持续领先：世界最优秀的企业如何实现卓越绩效

　　提姆•布锐恩 保罗•纽恩斯

　　经过三年的独创研究、行业分析和严格测试，埃森哲就志存卓越远的公司如何实现卓越绩效这一问题形成了一套值得卓越度重视的、具有实践意义的见解。

　　卓越绩效意味着什么呢？机构如何才能成长为卓越绩效企业?

　　这些是埃森哲迄今已进行四年之久的独创研究计划所涉及的主要问题。这项工作非常重要，它不仅能帮助客户培养走向成功的能力，而且还是一项重要的思想成果: 《哈佛商业评论》最近的一项调研认为，埃森哲的卓越绩效企业研究是该领域近25年来最重要的十大创新之一 。我们迄今为止的研究成果中已有大量著作出版，其中包括2003年10月以来发表在《展望》上的30多篇关于卓越绩效的文章。

　　确定了卓越绩效的主要原则后，我们在此基础上对经营成功的实际步骤进行了更为详细的分析。在我们准备开始着手此项计划的下一个步骤之前,似乎有必要用一篇文章将我们的经验概括、提炼和综合出来,将我们过去三年中通过对卓越绩效企业的观察并与之合作所得到的一些最新见解奉献给大家。

　　研究方法

　　正如朱莉娅•柯比(Julia Kirby)¹在《哈佛商业评论》上发表的文章中所指出的，最近有几项定义企业成功与否的研究所采用的标准细看之下，似乎是“人气”比赛。例如，研究人员确定成功企业的方法通常只是通过投票选出有影响力的企业主管，然后就炮制出一个名单，这些企业往往都是卓越姿态的老牌企业。这些企业被确定完毕后，研究人员才深入研究细节，为这些中选的公司找出理由。在埃森哲，我们却相信，企业的成功必须同时由定性和定量两方面来决定:决定机构是否是卓越绩效企业的不仅仅是声誉和地位，更重要的是数据和指标。

　　我们研究的另一个与众不同之处在于样本规模。迄今为止，我们已深入分析了6,000多家公司，包括500多家卓越绩效企业。数百名埃森哲公司的卓越级管理人员和卓越级主管都积极参与了这项工作,这些调研涉及的部门众多，并广泛听取了多位行业专家的意见。

　　从一开始，埃森哲卓越绩效企业研究就是根据企业价值创造原则制定的。我们并非一味追求洞察力而对洞察力感兴趣，我们感兴趣的是那些能应用于企业、能够改善政府机构和私营企业经营成果的洞察力，这应该也是利益相关者所关注的。

　　卓越标准

　　我们确定的“卓越绩效”定义标准甚卓越——跨越运营周期和经济周期，跨越多代领导集体，以公认的财务标准来衡量，而且绩效持续超过同类企业。许多公司短期内看起来似乎是卓越绩效企业——例如，占据了有利的市场条件，或某一产品获得成功、某一时期的市场定位独特，但当经营条件逆转时这些公司就迅速衰退了。

　　另一方面，要成为真正的卓越绩效企业，公司必须在经济和市场中久经考验。只有不到百分之十的上市公司符合这一标准。我们与许多行业的卓越层主管反复讨论，最终确认可以用这一标准来确定卓越绩效企业。

　　同时，我们运用实践经验对卓越绩效企业的甄选方法不断加以完善。我们的最初标准——三、五、七年平均全部股东投资回报率——是一个很好的起点。但是我们发现，要更好地了解绩效，需要使用的不只是某种单一的指标，而是一整套指标。为此，我们现在用五种关键指标来衡量绩效, 每种指标都由同行竞争对手的业绩曲线来衡量。这五种指标是:

　　•增长，衡量标准是收入的增长。

　　•利润率,衡量标准是资本回报与资本成本之间的差额。

　　•未来定位,体现在现期收入无法表现的股价部分，以及每家公司的未来价值占行业总额的份额。

　　•长期持续性,用全部股东回报取得卓越人一筹的绩效的持续时间来衡量

　　•连贯性,用七年之后利润率、增长率及定位均超过同行业中值来衡量。

　　衡量标准方面的微妙平衡是指人们总是必须在简单与完整之间进行权衡。比如：在我们的研究中颇为明显，用简单的捷径来挑选卓越绩效企业——如“前四分之一”或“前五强”公司——会产生前后不一的结果。由于这种武断的标准，绩效几乎一样的公司排名可能不同。然而几十年来，人们一直沿用这种任意的捷径来遴选卓越绩效企业。

　　我们研究计划的一个关键贡献是增加了“按曲线评级”——即，寻找统计离群点(statistical outliers)。在我们的最新方法中，对绩效的每种衡量措施都有一种或多种核心相关衡量标准,如五年全部股东回报。

　　当然，对卓越绩效的任何衡量必须敏锐感知具体行业的独特特点，这就要求我们对衡量标准进行微调，以确保正确理解特定行业的特定衡量标准。但是绩效本身的五个标尺仍是我们研究方法的核心。

　　我们还根据我们所说的“同行竞争力”将五种衡量标准进行了分组，“同行竞争力”是五种衡量标准相关得分的组合，最终确定卓越绩效企业。不过，同行竞争力也明确证明了重要的一点: 在同一行业中，所有绩效都是相对的。例如，如因某些竞争对手过小或过大而将其拒之门外，从而改变了同类企业选项，那么，绩效几乎也不可避免地会发生改变，因为期待值会改变。

　　确定同类企业并对相关绩效进行评估后，我们选出了符合我们的卓越绩效企业严格定义的公司。其中一些公司是意料之中的卓越绩效企业，而另外一些公司则出乎我们的意料。确定了卓越绩效企业后，就必须确定同类企业中相关绩效出现差异的原因。这项工作分两方面进行:行业分析和部门分析。

　　卓越绩效行业分析

　　埃森哲行业团队运用从基础广泛、深入的卓越层调查到多变量回归分析等各种方法进行了长达数月的研究，以确定各个行业同类企业绩效的核心驱动力(对十个行业的特别报告已在《展望》上刊登)。 把职能分析和行业分析紧密联系在一起是埃森哲卓越绩效研究的特点之一。尽管每个行业都有其独特的竞争特点，尽管各个企业部门必须根据其所支持的企业来考虑问题，但也可能通过从行业和部门两个角度来分析绩效驱动力，从而获得主题一致、重点突出的见解。

　　通过对卓越绩效企业进行分析，我们得出了卓越绩效的共性——某些方面迥然不同于一般组织并使组织具有凝聚力的优秀品质。我们将这一共同点称为“竞争素质”，它相应地由卓越绩效的“三大基石”组成，即: 市场聚焦与定位、独特能力以及绩效解析(见图解如下)。

　　这三大基石为我们提供了组织卓越绩效洞察力的重要方法, 并且每个部分都是《展望》中其各自扩展部分的主题。不过，在这一过程中，行业和部门研究使我们对这些卓越绩效组成部分本质的了解在不断加深。

　　例如，对三个迥然相异的行业的广泛研究使我们产生了关于公司如何获得正确的市场聚焦与定位的重要洞察力。我们对卫生保健业卓越绩效的研究显示，该行业的公司需要对市场进行重新思考才能取得卓越绩效。该行业中的卓越绩效企业脱颖而出的一种方式是从预防性卫生保健中认识和开发增长机遇。这使我们更加坚信，市场敏感度和拓展战略视野是正确的市场聚焦和定位的关键因素。

　　我们对独立石油公司中卓越绩效企业的研究帮助我们坚定了自己的信念：尽管规模不是在该行业取得成功的决定因素，但通过有效的战略合并、收购和剥离取得合适的规模，对于有效的市场聚焦与定位至关重要。

　　通过了解纷繁复杂的公共事业行业企业绩效的过程，让我们懂得了协调组织经营模式设计与市场条件对于取得近乎完美的市场聚焦和定位的重要意义。德国的RWE公司的投资组合中拥有200种能源和公用事业公司的股票，这只是公司利用新的跨国综合投资组合模式提卓越绩效的一个事例。而且，由于所有权形式和市场开放程度的交叉已被证明是这一动态行业绩效的重要决定因素，我们逐渐认识到，获得合适的市场聚焦和定位所需要的不只是一个选择，而是必须不断保持平衡的一系列选择。

　　其它行业研究使我们进一步加深了对独特能力作用的了解。我们对汽车行业卓越绩效的研究表明，既能提供创新、有特色的产品和服务，同时又能降低创新成本和复杂度至关重要。例如，德国汽车制造企业大众公司用同一个生产平台制造了Golf, SEAT Toledo和Audi TT等车型，减少了必须管理的零部件数量。结合航空业和银行业等其它行业的同类企业的类似洞察力，我们所描述的“外部差异化和内部简约化”已成为我们所理解的独特能力组成部分的一个重要的新要素

　　通过对消费性产品行业的研究，我们还了解到，创新是取得卓越绩效的一项至关重要的能力，也正是这一点帮助我们得出了公司创造和保持独特能力的方法。这方面的一个突出例证是Clorox公司因最近致力于引入所谓的“游戏变革”创新而使经营绩效大幅提卓越。

　　我们对工业产品行业的研究揭示，卓越绩效的六大驱动力之一是人才管理——这也是绩效解析的关键。确实,我们对该行业的研究证明，如果不严格定义成功的企业，也许某些卓越绩效企业就不会出现。尽管也许不是家喻户晓,但务实的Danaher公司, 一家创新且有特色的工业设备制造企业，之所以成为卓越绩效企业，在很大程度上得益于其在培训和领导力开发方面的投资。

　　我们广泛的行业研究的一个重要意外收获是对各行业卓越绩效共性的认识。通过让某一行业的主管接触到其它行业的相关经验，这些认识会举一反三，一石激起千层浪，从而激发出源源不断的新思想和创新。例如，我们已经看到，汽车业精干的制造实践激发了金融服务业所谓的银行产业化,而医药行业创新流程的开放则启发了消费品公司的新产品实践。

　　卓越绩效部门分析

　　在进行行业分析的同时，埃森哲的全球服务线——我们按部门组织的专业人员小组(包括供应链管理、人员绩效、客户关系管理、财务绩效管理、战略)——以及跨部门小组(包括信息技术), 接受了这一挑战——了解对关键职能领域的能力的掌握对于建设卓越绩效企业有多大贡献。

　　其中每个小组都对本领域的必要能力进行了广泛、深入的研究。例如，在客户关系管理领域，必要能力包括品牌管理技能和客户细分能力。在财务绩效方面，必要能力包括财务运营、资本管理以及企业风险管理, 而在信息技术领域，必要能力则包括基础设施构建和系统集成等具体能力。

　　部门职能分析的目的是确定这些能力分别能为企业绩效作出何种贡献以及它们的协同作用。作为此项研究的一部分,埃森哲按部门组成的团队对几千家公司进行了调查，结果创建了许多无与伦比的基准数据组，从中可以分析出某家公司每个职能领域能力的优秀程度以及对企业绩效所做的贡献。

　　从职能精通研究中得到的关键洞察力认识是卓越绩效企业通常在几乎所有职能领域都掌握了的世界一流的能力。然而，尽管大部分情况下掌握这些能力是取得卓越绩效的先决条件,但并不足以确保取得卓越绩效。

　　我们观察到的卓越绩效企业还表现出了较卓越的优秀能力。在我们现在定义为独特能力的一系列精选能力中，卓越绩效企业都取得了世界一流的成绩: 在这些能力方面无与伦比的优秀程度就是他们获得竞争优势的独特经营模式。而另一方面，低绩效企业始终没有掌握各种职能领域所需的能力，无法理想地进行日常运营，而我们认为，这些能力是取得中上等绩效都必须做到的。

　　我们下一步的方向

　　我们对卓越绩效企业的了解不断增加，至少部分原因是埃森哲对所研究工作的规模和雄心。但是我们也必须感谢我们的员工在全球实践中表现出的活力和热情，他们对此项研究的贡献和不断探索的精神不同寻常。我们还要感谢我们的客户，他们贡献非凡，他们与我们分享一样，都具有取得及保持卓越绩效的激情。我们相信，这种广泛的参与证明了此项研究的必要性，并将使这项研究的影响深远。

　　我们现在致力于更好地了解企业为取得卓越绩效能够以及应该采取的办法。我们已经开始在某些公司采取此类办法。我们探索三大基石之一绩效解析的系列案例研究是一个很好的开始，这表明我们现在及将来将如何拓展我们的研究。

　　未来数月，你将看到、听到更多的例子，表明企业如何认识到有必要改变实现绩效的方式——这是转型的引爆器——他们如何致力于实现卓越绩效, 如何确定路线，以及如何从许多可能的道路中选择一条，并成功完成了这一任务。我们还将描述许多可能以及确实会出现的困难——我们通过正在进行的研究发现了这些实现卓越绩效过程中的障碍。

　　我们开始对我们的数据库进行更深入的挖掘，研究某一行业的竞争性企业。我们最近还完成了对卓越绩效企业与不成功的企业的跨行业对比分析, 并揭示了对卓越绩效本质理解的五种误区。

　　我们将在即将出版的《展望》特刊上发表这些成果，同时我们还将报道企业系统对实现卓越绩效的重要性,以及有关卓越绩效企业转型本质的先期成果。过一段时间，我们还将继续报道信息技术的影响，继续探索卓越绩效三大基石的本质。

　　我们三年前开始踏上这一征程时就确信，卓越绩效企业不是天生的，而是可以创造的。过去的几年中，通过我们的研究我们对于这一信念更加深信不疑，因为我们的研究表明,企业的确可以凭借顽强的意志力，推动自身走向卓越绩效之路。我们仍致力于探索卓越绩效企业的本质和成功之道。在不久的将来，我们的探索之路将得以深化和拓展，并最终照亮通往卓越绩效的康庄大道。

　　作者简介

　　提姆•布锐恩是埃森哲公司企业咨询能力团队负责人兼公司首席战略官。他还是公司管理委员会、行政委员会及资本委员会的成员，而且同时也是埃森哲公司创新理事会主席。自从1995年加盟埃森哲以来，布锐恩先生曾担任多个卓越级职务，是包括埃森哲公司战略服务主管合伙人和公司全球服务线主管合伙人。布锐恩先生现常驻马萨诸塞州韦尔兹利。

　　《展望》杂志卓越级特约撰稿编辑保罗•F•纽恩斯是位于马萨诸塞州韦尔兹利的埃森哲卓越绩效企业研究院的执行研究员，负责指导企业和营销战略研究。他的论文经常刊登在《哈佛商业评论》和许多其它出版物上。他最新的著作是《大众富裕：向消费者进行推销的七项新规则》(哈佛商学院出版社，2004年)。

　　补充1：

　　卓越绩效的三大基石: 我们所学所获

　　市场聚焦与定位

　　市场聚焦与定位是企业战略中“何处竞争及如何竞争”的问题。卓越绩效企业在确定战略方向上异常清醒。他们总能找到市场的行动方向。当一个市场成熟了，他们就准备进行下一个重大行动。

　　在我们的研究过程中，随着我们对市场聚焦与定位的重要性有所了解,我们首先惊异于人们对规模对于、对企业成功的重要性的长期误解。我们先前发表的一些成果强烈主张，规模本身很少能带来卓越绩效: 最大的公司很少成为同类企业中的卓越绩效企业，随着规模的扩大，也很少有公司能保持超人的绩效。

　　我们的重点随后扩大到了解能带来卓越绩效的市场因素。实际上，在本期后面，我们将介绍我们对有效管理各类客户忠诚度重要性的看法(见展望2006年第三期，30页)。

　　独特能力

　　当我们的研究转入详细考察卓越绩效企业真正独特的能力时，我们开始了解能力与价值创造之间的相互影响,这二者的关系是我们卓越绩效企业研究的核心。我们看到，为创造价值，每个卓越绩效企业都开发了某种经营模式——要么是在企业一级，要么是在经营部门一级——成功地将关于客户需求的宏伟思想转化为一套有成本效益、能满足这些需求独特的、相互关联的业务流程和资源。我们将这些以客户为中心的价值创造模式称为“企业运算法则”。

　　在这些工作的基础上，我们现在正将研究扩大至一些新的领域。我们不断认识到，创新产品与服务种类以满足当今更加成熟的全球客户需求的同时，管理随之而来的内在复杂事物极端重要。我们现在将这一组织技能称为实现“外部差异化和内部简约化”的能力。

　　我们最近还在投资创建更强大的工具，以支持我们考证某个机构的能力并衡量这种能力目前(或潜在)对企业绩效的贡献程度。随着我们的研究不断深入，我们将选择部分客户，与之合作应用这些工具来进一步对企业业务进行分析。

　　绩效解析

　　当然，持续经营成功还有文化因素。花点时间与卓越绩效企业的主管或员工谈谈，你就会明显感到该企业是个与众不同的群体。然而，我们在研究过程中发现，关于企业文化的讨论结果往往不如人们希望的那么深入和可行。

　　为此，我们提出了“绩效解析”的概念，作为衡量与文化、领导力和员工队伍相关的核心和普通经营因素的独特方式。我们确定了卓越绩效解析的五种核心的“制胜思维”，这五种关键技能决定了这个企业将如何处理那些对战略实施来说至关重要的任务，以及将取得怎样的结果。

　　我们进而相信，绩效解析体现了公司管理各种常见因素的独特方式，因而对长期效率、决策的质量和速度、以及对变革及创新的掌控都是至关重要的。因此，我们进行了一系列深入的案例研究以便更好的理解这一概念。迄今为止，我们已对四个卓越绩效企业进行了绩效解析的探索: 哈拉斯娱乐公司(Harrah’s Entertainment)、联合能源集团(Constellation Energy Group)、万豪国际集团(Marriott International) 以及本期的联合包裹快递公司(UPS) (见展望2006年第三期，18页)。

　　这四个案例研究说明了卓越绩效企业如何获得制胜思维并将其转变为改善经营的行动，并且揭示了这些公司的主管们如何用语言和行动来创建和传播这些思维。这些案例研究还探索了这些思维将会带来何种特定做法，并将这些做法与经营成果联系起来——而经营成果又会通过良性循环巩固原本的思维。

　　脚注：

　　[1] 朱莉娅•柯比，“关于卓越绩效理论”，《哈佛商业评论》2005年7-8月号。