2007年9月21日下午，由英才杂志社主办的2007“创造价值·贡献中国”活动在北京中国大饭店宴会厅隆重开幕，新浪财经全程直播本次活动的盛况。以下为“新国企、新价值——三家千亿国企的整体竞争力”分论坛实录。

　　主持人蒋璐阳：之前我们大家听打在第一场的论坛当中，我们听了跨国企业在中国10年当中的经验，也展望了来10年的希望。那么接下来我们将进行我们第二场的论坛，是关于国企的论坛，让我们听一下国企在过去的10年，自己觉得有什么样深刻的变化以及在未来的10年当中，过去10年的变化将会给他们带来的一些影响。

　　首先介绍一下我们论坛的嘉宾中国海洋石油总公司总经理，中国铝业公司总经理肖亚庆，中国联通董事长常小兵，北大光华管理学院院长张维迎。那么这场论坛的主持人是我非常喜欢的，也是我非常担心的主持人，为什么这么说呢？因为我非常喜欢他的风格，但是我很担心他转行，如果他转行我的饭碗就没有了。那么现在有请《英才》杂志社社长宋立新，以及本场论坛的嘉宾。

　　主持人宋立新：我知道大家在等待当中已经很着急了，大家在焦急等等待，那么傅总和常总来得比较早。那么肖总和张院长正在国贸桥附近的地方。

　　大家已经看到了我们今天的主题是“新国企·新价值”，今天在台上坐的老总，他们的企业规模都是千亿级的，所以我希望今天做股票的各位都注意了，他们的话含金量很高。刚才已经有了中国银行的行长助理交流了这个话题，今天我们谈的是新国企是不是正在快速地为我们这个国家创造社会财富。所以，我们今天的方式是会问这些老总很小的问题，每个老总回答5分钟。我们希望今天的论坛是一场思想的盛宴，我们探讨一下国企走到今天发生了什么样的变化。

　　所以第一个问题是想问一下，你们觉得新国企是一个什么概念？您印象当中的新国企是什么样的？

　　傅成玉：对这个词我不是经验很多，因为听说新国企这个词时间不是很长。从我们企业自己来说，没有考虑什么新的问题，一直考虑我们怎么样能够在竞争中能够生存，而且能够有所斩获。

　　那么如果说新，可能是我们国企在原来继承的基础上，进行了一些自我改造。那么这个自我改造，我理解，从我们自己的企业看，首先是由外力推动的。也就是说，我们国家的改革开放，把企业扔向了市场。如果我们没有走向市场的话，一切变化都不可能发生。

　　所以，第一步应该说是政府把企业从自己的关怀下，扔向了市场竞争。第一步在国内走向市场，第二步走向国际，是参加了更大的竞争。由于外力的促使，导致企业发生的根本的变化。虽然还叫国企，但是本质上已经不同了。

　　我们由于走向市场，特别是近年来，中央企业几乎大部分行业的企业都走向了资本市场，走向资本市场再加上在行业市场上的竞争。第一就是我们的公司治理已经发生了根本性的变化。过去我们从来不想公益，只想国家利益，现在第一件事就是公益。那么公司的治理结构发生的根本性的变化，虽然像我们一把手还是上面任命的，但是在我们以下，基本上都要靠业绩、靠董事会来选了。由董事会、精英层，特别是在规范、公开、透明管理中，这是我们发生了最大的变化。那么由于市场走向资本市场发生了规范、约束、要求，那么内部经营管理上，技术研发上，都和原来不一样了，做法不一样了，理念也不一样了。使得企业内部的竞争力和外部的竞争力都加大了。

　　第三个，从我们现在的内生来说，有一个好的地方，国企我们有非常好的传统和优势。用我们的术语表达叫做政治优势，这个政治优势是什么呢？就是我们国企在过去的成长发展中，继承了很多共产党的光荣传统。比如说我们的原油，它有非常强的国家责任感，有非常强的民族意识和责任感，它把企业和国家还有民族的利益结合在一起。所以，导致了特别的奉献。

　　像我们在企业的发展过程中，遇到非常多的情况，特别是我们的工作环境。比如说我们的公司在海上。那么这种非常艰苦的环境下，没有怨言，为什么呢？它不仅仅是说我们为了赚钱把工作干好，更有一种我们为国家争光，为我们中国人争光，想把自己的企业在国际上打造成一个有竞争力的企业。所以，这份责任心、奉献精神，是一般企业没有的。

　　那么再加上我们学习西方的优点，在学的时候结合我们的特色，再结合我们中国企业自己的特色，这几年我们通过改革，按照市场的方向，把老国企已经变成了新国企。精神面变了，打法变了，所以，现在我们国企的竞争力大大增加了，效率大大提高了。实际上，最根本的是理念变了。

　　主持人宋立新：刚才傅总谈了几方面关于国企改革之后，国企在公司的治理结构上发生了变化，那么国企的竞争力以及国企关于考核和激励机制发生的变化，由此延伸出国企的整个资产规模从前年的不到千亿，去年年底的时候突破了1000亿。

　　常小兵：我觉得新国企和老国企怎么划分不是很清楚，但是市场上出现了这样一个新的概念，这不是国企自己说的，而是大家自己说的。为什么有这样的感觉呢？因为比较今天的国有企业跟过传统的国有企业，我们在很多方面发生了变化。

　　刚才傅总讲的，我觉得我们作为有54年的国有龙头企业，国企给大家最大的感受就是国企的内部机制以及它对社会的贡献。我觉得国有企业市场化的机制，它这个年代产生了新的国有企业。它的生存体现了自己在市场上的奋斗目标，为了这个奋斗目标，不管是任何一个人都在努力。所以，今天的国有企业不管是在用人、用材等等，在我们内部的治理，应该是目前发生了很多很多好的变化。再加上这几年来，资本市场的锻炼，也使得我们多多少少学会了，或者是不会也必须学会，跟资本市场或者是各方打交道。通过自己的努力和市场化的运作，来寻求企业的发展。

　　那么要说没有任何的问题的话，我觉得也不是实事求是。但是如果它要为企业和社会继续做贡献，我个人认为需要改进的地方还很多很多。

　　主持人宋立新：刚才常总有谈到了新国企的新价值。那么从公司的治理结构之后，大家对新国企和竞争力的问题，比以前更加关心了。我记得张维迎院长马上就到了，我记得他在前几年发表了一篇文章，他说国企拥有最大的竞争力，因为他们是资源垄断和行政垄断的，所以他们带去了大部分的市场，那么请两位老总结合自己公司的例子，谈一下这个问题。

　　因为中海油的核心竞争力，是不是垄断？

　　傅成玉：应该说对于国企国内有很多的批评，有很多中肯的批评和很多误会的批评。我们第一个看国企历史地看，第二个要辩证地看，第三还要仔细看。

　　第一，历史地看，就是中国经济从建国开始的制度，你想私有化也不行。第二，由于历史造成了所有的公司规模大的都是国企。第三，我们改革开放以后，我们国家走了一条适合我们国家发展的“有中国特色的社会主义道路”。我理解这条道路，就是首先没有全面地私有化。如果我们想像苏联那样搞市场经济的话，恐怕我们不会有这样的结果。

　　那么我过去听到很多大牌的、有学问的专家，就说有中国特色的社会主义市场经济这几个字是有问题的。因为市场经济就是市场经济，哪来的社会主义？自己搞的市场经济，这是没有的。再加上中国特色，更没有了。

　　那么我理解他们提出这个，就是因为我们就知道资本主义市场经济，那么我们看我们自己的是拿人家的标准来衡量我们的，所以认为是不可以的。但是我们很庆幸，到了中央邓小平选择了“有中国特色的社会主义道路”。庆幸在哪里呢？就是我们没有按照西方的市场经济去走，因为它是以私有制为基础的，咱们国家想私有化是不行的，因为国有太大了。所以，我们的特色就是没有把国企私有化，而是让它保留。

　　现在我们的国企里面，也有很多的批评，说国企靠垄断，自然资源垄断、行政垄断，一方面是对立，另一方面是全面的。

　　我举我们公司的例子，我们现在不存在资源垄断，表面上看说石油海洋就一家，但是实际上我们国内不仅仅是是一家。第二，我们更在和国际竞争。中国的海上本身就有很多的外国石油公司在，全世界搞石油的，特别是搞海洋石油的，基本上不是自己一家。像美国那么强的国家，都是全世界的石油供应他们，挪威、英国也不是自己在开采，为什么呢？风险特别大，不是一般的风险。我们一年如果说投一个亿的话，可能70%是要打水漂的。我们一天一条船是50万亿，整个的配套一天100万美金，如果说我们70%的风险，那就相当大了。所以，我们国家跟世界一样采取对外开放的原则。

　　那么从这一块来说，如果我们前来产出来的东西，国家拿60%，就是政府不投一分钱拿走60%。我们和外国企业两家合在一起，全资公司只能拿到30%。同时，石油公司之间还要互相平衡，竞争是在管理上、成本上、效率上。因为你除了可风险以外，还要在效率和成本上。虽然中国的海洋石油就一个总公司，但是海洋上不是我们一个公司，我们要申请一块电，然后再交费，之后还要承诺我三年投入几十亿。投了以后，政府有各种税费等等。

　　那么我们公司靠的是什么？靠的是管理创新、技术创新，再加上我们效率。海上的生产成本是陆上的5倍到10倍。全世界就我们一家全搞海上的石油公司，但是成本上跟国际比，我仍然在最低的行列，为什么？就是靠效益。效益来自两方面，一个是管理效益，一个是技术创新。管理效益是大而全、小而全，但是就是有了这个，我们把它市场化改造以后，我们成了全系列的公司。按市场的话叫做效率提高化，我们现在要搞的全是一个系统的事。效率一提高，我们才能盈利。

　　举一个例子，我们开一个中等的油田，比如说一般中等油田要投资50到100亿，我们最多3年，在国际说是4年到5年。这就是效率，所以我们今天看国企的时候不是它自己什么样子，要把它放到国际的同行业里面，说它这个时候我们看到的，是不是具有竞争力。咱们说资源垄断是政府给我们的，不是这样的，所以我说是大家误会了。是我们要申请的，外国公司要申请，我们也要申请，我们要拿到一块牌子然后交钱。所以，我想说垄断这个问题，这就是我的回答。

　　常小兵：如果从市场准入这个角度看，好像用概念来定义它，不是那么完整。但是你要想展开，我们在现实定义、市场定义和服务的理念来看，我想可能国企的改革，在任何一个服务领域里面，现在都有一家供你选择。

　　几年前我在政府监管部门我也干过，我当时跟一些官员交流的时候我问他们，你们怎么看待或者是评价一个市场出现垄断？他说很简单，当时的长途电话的业务不是很好，我们看任何一个领域，让老百姓满意度，还有看单一的市场份额是不是超过了市场的底线。比如说我们需要的服务领域里面，我们亲身感受一下，可以说我们现在电信行业任何一个消灭了没有消费者。所以业务的选择和消费者的选择上面，大部分的是利用市场方式。

　　但是，我不认为现在在我们的基础业务领域里面，还有比较浓厚的经营型的垄断，或者是经营的垄断给我们带来了一些特殊的利益或者是特殊的表现。实事求是，这方面我们在现实的利益经营活动当中，我们已经不到了。不知道大家能不能接受我的观点。

　　主持人宋立新：谢谢常董事长。刚刚走进来的嘉宾就是我们中国铝业公司总经理肖亚庆先生，大家请鼓掌。为什么鼓掌呢？因为他不是最后一个到的，张院长还在路上。

　　所以，我们在刚才肖总没有来的时候，我们讨论了什么是国企的概念，那么现在肖总来了，我们跟他沟通一下他对这个概念的理解。

　　肖亚庆：非常抱歉，本来计划1个小时10分钟可以来，没有想到迟到了40分钟。

　　就我来讲，我觉得新国企·新价值这个概念提得非常好。新国企有什么变化？我首先强调，从中国铝业今年的变化来看，我们的资产增加了5倍，销售收入增加了6倍，我们现在盈利增加了十几倍，这只是一个数字。那么背后我们看到根本的变化就是说，我们现在国企的思维方式更加接近于市场，我们国企的盈利模式和国际的企业的运营模式，是更加结合。我们国企现在在市场环境和其他的公司面对的市场环境都是一样的。

　　我们原来靠政府和垄断，那么我想必须得有一个资源、资本和一定的实力来竞争。所以我想我们企业的发展，应该是这样的。现在的国企更加接近于市场，必须按照市场的思路来走。这样，才能在市场上占有一席之地。

　　主持人宋立新：中国铝业是中国市场上这几年很闪亮的新星，那么从5月份到7月份中国铝业的增长速度都是相当快的。那么大家也知道中国铝业这两年做了很多关于产业链上的整合，也和很多的企业竞争这些资源的并购。很多人都说，中国铝业并购的手法，是使中国铝业现在发展非常快。那么请肖总举一个例子，为什么你们公司可以发展得这么快？

　　肖亚庆：要我讲企业的竞争力，我觉得企业的核心能力就是以企业把握市场机制为核心的，这种能力是任何的其他企业和你有所区别的。我们这几年发展的速度比较快，我们通过历史的经验，中国的资本和能源的趋势，我们把产业链从两方面进行了结合。而我们也有最低谷的时期，那么这个时候提到未来，还是能源最大。所以，我们现在也预期，我们预期今后的铝业一定向着好的方向发展。

　　那么材料方面，我们国家和世界铝业来比较的话，应该是产量比较大的。所以，我们在高端市场，下了相当大的力度。我们期望未来的3、5年，能够达到世界级的先进的水平。这样的话，我们才能够在这个市场上，跟过去呈现了不断地发展的过程。

　　主持人宋立新：谢谢肖总。我听说中铝的发展跟中铝的一次战略会议有关系，在这个会议上提出了很多产品战略性的问题，从市场的角度提出一个观点，好像也有分歧。能不能跟我们介绍一下这个故事？

　　肖亚庆：其实每个企业都一样，在讨论重大战略的时候都有分歧，相信二位也都了解。其实现在的企业改变了以前的方式，而是大家对于这个市场进行讨论。讨论的过程，按原来来讲是争议，或者是政治争端。所以我们在争吵和讨论，所以我们找到了大家认为公正的一方面。当然了，这是对于市场发展累计经验的过程。庆幸的是，我们选择的道路到目前为止是对的。

　　但是，我们的成功很重要的一点是把握经济，市场的经济虽然不是很好，但是对于行业来讲有一个行业自身发展的规律。比如说我们这种原材料，中国很缺失的就是资源产品、消耗产品。那么你在整个能源的占有和整个能源的工作上，你要取得重要的地位。所以，我们在发展这几年的过程当中，有一些讨论甚至是争论，是特别有意义的。也是促使了我们更加多的思考，怎么样更好地控制增值。

　　主持人宋立新：那么伴随着国企走向市场以后，我们的战略历史也和市场做沟通和定位。那么我们谈到了新国企和旧国企之间的区别，那么这些企业像傅总说的，第一步走向市场化，同时要有主业，使得提高自己的专业环境水平。第三个，大家看到资本化对于他们的企业，把他们推到了公众面前。那么这次的讨论，我们对于新国企的理解有了一个新的认识。

　　但是还是有一个问题，大家觉得战略是一个长期的行为，但是新国企的老总他们在这样的位置上，我想可能给他们一纸调令给他们调走了，那么他们的战略必须使这个公司延续下去。那么他们的企业的竞争力还有对于国外企业的竞争盈利的能力，会不会受到影响？

　　傅成玉：一个企业里面至少得选择3个到5个将来可以当CEO的人。在我们国企里面，目前还做不到这样，但是我们作为企业自身来说，我们不是靠一个人来管理企业的，不是靠一把手。但是在过去比较强调一把手，但是在我们企业是靠制度。在战略里面也是靠制度，战略里面管理层也是靠制度来管理的。那么发展战略，为什么我要把前面的推翻，按照我自己想的来做？这不是我一个人的思路，而是一个团队的思路，这个思路是按照国际、国内市场的竞争和长期发展的战略来的。不是说一个人可以把上面所有的制度改变，所以在企业内部，我不能决定我们利润的问题，但是我们公司的利润来讲，我在与不在都一样。

　　主持人宋立新：其实今天这几位老总都是新闻人物，刚才的问题是说，移动通信的市场结束了高速增长期。那么常总是否认同这样的观点？还有，未来您将采取哪些方式，可以保持像现在一样的快速的增长？

　　常小兵：应该说提这个问题我个人认为，它是不合理的。因为通信行业的发展和其他的行业发展一样，它有内在的发展规律。在数量上增长快的发展思路和维护低谷的发展阶段的发展思路一样，它肯定是不现实的。

　　现在那么多的通信市场在农村，那么农村是我们需要挑战的巨大的市场，但是也需要一步一步的培育。就城市的市场来看，已经在各大的城市，北京、上海等等很多的地方已经开发到了100%。所以，我在内部开会的时候讨论发展问题的时候，我不断地问大家一个问题，我们现在找一个用电脑的用户，比找一个有移动电话的用户难哪得多。因为它要PC有普及率，而且需要人人皆有的时候。但是数量的增长，中国联通未来的增长在什么地方？它还是有一个巨大的优势。

　　第一个，用户虽然人人皆有了，但是使用量是一个开放的。随着经济的发展，随着人们的交往等等方面的因素，人们对于通信的需求量在逐步地呈上升的趋势。所兴的是今天对于移动通信的需求量还继续保持高速的增长，所以业务量在不断地上升。

　　另外一个方面，我们大家要看一下，今天的移动通信，我们主要是满足了语音通信市场的需要。未来的移动通信不仅要满足语音通信市场的需要，人们也想撬动非语音市场发展的需要。这一块，整个的行业，无论是中国的电信业还是全球的电信行业，大家多在绞尽脑汁。如果没有这么一个市场需求给我们动力，我想今天谈的3G，乃至我们未来谈的后3G、Wi-Fi、WiMAX，这些都是开发新的产品，去撬动未来生产无线市场。如果这个市场有了，我相信都会给电信运营商带来巨大的商机，也会给社会进步和发展，提供新的方向。

　　那么未来的业务，必须是开放、不断创新的思想，去驱动这种梦想的进行。

　　主持人宋立新：大家可以继续购买联通的股票，我们也终于等到了最后一位嘉宾，就是北大光华管理学院院长张维迎先生。张院长说他实在没有想到会这么堵车，但是张院长来了之后我很心安，因为这几位老总都是学管理的，所以我所学的管理方面的知识已经用不上了。所以请张院长来做救兵。

　　最近张院长出了一本书，我特别把他的书地到台上来，我不是为他做广告，但是我还是愿意把这个书介绍给大家，这本书叫做《企业理论与中国企业改革》。在这个书的第100页谈到了关于欧洲企业改制、改革的问题。他谈到了，他希望国资委有所为、有所不为。在今后的时间里，可以把企业管理的规模、数量定在百家。

　　我看到了去年2月份国资委发的文件，国资委已经希望在未来的几年内，让国有企业150多家的企业之间，可以鼓励他们做到行业的前三名。以后国资委只控制关系国计民生和国家安全的大企业，这是一个惊人的巧合，也说明了张维迎院长确实有一个预见趋势的头脑。所以，我们想听一下你心目中怎么理解新国企的。其实我看到你书里对国企的竞争力问题谈到了很多。

　　张维迎：来晚了很抱歉。

　　我们做很多的事情有很多具体的分析，有人去移动，有人要留在电信，所有人都不想去移动，都想在电信，因为移动不被人看好，但是电信又不要那么多。怎么办呢？最后起来抓阄，最后去了移动了，过了没有几年，你看到完全不一样了。现在移动都是大家向往的，在电信的人都向往去移动。是不是这样的。

　　常小兵：抓阄可能不是主要的原因。

　　张维迎：那么我们怎么探索未来的趋势呢？我想民营企业稍不留神就赚钱，现在那些贵州的企业也是稍不留神就赚钱。但是国企稍不留神就没了。所以，国有企业是一个大的资产的融合，那么早期的时候上游的产业是一个相对优势的企业，而下游的产业是一个相对劣势的企业。

　　那么那个时候，随着下游民营企业、外资企业不断地进入，相对来讲，上游又面临了一种危机。上游的国企不赚钱，有一个原因就是下游的民营企业发展得非常好，因为市场有一个巨大的需求。

　　第二个，利用基础性的原材料、能源包括机器，更新是非常快的。过了94年，才装上了电，那么过去两年开始安电话。那么我就说，这么大的市场力量的增长，其实对于我们好多企业带来了非常好的市场的条件。所以，这是我对这个的评价。

　　从另一个角度来说，在经济上，可能企业的效率力度是一个前提，并且它要有竞争力自主做大。那么在传统下西方教育带来了力度，但是没有效率的经验。那么我们可以用国企的竞争力和生产意识，那我们没有完不成的增长。那么还有机制，我们有一个很大的挑战就是你能不能留住人，对于那些能干的人才你能不能留住？那么为什么中国的国有企业，给国家创造如此巨大价值的人，面对退休的时候，没有那么多的保障？但是现在我了解的情况，你们在坐的可能没有太多的了解，那么一般的人都可以生活，这个就可以了。

　　其实政府这几年，其实也一直在关注留住企业的优秀人才，怎么样关注他们。比如说现在你能干，你60岁的时候怎么办？所以这个是一个挑战，我希望这个问题你们可以理解。谢谢！

　　主持人宋立新：请傅总谈一下自己的看法，离60岁还有点距离的老总，我等一下还有新问题要问你们。

　　傅成玉：我们国企和国际上的跨国公司，有一些距离，这个距离既有我们自己的机制还有竞争力等等方面的原因。

　　第二，我们要回顾看，以前我们国企的竞争力很弱，但是那个时候的国企有垄断力。大家我们看一下我们的变化，我们和国际公司差距之间细腻的波动。而且，特别是我们借助于中国这么大的市场，这么大的一个宏观经济长期发展良好的机遇，给我们提供了一个可塑的机会。所以，这些毛病和缺点、不足，会以更快的速度解决。

　　但是，就我们自己来说，也有一个将来可能跟国家改革同步的问题。你问我怎么想？我现在希望早一点下台，其实退休比现在好得多。

　　张维迎：我理解，其实这个对于国家可能是一个损失，我刚才并不是指个人。就是说一个国家，当一个50岁的人，正是有经验的时候让他下去了，但是不让他下去不行，因为还有新的人才。如果你能干干到70岁也可以，你不能干45岁也不行。

　　另外，你刚才谈的问题，90年代我们在垄断下面，市场上竞争的关系发生的很大的变化。但是英国在2000年左右，单是3G发牌，就拿到了400亿美元的投入。假如我们3G，牌卖掉了，那么可以拿到多少？我们电信行业还有多少利润？

　　我们国家的石油行业，有相当一部分的是资源的费用，但是我们没有体现出来。所以请你们思考，我们怎么以这个价格销售这个产品？为什么出租车抢着干？因为出租车是没有收入税的，在国外也是竞标，你要办出租车公司，你要获得这个权利需要竞标。那么你需要交税，那么这个税是对自然地垄断，到你必须拥有的一天。

　　那么我们现在倒好，国企现在这个税不交的。我认为这个问题，也引起我们的讨论。

　　常小兵：对于张老师这个问题我回忆一下。应该说他讲的内涵上是有道理的，但是这个例子上有一些极端和特殊。

　　现在应该所幸中国没有走这条路，因为如果走了就走错了。因为国企谈公平竞争，应该跟其他的国企应该是一样的条件，这一点上国企应该有这个意识。我们今天的国企、未来的国企，真正的入门，我相信国企也愿意去接受这个挑战。

　　但是你说的例子，是关于几年前有一些地区发3G拍照，他的收入上几百亿的美元。实际上政府的租收得还很难，实际上从某种程度上讲，这与当时IT产业与移动通信产业对未来预期一个极其严重的问题。如果说05年牌照会发，我相信现在没有几个企业会买。但是现在，中国企业在3G牌照上没有选择的余地，所以张老师举了一个正面的例子。但是如果中国3G牌照，政府需要收一定的牌照费，我想愿意参加的公司，一定会做这样的思想准备。但是要说我申请上百亿的牌照费，我相信这个是不可能的。

　　张维迎：我要补充一点，因为所有的运营商都对生产过分乐观，他们认为政府收得太狠了，他们太担心了。大家这个错误是避免不了的，如果在正常的情况下，如果能赚钱，那么我们就没有权利了。我们现在基本上是让评委看谁漂亮投一票，然后获得金奖或者是银奖。我们现在电信行业，有一个分配竞争的障碍。

　　我想未来，应该引入拍卖的办法，尽管拍卖的办法有一定的问题，但是如果通过设计，可以变一下。英国采用了这种办法，如果你生产过程中发现了大的与别人不一样的地方，可以有一定的减免，这可能是几年之后返给你50亿或者是60亿。但是，我觉得应该进行拍卖，如果是国有企业，必须参加竞标，是骡子是马拉出来溜溜。

　　傅成玉：要看一下数据，就是你们利润的背后是不是增加的社会财富，如果你没有增加社会财富，增加企业的力量，那么国企是没有做好。那么国企从一个资产级的，你要带动一个市场，如果你没有带动整个市场，谈不到税务。

　　现在中央企业里面每年的税，每年增加。那么我们不能说，我们时时刻刻都盈利，我们去年的利润平均每个人100元，我们去年4400人，交了220亿的税和费。税是一部分，费是一部分，费包括了资源，这一部分是费，一部分是税。因为是海上的，除了资源使用费等等，但是我们还要看一下我们的成长性。那么成长性要靠我们的管理和基础。

　　另外一方面，我们要靠效率。我举一个例子，我现在在国际上，在同行里面，我是花在一个职工身上的1元钱，去年是产生的12倍的利润，这个是效益。当然了，我们还产生了其他。当然了，至少我现在拿到了一批这样的人，这种人还在干事，还在国企。

　　主持人宋立新：因为张教授一直担心国企的竞争力无法继续竞争，是因为没有很好人事竞争的制度。因为提升这些老总的人，他们不是跟企业的利益直接挂钩的，所以可能导致是廉价的。所以，在在任命上，能不能把最优秀的人纳入到企业当中来。

　　那么我再问肖总最后一个问题，当然了，很多关于股价的问题，我们在这里就不谈了，这个问题您也不方便回答。

　　但是有一个问题，我们知道最近中铝增长很快，不仅是在铝业方面，最近还收购了一些公司。那么很多人提问，是大就能强吗？中铝如何使自己的竞争力持续发展下去？

　　肖亚庆：我们的目标是三句话，我相信中国的企业在未来几年，很多的行业都是世界第一的，因为我们的发展速度太快了。比如说今年上半年，中国的铝的生产增加了31.6%，中国的消费增加了40%，而同期是8%到9%。就这8%到9%里面大部分都是中国的企业。

　　比如说我们现在产业链的整合，还有我们发展中的规律，感到单一的品种利润空间肯定是要受限制的。所以，我们要做一个有选择的多金属的国际化的公司。而且我们在全世界，很多的公司都不是一个单一的金属的公司。而中国的市场需求基本上是这样的，就是因为我们的老总讲的问题，实际上我们是在高速的增长。这就是我们看到了随着中国前一个阶段工业化的进程，金属的需求量的增长，肯定不能和每个相比，因为他们是后工业化，我们一定要高速增长。

　　我认为国有企业和民营企业是一样的，我们是面临着同样一个市场空间。而我们现在是负重的，我们背着沉重的包袱在里面。但是我们的优势是我们这个团队，跳槽是没有的，是一个非常有凝聚力的团队。而且我们目前这些企业，都是向国际化发展的企业，所以在未来几年肯定是一个国际化的企业。我们从资源上来讲，一方面在中国投，中国的资源不到世界的3%，但是我们现在的产量是世界的30%。

　　在国际上，最近我们花了8.5亿美金，购买了很多国外的资源，这对于中国每年200多万的收入提供的有力的帮助。

　　主持人宋立新：我们时间的关系，我们就没有互动的时间了，我们请台上的嘉宾用一句话说一下他们对于新国企的感受。之前我还想请张教授谈一下，因为您在很多中国的学者当中，您是一个经济学家。因为经济发展很多的产品都是有战略性的，另外一个是生产效率关于我们创新能力持续地做创造的能力。在05年的时候，您有一篇文章说您做了中国整个研发队伍，看了中国整个研发队伍的报表，其中中海油的开发占了中国石油的1/3。

　　那么我想听一下您对中国国有企业的兴起和发展还有什么担心或者是您的期望？

　　张维迎：我必须承认一点，大部分的国有企业上市，不论是在海外上市还是在国内上市，他们都是企业增加了共赢度，对于治理结构的改善增加了很多。我期待常总他们可以关起门来处理问题，有人说报纸需要披露信息，比如说我说国有企业应该公开披露。但是国际媒体问我，你们的电价问题，你们的电足够了吗？我说我不知道。我觉得在短期来讲，是这样的。

　　那么长期来讲，我看到整个体制改革的运作。国有企业的在一块一块地转型，这么大的企业是这样的，那么苏联的方式是掌握在少数阶级手中，我想这一点上，我们中国还是走得道路是对的。那么在14年前，在1993年的时候，我就提出了这样的看法，我很高兴把现在这个问题在这里得到了解决。

　　那么中国的消费有很大的商业价值，那么现在我们希望我们的电信行业，应该根据消费的花费，跟它相比较。比如说我们用户花费的10%，作为股票补贴。我们希望有一个方案不是电信和消费至今的矛盾的方案，那么在竞争的时代，也存在了一些矛盾。

　　主持人宋立新：真的很遗憾，我们进入最后一个环节，我们请三位老总用1、2句话对于新国企的发展和改革做一个总结。

　　傅成玉：我想国有企业应该放在国际竞争的舞台上来看自己，要在国际同行业的竞争中，来规划、改造、发展自己。国有企业承担的另外一份责任，就是政治责任和社会责任。那么我们在为社会创造财富的同时，要承担更大的社会责任。那么我们走向国际了，我们是代表了中国的工业，我们要成为合格的企业，我们要承担世界级的责任。我们不能光看利润，把这些综合起来一起看，我们能不能给社会，包括在国外的当地社会创造财富，能不能为消费者创造价值。这个是我们将来要考虑的问题。

　　常小兵：我用一句话说“因此说新国企带来了新的期望，需要我们的意见”。

　　肖亚庆：这10年没有让大家失望，我期望今后的国企不能指望有一个人来治理，而是期望有很多优秀的国际化的人才，而且希望国企可以不管地持续地发展。

　　主持人宋立新：刚才几位都谈了对于新国企的希望，我们这些年也参加了不少的论坛，对于经济杂志的报道也是很关注的，那么我们这些年沉淀一下这些觉悟。我觉得很多的觉悟说出来，才会使更多地人有所感悟，有所顿悟。但是我们办这样的论坛，并不是想追求这样说教的制高点，而是想向大家学习。当然了，大家都知道学无止境，所以再次感谢我们的嘉宾。