融资专场讨论：用资本的语言界定自己(2)

　　温郁：我很同意刚才两位的观点，我们的投资可能跟刚才两位不一样，我们是投资在成长型企业的基金，不是投在天使基金这个阶段。对我们来讲更保守，企业家不能只描绘你的梦想，一定要描绘你的行动计划，比如说我们投资的企业包括上海的运动品牌连锁店——运动100。运动100创始人在投资之前说我要在3年之内开到100家店，这是他当时的梦想，这是一个非常好的目标。但是我觉得沟通一个用语言，一个用行动。他给我说未来一个月开几家，三个月开几家店，半年开几家店，在哪里开？为什么这样开？投资专家会观察你的行动，三个月以后发现他说的话都实现了，我说你要在三年内开100家店是有行动的，不是一个梦想，而是一个成功的计划，现在已经开的50家店。我觉得和投资人沟通尤其是看中你的行动，你的行动要比任何语言都能说服投资人，高于你的梦想也好，你的目标也好。

　　主持人：石总我听明白了，你首先要知道企业自己的价值走向；吴总必须要有理性，感性和理性是对不上号的。温总讲的内容就是行动是最重要的。蒋主任可能有自己的立场，有一些特别的看法。

　　蒋青云：我先更正一下，我是复旦大学市场营销系的，其实刚才主持人已经提到了投资者说到底是相亲相爱，但是还是一个交流的过程。他需要你的钱，你需要他未来更多的东西，这是一个交换。如果不沟通得不到结果，肯定不行的。我很同意几位投资人说的，需要有沟通，但是目的在于行动。作为投资者和被投资者来讲实际对公司的沟通和需求是一个博弈，所以你一定要看未来。会投资者应该有一个准备的脑袋，你要投资的话应该告诉他，你将来可能的利益，自己应该要做什么事。刚才吴总也提到，自己没有想清楚肯定不行，他不知道给你什么，你完成不了你说的。投资者要告诉你，我能帮助你什么，这样双方的价值能够相匹配，并且在未来得收益当中有更多的收获。通过彼此的交换可以实现，所以最终可能达成相互的信任，相互的沟通，但是一开始的沟通过程需要展现各自的利益。

　　主持人：我想把下一个问题交给台下的听众，你们和资本商接触的过程中有没有遇到听不懂的话，今天是一个很好的机会，有一些你们当时听不懂但是又不便于接下来接触的想法和意见，今天也是一个机会，看有没有参会嘉宾提问的。

　　提问：尊敬的主持人，尊敬的嘉宾，各位来宾下午好，我是卡洛斯干洗连锁的，我从事干洗已经10多年，而且我和资本的朋友一直交流，刚刚专家说了要把这种干洗连锁标准化、系统化，我刚刚在思索，因为我一直致力于把企业做大为中国人服务，甚至为世界人服务，但是这种标准化你们投资公司有没有一种标准化的模式给企业更大的创造价值，免得企业自己去摸索适应这种标准化的时间和方法。谢谢。

　　主持人：可能他提的不仅仅是给钱而是怎么去做好。

　　石闵建：我刚刚谈了标准化的问题。不同的基金或者投资人有不同的经验有不同的资源，并不是说不可能他们提供一些借鉴和参考。但是这个标准化是要创业者实现的，作为投资者来讲很难代替创业者去做出一套公司的标准化，可能不同的基金借鉴不同的资源，但是最终还是取决于你自己。这是我的意见。

　　蒋青云：我对你们公司也是非常熟悉的，跟你们的老板也比较熟。你们的企业发展也非常的好，有200多家的连锁店。其实从连锁业经营的角度来看，标准化是自己做出来的，因为他们给各种行业制定商业模式，但是不能替代你这种行业。所以企业家在做你商业模式的时候，你要判断如何达到所谓的规模经营的效率，最重要还是自己探索。我做过一些研究，绝对的标准化是做不到的，在中国做绝对化是做不到，为什么？中国区域比较大，而且各种区域做法不一样。所以在大城市建议相对直接的控制达到标准化，分区域标准，区域标准化，区域之间有一定的差异肯定更加实现自己的发展。如果说强制的标准化可能做不好。我做好很多连锁企业的关注发现很难做到，当然有一些企业比如说像今天在座的一些企业，标准化做的非常好。所以你必须要在标准化和柔性化要找到一个结合点找到一个控制机制，我的建议就是这些。谢谢。

　　吴斌：国外会有一些标准化，因为国外有一些成熟可以借鉴，比如说有一个食品添加剂的行业，他本身产能最优化的数据是在国外的行业经验找到的。另外服务型的企业，我觉得你们可以自己总结一些数据，像餐饮的单位面积服务员的数量，这些实际上可以慢慢总结出来的。我们是做过大量百货公司的调查，它的成本权重是多少？等等。最终你发现这些数据是来源于企业的。像中央厨房，五家店支持是最好的。但是开始做的时候到底是七家店还是四家店配合一个中央厨房，最后的数据我们发现还是从企业来。实际上我觉得我的投资经营是从企业家身上学回来的。你们只是欠缺了从感性到理性的思维习惯，当你习惯的时候会发现像多大的洗衣机配洗多少衣服，你去留意一下就知道。多大的店配多少的干洗机你也可以得出。这就可以算出每家店的投资成本，多少家大概需要多少钱。数据真的是从企业家自己来的，留意一下就有数据了。

　　温郁：我补充一下，刚才你这个问题像刚才几位说的，我有了钱再怎么干。对标准化，我也同意几位专家的观点，大家对标准化不要有错误的认识，不要认为只是把一个店复制一百次就是标准化。标准化往往是客户体验的标准化，而恰恰需要你在后台内容要非常的深厚，有非常好的柔性消化学习，没有这个系统是做不到标准化，或者做到标准化会做死，因为没有市场是完全一样的。标准化的前提是让你在能够满足客户不同需要的情况下，尽可能把自己的模式复制，推向更多的市场。尤其在中国，美国还好一点，美国地方的差异小一点，你从美国的一个地方到另外一个地方，这个地方的消费水平、文化差异都很小。在中国做标准化更难，餐饮各地的口味不一样，一级二级城市对时尚的理解不一样，你怎么把这个东西百分之百的复制过去。如果你想做标准化一定是充分了解市场的情况下，尽可能把自己的后台支持系统、学习系统做到可以让平台的各个前端共享。那么在前端能够满足不同市场的需要，这样的标准化在中国今天的市场才是有生命力的。这个东西不是拿一个模式，一劳永逸可以复制，如果有这个模式就不是好模式，因为你可以复制别人也可以复制。如果我在小区开一家店，马上小区周围开五家店，马上价格就下来了。所以我觉得做连锁企业标准化，包括投资人、企业家都需要有一个很深入的思考和总结。

　　主持人：三位专家负责钱的问题，企业管理的问题还需要你们自己总结。今天整个会议主题是关于连锁行业的，我想三位投资者接触的企业是各种各样的，连锁也是一个企业扩张的工具。我不知道你们有没有比较一下连锁的扩张和传统的企业扩张有什么差异。我想这一点可以给在座的企业提供一些意见。

　　石闵建：我刚才还在说，我为什么喜欢连锁，偏好连锁。这是我们观察到做连锁风险最小。不管做什么连锁你刚开始开5到10家店，你基本上可以测试这个模式到底是成功的模式还是不成功的模式。我对这一点来讲是成本很低的方式，那你测试完毕了以后你再进一步花大量的投入进行扩张，你的风险已经很小了。所以我觉得这是连锁最好的方式，我就这样抛砖引玉一下。

　　温郁：我同意石总的讲法，第一个是测试，我知道人流是多少？每平方米租金是什么？运营成本是多少？一家店选址选对的话，这家店的模式就出来了，投资回报率也出来了。投资人最注重投资回报率，第二关心就是成长。连锁企业恰恰解决这个问题，如果这个模式成功的话投资人担心的投资回报率不高，我给你100万或者1000万，你能不能把这个钱用完，然后用完以后有没有提供下一个机会再投1000万，还有这么高的投资回报率。连锁企业让投资人有不断的投资机会，让钱有产生回报的机会。有时候投资人的钱能够生钱，有高度的回报率，而且这个机会能重复的存在，连锁企业就是这样，有高的投资回报率以及再投资率，这样投资人就会很惊讶的认为这个钱可以创造很大的价值。这是连锁企业和其他模式相比一个很有吸引力的地方。

　　吴斌：我最大的感受，我觉得规模扩张所带来的好处：第一成本可以降低；第二，它有机会可以支撑它的流程细化，让专业度提高。比如说中央厨房，一个店两个店是养不起中央厨房，当你有十家店的时候就可以把中央厨房养起来了。我们看一个餐饮企业，一个店去拿味精的量，跟他把十家店联合在一起溢价能力就很强，可以降低采购成本，而且品质也保证因为他统一一个供应商，不会因为今天进的货有问题。所以品质上有所保障。这是第一。

　　第二，我刚才举一个例子，它把中央厨房所拥有的东西细分以后，高中毕业的小伙子专业的处理，熟练度和品质就会提升，这就是规模扩张带来的产品溢价能力，以及对高端人才的培养。也就是说我们规模服务业里面会遇到这些门槛，我要细化的时候量不够大，就没有把工业流程做细化。包括培训当你不够量的时候就是店长带店长，你有足够的量就有自己的培训体系，这样的速度会很快。规模带来效益在连锁企业是非常显著的。我们比较过三个经营企业，当他规模上去的时候，明显单店的盈利比原来低很多，但是纯利润高是因为成本降低了。这就是连锁带来的最大特点。

　　蒋青云：其实刚才各位专家谈的很有道理，就是连锁跟单体经营差距在于，单体经营的规模报酬是越来越低的。像上海最大的百货商店，第一百货原来做到100个亿，不再涨了。但是连锁业呈现了递增的效率，你多开一家店的话，因为你的经验你的流程不断提升，再开一家店你的遍及成本会更低，反过来你的遍及收入会更高。

　　第二，连锁店大多数产生在适合人们生活需要的地方，也就是说为了便利才开的。如果说上海第一家百货是没有办法便利你的人生。所以你只有这样发展才能适合社会的发展，连锁的发展在今天已经超越其他的，国美已经做到1000亿，远远超过原来像百货店，百货店最高还是100亿，相差还是非常大的。

　　主持人：最后我也来总结一下，从几位专家的发言，连锁从一个创业角度来讲，一旦成功报酬是不断递增的。从专家眼中对连锁企业的看法对所有企业来说也是很好的消息。因为时间的关系讨论就到此结束，谢谢四位专家的精彩发言。