框架媒体案例与汉能投资理念议题研讨实录(2)

　　我们做行业的整合，从一个区域性媒体变成全国性的媒体。对于广告主来讲，首先我们有一个很大的议价空间，增强了对广告主的议价能力。第二我们也减少了自有媒体互相的竞争，当时我们在北京是第二名，我们跟第一名之间可能要打得头破血流。假如北京这两家整合在一起，同样面向一家广告主，我可能会向他收更高的价格。反过来讲，我把北京、上海、广州、深圳等十个大的一线城市全部整合在一起，面向同一个广告主我收的价格会是300万甚至更高，而且它可以变成一个可持续性投放广告的媒体，这样公司未来的成长性将会非常好。在分众上市不久之后，他们要对自己广告业务的形态做一些扩充，刚好我们对于他们来说是一个互补性非常强的媒体，所以我们达成了协议。从我们投资进去，再到行业的整合，再到最终的出售，时间短、金额高，最终整合的结果也是非常非常成功，因为最终股价的表现是非常令人满意的。而且我们另外还有一个很重要的因素，就在于分众整合了框架之后对行业有一个影响，后来分众成功整合了聚众传媒。这个案例无论是从投资的角度，还是从整合的角度，还是从对于国内广告的启发性来讲，我觉得都是非常具有代表意义的。

　　接下来的一个问题，框架传媒这种案例是否能够复制？我个人的观点，我觉得也许的案例是可以复制的。我现在正在做炎黄健康传媒，它是在医院里的，在医院的等候大厅、输液室、挂号、取药的地方挂液晶屏，首先面向遗患人群或者是他们的家属，面向的广告主是医药类、保健类、人寿类、旅游类，面向人群非常精准，面向的广告主也非常精准。是否能够保证这个广告媒体有一定的传播效果？经过我们的数据证明，一个人自己或者是陪家属看病，基本上两到三个小时出不来，很大一部分时间在等待。如果有这样一个媒体，它不仅仅是广告的效果，其实它更有媒体的传播效果，因为它将近三分之二的时间是用来传播医疗健康知识，在这样的情况下，这个媒体对普通观众有很强的收视性，对广告也有很好的传播效果。

　　在这样一个商业模式成立的情况下，你的网络能够做到多大，是否能够从一个区域性的媒体变成全国性的媒体？07年3月份我们接触这家公司的时候，他当时已经拿到国内软银第一笔投资500万美元，但是它在市场上并不是老大，它只是在北京和其他区域性市场上相对是领头羊的公司。我们能否把这家公司从区域性媒体变成全国性的媒体？当时有其他几家公司，比如华南惊动传媒。无论是分众还是框架，他们有一个非常明显的特性，就是排他性，只要有框架的屏幕在那个地方，就不可能有第二家在那里装屏幕，因为它一般签的都是三到五年的排他性合同。炎黄具有同样的特性，我只要跟医院签一个整体的合同之后，基本上都是三到五年甚至十年的排他性合同，医院所有的液晶屏包括其他的业务都由我们运营。在这样的情况下，做区域性的拓展唯一的方式就是做整合，怎么样做整合？因为它是完全互补的资源性的资源，因为医院的数量非常有限，北京只有一家协和医院、只有一家同仁医院，如果你拿到了别人就拿不到。同样的道理，深圳人民医院如果说已经被广州一家公司占据之后，你基本上想把他的合同废掉这个难度其实是非常大，最有效的方式就是跟他做整合。分众传媒当时收购聚众的时候也有一块医疗液晶屏业务，但是他们自己经营得不太好，主要的原因是跟医院打交道某种意义上是跟政府打交道。前段时间我们让分众把自己的这一块媒体以资产加现金的形式参股炎黄健康传媒，在这个领域里有行业的特殊性，所以他只是做战略投资。同时我们帮助这家公司收购了深圳的惊动传媒，这之前最需要做的事情就是要有足够的资金做行业整合。我们首先给炎黄传媒做第二轮的私募融资，无论是投资者还是整个广告界，对于这个媒体都是非常认可的，所以我们融资也非常顺利，第二轮私募3500美元。之后我们做了分众的整合，同时把华南地区最大的竞争对手收购到自己旗下。当然在这个领域里还有一些其他的竞争对手，但是目前做完融资和整合之后，它已经变成全国性的媒体，这样又重复了我们以前在框架的故事。也就是说无论是对于广告主，还是对于减少行业内竞争来讲，都是非常有意义的。目前从医疗界来讲，包括保健器材、保险、旅游类的产品，他们对这一类的媒体是非常有投放的欲望。从目前公司的成长性来讲，公司的销售做得非常不错。