备的智慧，它不擅长的智慧。然后就发行股票，发行完股票以后不断地配股，然后和一些给它带来资源的投资者进行合资企业。它(同仁堂)很少用并购，它先用融资的办法，先用私募融资的办法，就是自己找几个战略投资者来做。这个战略投资者不仅仅是有钱，而且它一定是有特有的知识、经验和资源，对同仁堂是有互补作用的知识、经验和资源。然后它才发行股票去上市，然后它再通过股票市场去配股，去融资，然后再去做一些合资企业。这些资本运营的动作都是比较简单的，风险相对比较低的。而并购这个动作其实是风险最大的资本运营的操作。它很少用并购，其实收购兼并表面上见效快，销售规模立即上升，数字马上就变好看了。但是，收购以后的整合是非常难的，要非常小心才行。后边我会讲一个具体的例子。国外大公司收购兼并的成功率也就30%。也就是说美国的有百年历史的大公司收购一个比它小很多的公司，三年、五年以后来看它是，收购以后这个公司的股东价值是提升了还是下降了的话，70%收购方的股东价值都受到了损害。所以在美国经常发生一个非常有意思的现象，就是被收购企业的股价往往一宣布就上升，然后收购企业的股价，往往你一说宣布收购，大部分都是下降的。也就是说收购方股东价值可能受到伤害，其实是一个比例很高的事件。为什么会这样呢？就是因为收购并不太难，你有钱其实就能买，难的是收购以后你怎么整合它，怎么消化它，这个是非常难的。不是有钱就能干的。