5、长江商学院: 不走同质化之路

　　成立于 2002 年的长江商学院是一个小字辈，但发展势头很猛。其做法是差异化竞争。这一点在该院 EDP 项目上也得到了体现。用学院 EMBA 和高层管理培训部执行主任罗譞的话说就是: “紧紧结合市场需求，避免同质化，坚持走高端。”

　　在管理培训中避免同质化，并不简单。长江商学院确实做了大胆的尝试。比如，开办了国内首家“后 EMBA 课程”。罗譞解释说，因为管理知识更新的速度极快，某些课程在 EMBA 的教学中没有涵盖到，或者讲授得太少，这些都需要进一步学习。为此，他们将其纳入 EDP 项目中。此外，长江商学院的某些 EDP 课程是针对某一个问题、通过教授进行研究后设置的。比如，“如何突破大型企业的管理瓶颈”，就是针对一个问题，而不是通用课程。罗譞说，这个问题是目前中国集团企业面临的最迫切问题，涉及内部控制、多元化、集团企业金融财务管理等诸多问题。长江商学院的教授做了大量研究后开办了这门课程，5 天收费 3,250 美元。学员学完后，感到“比较切题”，提出的解决方案操作性也比较强。所以，有不少学员的评价是: “长江商学院的教授比较懂中国企业。”今年，长江商学院将开设“如何把创业型企业转变成专业管理企业”的课程，这同样也是目前中国中小企业面临的普遍问题。

　　避免同质化竞争的另一种办法，是寻求有特色的合作伙伴。今年长江商学院将开设另一门核心课程──“中国企业 CEO 课程”，对象是中国重要行业中的领先企业。合作伙伴是大名鼎鼎的欧洲工商管理学院(INSEAD)及沃顿商学院(Wharton)，学员将在香港、费城、枫丹白露和北京学习。

　　通常，EDP 项目培训都是国内商学院重要的收入来源，因为 MBA、EMBA 这样的学位教育在规模上要经过政府的批准。但罗譞说，长江商学院没有太多的赢利压力，可以让教授有更大的余地做研究，设计一些更有针对性的课程。”

　　目前，进入长江商学院 EDP 学习的学员以中国民营企业人士为主，外企人士比较少一些。罗譞解释说，“可能是因为中国民族企业规模比外企小，但老总也要考虑集团管理、国际化等问题，这与外企主管考虑的问题有差别，所以我们的课程更适合他们。”

　　除了公开课程外，长江商学院 EDP 的另一大头是为企业量身定制课程。目前，企业内训课程已经占到了学院年收入的一半。“当然，与公开课一样，我们的内训课程也是针对企业的特点，是在研究基础上提供实用性的课程。”罗譞说，课程的对象是高端经理，每门课程收费是 12,000 美元。长江商学院对学员人数的要求比较严，通常是 25~30 人，不像有些学校，人越多越好。罗譞认为，“这种规模的学员人数互动性比较好，学员感到交流比较方便、透彻。从单位成本看，小班的学习效果比较好。”

　　长江商学院开展 EDP 项目的时间只有 3 年，但增长比较快。学院不愿透露具体数字，但承认 2004 年比 2003 年增长了 300%，2005 年比 2004 年又增长了 200%，预计今年还会有 150% 以上的增长，“与中欧商学院、清华经管学院、北大光华管理学院相差不多。”罗譞提到，长江商学院 EDP 面临的最大压力还是师资，师资是影响进一步扩大 EDP 规模的重要因素。

　　6、惠普商学院: 最重实战

　　青岛一家不到 100 人的房地产公司老总听说万科组织员工到惠普商学院学习，马上也过来听了一门课。后来，一发而不可收拾，先后带著六七名高管读了管理流程、战略规划等课程。一家 IT 公司的商学院为什么能够吸引房地产等方面的非 IT 公司来学习？惠普商学院院长纪治兴认为，这跟惠普商学院将自己定位为独立培训机构有关。

　　与许多著眼于内部员工培训的企业大学不同，惠普商学院不做内训，而是一个完全面向市场的业务部门。也就是说，是企业的利润中心而非成本中心。惠普商学院常务副院长马永武解释说，惠普虽然是一家 IT 公司，“但管理是相通的，惠普商学院从自身经验出发所讲授的课程，同样可以让其他企业受益。”最典型的例子是，行业领先的万科集团从 2004 年 12 月起为全国各分公司 30 多名中层以上经理进行了为期一年的系统培训；2005 年年底，又进行了第二期。

　　从成立第一天开始，惠普商学院的定位就是实用、实战和实效。这体现在两个方面: 内容和师资。惠普商学院的课程学制比较短，像“惠普之道迷你 MBA”课程，从领导、战略、控制和组织四个阶段十几门课，全部加起来只有 20 天。从内容上看，都是总结、提炼惠普 60 多年的管理经验，由惠普的讲师讲授管理理念和技能。

　　由于惠普商学院的师资基本上是惠普在职的中高层经理，课程的实用性比较强。比如，MBA 开篇课──“惠普动成长企业的领导与管理”，由中国惠普总裁孙振耀主讲。孙在惠普工作了 24 年，从 2000 年开始担任中国惠普的总裁，深谙“惠普之道”；再比如，有关企业并购的问题，惠普的经验极为宝贵。比如，2002 年惠普并购康柏，前前后后经历了一年的时间，从组织机构调整、人员配置、企业文化融合等方面，惠普的高管们都有很多的感受，这样的“真经”在其他商学院很难获得。其他操作性很强的课程，像人才培训如何做、经理如何辅导员工、薪酬结构如何定，也都是由惠普的相关负责人根据实践经验进行讲解。除此之外，惠普商学院还有能力经常请一些其他权威人士来讲课，如请亚信董事长丁健讲创办亚信的经验。另外，一些学员同时就是国内一流大企业的老总，惠普商学院还请他们现身说法。

　　纪治兴说，惠普商学院办了 5 年多，实现了多赢。首先是客户赢。在惠普商学院所学的内容，在大学课堂很难学到。相对来说，普通商学院的课程设计理论较多，许多案例来自国外，而惠普作为一家知名跨国公司，在中国发展也有 20 多年的时间，可以说既有国际化又有本土化的经验，本身就是一个活生生的案例，而且还是即时的。客户也感到，所学的内容都很实在和实用。

　　惠普公司本身也得益非浅。以前公司需要做很多市场推广工作，比如去拜访客户，花费很大精力不说，还不好约。现在好了，许多客户就在公司学习，中午就可以直接见面，很容易沟通。现在，中国惠普公司不用花太多的资金去做市场推广工作，在客户花钱学习的惠普商学院就可以建立客户关系。

　　承担课程的教师也有收获。由于授课者绝大部分都是惠普自己的人员，他们也需要建立客户关系，这以前也是很费时、费力，现在建立关系很简单，而且还是以老师的身份建立关系。教学相长，老师通过跟学员的交流、沟通，也丰富了自己的知识面。

　　惠普商学院高端课程平均收费 3,000 元 / 人　天，处于市场中高水平。马永武说，惠普商学院业绩每年都在增长，2005 年培训营业收入约 1,000 多万元，在市场所有的培训机构中处于中上水平。在研究方面，马永武承认，企业商学院与高校商学院相比处于劣势，所以惠普商学院努力与各高校商学院开展合作。比如，与斯坦福大学工学院合作，运作企业 CIO 项目；与北大国际 MBA 合作，办 EMBA 合作课程。“这既是一种创新，也是企业商学院的出路之一。”

　　7、泛太平洋管理研究中心: 为企业量身定制

　　泛太平洋管理研究中心总裁刘持金在创业之前，是数家《财富》世界 500 强公司的职业经理人，但他一直对管理教育有浓厚的兴趣。比如，在爱立信担任副总裁的时候，他就创立了爱立信学院。同时，刘持金对中国的管理教育市场有比较深刻的认识，这也使得他成为为数不多能够成功创业的职业经理人。刘持金对于高管培训市场有自己独特的观点: “高管培训对高级经理人来说是一种终生学习。对于企业而言，则是一种适应性学习，因为企业面临的内外部环境都在变化。”因此，企业为高管培训付费，不仅仅是为了员工的职业发展，而且也是为企业适应新的变化服务。可以说，泛太平洋管理研究中心所提供的高管培训，正是从后面这个角度出发的。

　　泛太平洋管理研究中心目前所提供高管培训服务，主要定位于三大行业的大客户，即通信、金融和 IT。这也是必然的选择，因为它所提供的服务都是为客户量身定制的，收费不菲。比如，它会给电信客户开发一套竞争营销的软件，客户分布在全国各地的万余名大客户经理可以通过该软件对现实中的竞争进行模拟。根据 WTO 的规定，今年年底，中国将向外资银行开放人民币业务，泛太平洋管理研究中心为帮助其中国客户应对市场开放后的挑战，开发了一个系统，它模拟 6 家银行之间的竞争，竞争参与者每季度公布一次财务报表，泛太平洋管理研究中心共模拟了 2 年的财务报表。随著中国 3G 牌照发放日期越来越近，最近泛太平洋管理研究中心还与一家欧洲软件公司共同开发了模拟移动市场竞争的系统。

　　除了利用 IT 技术帮助外，泛太平洋的高管培训项目往往是根据客户需求来设计课程，然后再请教授分别来讲。让刘持金比较苦恼的是，很多时候客户对这种定制的价值认识不足，他们总是希望找到价廉物美的课程，或者根据每位老师的讲课费来定价。“我们不能把知识当作一种产品来讨价还价，中国目前很多客户对知识产权尊重不够，其实培训的课程体系也是有价值的。”泛太平洋管理研究中心与客户沟通的时候遇到的另一个问题是，在企业内部，培训管理往往是一个很低级的工作，可是接受培训的人却级别不低。当然，也有一些有远见的企业家对培训非常重视，“最近，华为公司的任正非就培训约请我谈了两个多小时，”刘持金告诉《财富》(中文版)，“事实上，国际上一些著名的企业都对培训非常重视，像通用电气负责克劳顿村(通用电气的高级管理人员培训中心，被《财富》杂志称之为｀美国企业界的哈佛＇)的人往往具有很高的地位，现在通用电气还有首席教育官的职位。”

　　因为是面对企业的内部培训，泛太平洋管理研究中心从来不为其高管培训项目做广告。但是，它也因此开发出了许多具有创新性的项目。比如，今年 3 月，将启动一个全英文的高管培训项目，该项目得到了很多在华著名外资企业的支持，如摩托罗拉、诺基亚等。这些支持企业都会派高层为该项目授课，课程结束的时候，它们还可能从学员中招聘员工。另外，泛太平洋管理研究中心还在厦门成立了一个学习联合体，即交一定的会员费之后，公司可派排名前 5 位的高级管理人员参加由泛太平洋管理研究中心组织的学习联合体。这个联合体每季度集中授课 2~3 次，然后还有答疑、辅导和咨询。泛太平洋管理研究中心将为该学习联合体提供为期一年的服务。这实际上是培训加咨询的模式。当然，借助这种创新的模式，泛太平洋也能接触到企业真正有决策权的人。这对于提供类似于它们这样的企业的内部培训无疑很重要。

　　刘持金认为，普通的管理教育像目前的市场状况一样，主要将由商学院提供，而社会机构提供的高管培训项目将主要是定制化的，后者的需求在中国也非常大。

　　8、北京光华管理研修中心: 传授德鲁克

　　在众多提供高管培训课程的社会机构中，成立于 1999 年的北京光华管理研修中心是比较独特的一家。说它独特，首先是因为该中心致力于有“现代管理学之父”之称的彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)管理思想的研究和传播，并且得到了德鲁克的支持；其次，与大多数社会培训机构不同，北京光华管理研修中心是一家非盈利性的组织；第三，中心成立六年多以来，在课程研发、培养教师和各种软硬件设施上投资了 6,000 余万元，形成了拥有自主知识产权的课程体系。

　　北京光华管理研修中心与德鲁克的渊源，还有一段故事。六年前，中心的董事长邵明路为创办一所给在职管理者和企业家提供管理培训的机构拜访了德鲁克。之前，他已经走访了美国和欧洲最好的 20 多所商学院。当德鲁克了解到邵明路是一位经历坎坷、白手起家的生意人，以及他的低学历和中国多么需要像光华管理研修中心这样的培训机构之后，德鲁克主动提出为邵明路创办的中心做免费咨询顾问。他说: “从现在起，任何时候，在我有生之年，只要你需要我，就来找我吧。”令邵明路颇感意外的是，德鲁克先生真的一诺千金，此后对邵明路几乎是有求必应，甚至在他去世前 5 个月，还专门为光华研修中心与中国人民大学合办的 EMBA 题词。

　　目前，北京光华研修中心有两个高管培训项目，一个是德鲁克高级管理证书课程(德鲁克 EDP)，另一个是与中国人民大学合作的德鲁克 EMBA 硕士学位项目(人大德鲁克 EMBA 项目)。前者包含 16 天的课时，完成全部课程需要四个月。学习期间，每月集中授课四天。完成后可获得德鲁克先生签名的“德鲁克高级管理课程证书”。德鲁克 EDP 课程分为三个模块，即让管理者做到卓有成效(管理自己)、提升管理者的领导力(管理他人)和使企业更具竞争力(管理组织)。课程的内容都是取材自德鲁克先生出版的管理书籍和发表的论文，由光华管理研修中心和美国 Claremont 大学德鲁克研究生院合作，在德鲁克先生亲自指导下完成设计。该课程的价格也充分体现了北京光华管理研修中心作为非盈利性组织的特色，16 天的课程仅需 2.6 万元学费。但是，目前北京光华管理研修中心的教授还不到 10 人。去年，德鲁克 EDP 只开了 7 个班，每个班只有 30 余人，因此培训规模还比较小。北京光华管理研修中心常务副院长黄建东告诉《财富》(中文版): “我们前几年主要是投资在课程的研发上，现在我们的研发基本上完成了，正在招募一些教师，准备把规模逐渐做起来。”

　　与中国人民大学(以下简称“人大”)合作的德鲁克 EMBA 管理课程由人大授予学位，同时可以获得“德鲁克高级管理课程证书”。人大德鲁克 EMBA 项目针对的是在职高级管理人员，每月利用周末集中授课四天，学制两年。该项目共有 18 门必修课，其中 8 门课由北京光华管理研修中心提供师资，包括: 经理人与组织，领导力与激励，企业的战略和目的，信息与决策，兼并、收购与联盟，创新、企业家精神与领导变革，未来社会与中国，家族企业与小企业管理等。这些课程都是基于德鲁克 65 年来为众多公司咨询以及教授管理者的经验而开发的。人大德鲁克 EMBA 项目的学费为 20 万元。虽然与其他著名商学院的 EMBA 项目相比，这个价格还比较低，但邵明路觉得已经有些贵了。

　　北京光华管理研修中心的使命，是“使中国的管理者和创业者能够得到世界上最好的管理知识和管理工具”，这其实是摘自德鲁克先生 2000 年为该中心的题词。一个教育机构，决不能看它短期内是否能够赚钱，或者有多么赚钱，而是要看它的学员是否能够取得成功。学员成功与否，真正决定了一个教育机构的成败。北京光华管理研修中心的立意很高。然而，未来在扩大规模、保持低价的同时，能否持续保证教学的质量，将是它所面临的挑战。