分论坛三：全球经济一体与企业竞争

　　杨斌：谢谢各位，我们是第三个论坛，刚才两个论坛都很精彩，大家也都感受到比大家说到话更精彩的是，这个我们不能说了。同时我们也能看出EMBA同学中憋着很多鱼籽。我们要探讨的话题是很热门的话题，我是很喜欢看电影的人，有一个片子过去老看叫《毕业生》。在主人公拿到毕业资格，大家给他一个庆祝的晚会，有一个喝了不少酒的长辈对他说，我告诉你一个字，这个字对你在未来一辈子都很有用。如果1997年有人揪着你的脖领跟你说的应该是INTERNET。

　　今天有来自于这个行业中非常有发言权的施茜同学，她的论文写得非常好，我有看一本书是专门讲淘宝网，我觉得她的书跟你的论文比只能算是一般般，但是你的论文写明说是不能公开的，不知道今天有多大余地跟大家讲述你的论文中精彩的内容。

　　还有一位是我的老朋友，深圳易方数码的王斌，他是这个公司的创始人，他的这个公司有很多非常有意思的故事，如果想要回答为什么中国是制造大国，那么可能要王斌他们这样的公司回答。我们请施茜给我们介绍介绍她的故事。

　　施茜：特别感谢大家这么热，能够等到现在，我由衷的感谢。在这次写论文之中，我深深体会到差异化的好处在哪里。因为大家都在讲企业成功的案例，我写的是一个

世界500强的公司在中国遇到的挫折，所以我的题目是ebay在中国的滑铁卢之役。我首先介绍一下ebay这个公司，我介绍的原因是因为我希望若干年后能够看到我们的同学，能够像ebay一样创建这样一个伟大的公司。他是95年在硅谷的一个小公司，但是现在它的足迹遍布全国259个国家，市值400亿美金，每年盈利增长率在120%以上。

　　曾经有一段时间ebay完全成了华尔街的宠儿，华尔街的分析师说他们没有见过这样的公司，互联网为大家带来的是一个扩拓展性的公司。ebay品牌在德国的认知度已经超过了BMW。那么ebay是聚集了怎么样一群人才呢？eBay是聚集了所有一流的大学人才，所有的MBA他们最向往的公司，当年我在eBay的时候，eBay招聘的时候高速会塞车。eBay改变了很多人的生活，很多贫民参与了网上交易，加入了这个社区，使得他们的生活有了很大改变，很多人在社会上找不到自己生存的地方，在网站上找到了谋生技能，找到了他的好朋友，我们听说过无数的故事，他们的生活因为eBay而改变。我非常希望若干年后您的企业也会成为eBay的企业。原因在于eBay有一个出色的CEO，他是哈佛毕业的，我坚信今天的清华就是以后的哈佛，相信清华培养出的人才也可以像eBay的CEO这样出色，成为全球最有能力的CEO。

　　但是eBay过去几年进入中国的发展史并不是非常顺利。2000年我们用三千万收购了本地一家小公司30%的股份，03年的时候1.5亿美金全面收购了那个公司，收购那个公司的时候它的市场份额是90%的，但是互联网和各位很多企业有点不同。互联网是一个完全市场竞争的行业，所以它的市场份额可以从90%再过去几年里由于种种的挫折下跌到今天的30%左右，所以它在一路走的过程中也挣扎过，在2005年我们一年的市场推广费就是1亿美金。但是在这样的程度上，品牌的认知度增加，但是市场份额为什么下跌了呢？其中最关键的三个字还是“本土化”，我不喜欢这个字，但是我找不到合适的词。真正要去扩张，在座很多企业有一天你想去其他国家发展的时候也要注意这一点。

　　在地化是哪些因素组成的呢？第一是人，任何事情离不开人文，如何选择一个适合的团队这是一个非常高深的学问。我和迈特温特讨论过这个问题，他们也觉得非常无奈，他们实在不懂得怎么样的中国企业领导者才能够在中国成功，他们看不透，他可以选择非常精英的团队在欧洲发展，但是在中国没有办法选择非常合适的领导人。第二是执行力，现在很多外企都存在着很多国企的毛病，执行力越来越差，因为当年的eBay是执行力最强、是行业中的少林寺，它的严谨、创新能力当年在硅谷里佼佼者，但是当所有这些好的文化来到中国的时候都变质了，拖拖拉拉、官僚主义百分之百甚至百分之二百的学会。怎么样在中国建立很好的人文团队，能够有很好的流程，能够有很好的策略，这些都是本土化需要能够做到的，当有一天你的企业要跨国的时候一定要注意本土化。

　　我记得日本丰田在美国的拓展过程中，已经完完全全把自己忘记是一个日本公司，是完全把自己包裹在美国的国旗之下，如果外企要来中国好好的发展，他们也应该把自己包裹在我们的五星红旗之下，因为在今天的五星红旗之下，是完全全全另一个市场行为和动态。美国人看问题往往是片面化的，他是用欧洲的情怀处理很多的中国的问题，所以出现了很多问题。

　　杨斌：现在招聘的时候仍然追求名校或者英文讲的好的人吗。

　　施茜：我们刚刚到中国的时候招聘的时候一定是英文非常顺利的，但是现在不一样了，因为我们做的中国的生意。市场在不同的阶段，需要不同的团队来管理，但是市场不是不变的，市场逐渐在改变，五年前的中国市场和今天的中国市场又不一样。在马云无数个风头的引导下，三年的免费计划下，今天的网民所需要的服务，已经跟三年前不一样了。所以我想刚才杨教授提到的《倒立》那一本书，我想再写后面那本书，eBay是怎么再站起来的。

　　杨斌：本地化的话题也是中兴通讯在他的全球化策略中非常关注的话题，曾学忠的论文也有提到相当的内容，他是分管国内业务的，但是对于全球化竞争当中的中兴通讯的本地化做法也有很多看法。

　　曾学忠：尊敬的杨老师、在座的各位同学、各位朋友大家下午好。很高兴参加这个论坛，今天下午的主题是全局的一体化和企业竞争。施茜同学提到了本地化。中兴通讯从95年开始实施国际化的战略，按照我们中国目前的政策来说是走出去的战略，到现在是12年，这12年期间我们取得了很多进展，最近中央电视台、新华社、人民日报、经济日报等媒体以头等刊登了中兴通讯走出去所取得的成就。我们国家也意识到，对于中国企业来说是国际化，走出去是我们中国企业未来的必然方向。我们国家认为走出去是我们实施对外开放的重要途径。对中兴通讯而言，走出去是我们扩展市场的重要方面。这里谈两个方面的想法，第一谈谈中兴通讯在漫长的12年的国际化道路中取得的一些小小成绩。

　　第一个成绩，到现在为止，中兴通讯的国际化，已经在全球将近100个国家设立了我们的办事处，我们和全国超过500家运营商建立了广泛的战略合作，除了中国之外我们为全球将近3亿用户提供沟通和通信服务。可以这样讲，在几乎中国有建交的国家都有中兴的设备。

　　中兴的手机，3G在海外已经有大规模扩展。去年我们和全球第二大电信运营和记黄埔合作，我们30万只手机销往意大利等发达国家。

　　杨斌：有没有在海外有真正的运营。

　　曾学忠：也有，但是更多以通信设备的提供，解决方案为主。

　　杨斌：对于国有企业走出去的时候经常有一个非常大的问题，缺少一种人，就是有国际经营经验的专业人士，这个方面中兴的情况怎么样。

　　曾学忠：中兴走出去为什么能取得成功呢？第一本地化。中兴的国际化战略是很正确的，战略定了以后，就是执行，第二就是如何实施本地化策略。本地化我们有两个策略，一是市场本地化，二是人在本地化。目前中兴全球4500名员工100多个国家，60%是本地人才，在法国、印度这些国家，我们当地国家的总代表和总经理都是当地人，本地化是我们公司在海外取得成功的关键所在。还有一点研发国际化。中兴通讯除了市场人才的国际化之外，我们的研发也是国际化。在中国我们有14个研究所，另外在美国、瑞典还建立了跟踪最新的通信技术的研究所。美国的研究所，众所周知美国是高科技的先锋所在，我们在美国的研究所紧贴最先进的企业。还有一点非常重要，中兴通讯坚持自主品牌、自主创新的积累，这一点也是未来中国企业走出去的非常重要所在。

　　我们国家来说，以前中国都叫世界加工厂，这个说法在一定时期是合理的，特别是改革开放初期，低成本、低加工的行业我们国家有这样的优势，但是一个国家要想屹立于世界民族之林一定要占据高科技基地，中兴通讯通过十多年的积累，有一万多研发人员，我们聚集了中国最优秀的科研人员和技术人才，所以在自主品牌、自主创新方面取得了很大进展。

　　杨斌：是不是一定要有自主品牌呢？实际上仍然存在一些舆论，制造有没有那么不好呢？如果我们这么块从制造变成创造，会不会像狗熊掰棒子一样，捡到一些丢掉一些，这个问题我不是打算挑战你，因为我们今天有一个基于制造而生长，最终很成功的一个企业就是易方数码，它的创始人今天就坐在这儿，我们来听听王斌的看法，他完全可以说是制造起家。

　　王斌：今天有幸参加杨老师这个论坛。我的企业是纯粹的民营企业，有两个故事值得在这儿说一下。今天我们走向国际市场，最初还由于跟清华有一段很深的渊源，2000年的时候有幸的认识到一位在校的清华大学的计算机系博士生，他当时有一个技术就是今天U盘技术的前身，他当时找了很多人没有卖掉，包括找了清华同方没有卖掉，偶然的一个机会，我认识了这样一个同学，就开始了我现在的这个事业，就是从原来国内市场的销售，到2001年正式开始涉足国际市场，到今天为止90%的销售业务都来自于海外市场。我今天要毕业了，同时又参加了杨老师的全球一体化论坛，我自己真的有一点体会，我自己身在其中。

　　刚才学忠同学提到世界加工厂的问题，我从事这个行业U盘、MP3、PMP、GPS，基于Flash的消费电子行业，这是全球非常大的行业，有将近五六百亿、甚至上千亿美元的市场规模，这样的东西因为全球一体化，它的生产基本上在中国，现在逐步由中国企业取代日韩企业甚至欧美企业至少作为一个生产主体，这是产业链中不可缺少的部分。全球一体化给中国带来的机会是非常大的，这个行业也因为全球一体化，互联网，信息变得非常透明，同时同质化非常严重，技术变得不再隐蔽，这个行业也是竞争激烈的行业。有这么多人参与到这个行业依然有它的生存和发展的余地。

　　杨斌：我们说道全球化的时候经常有一种接力赛跑的感觉，从日韩转移到中国。最近一段时间东盟成为非常重要的下一个接力棒的候选人，你所在的行业中有这样的威胁吗？还是并不存在。

　　王文彪：我们有些朋友也去越南考察了越南。我到深圳差不多已经20年了，我的体会，从20多年前我们到深圳的时候，很多海外的企业到这里办工厂，搞来料加工到今天的制造，其实今天中国电子制造业所谓的加工厂已经不是像原来我们理解的加工厂，我们这样的加工厂要想活下去必须得有研发，有研究，研究整个市场的动向，有一个全球化带来的非常鲜明的例子，因为互联网现在的市场需求越来越个性化，我们的手机都是五花八门，全球一体化状态使得个性化成本越来越低，所以变得市场越来越大。深圳这个地方最初是欧美的一些企业或者是台湾香港办的一些企业，它打造了一个生物链，要想打造这样一个生物链，相信印度也好、越南也好同样需要十年、二十年才能打下这个基础。长三角地区就没有这个优势，一是来得晚，再一个是来的都是国际级的大企业。

　　杨斌：我很佩服生物链搭建起来的速度非常快，当然也有长期的积累。但是刚才宁向东又给我们讲到井盖的故事，有时候链条快起来真的是比我们想象的更快一些。

　　我读到05B班的一个人的名字叫“吴铁”，在施茜同学的论文里，他反映出最开始的时候或者走出去也好、请进来也好，一个蛮有意思的小插曲，但是折射出许多文化细节。

　　施茜：我跟他的渊源是2000年的时候带着几亿美金想回中国找投资，那时候我们的全球副总裁是个美国人，他是哈佛毕业的，他在美国非常成功，但是没有任何国际经验，我们回来的时候选择了两家公司作为参考对象，一个是易趣，一个是吴铁的雅宝公司，如果从当时的公司治理、市场各方面来说中国公司不亚于易趣创立的公司，但是我们公司故事里面的主人公吴铁先生是非常本土化的人，我记得在路上的时候，他来接我们，他剃着北京的平顶头，那时我们的副总裁以为他是司机，其实他讲了很多现有互联网的情况和问题，那时候我是做实时翻译，他讲的是非常到位，但是老外真的是听不懂他在讲，而且觉得他讲的好象是太过实际，中国的情况应该没有这么糟糕。第二天我们就飞了上海，去了赵易波的易趣公司，非常漂亮的写字楼，里面的格局和易趣完全一样，颜色和布置都差不多，总裁一进去感觉就非常好，好象已经回国了，后面的故事不用说了。后来我们总裁见到赵易波的时候就感觉两个人进入谈恋爱的状态，觉得能够在中国找到另一位非常不容易他的缩影，他的哈佛情怀，使得多少亿的美金投入了易趣公司。

　　这个故事我想和大家分享，今天有很多的外企等在外面，大家需要的资金，大家需要的技术，大家需要的很多的管理上的技能，很多外企都能够给大家提供，但是大家有没有想一想，站在国门外哪些人需要什么样的感觉，我们如何把最好的一面展示出来，如果当年的吴铁请了像我这样的人，也许结果就不一样了。

　　有一个故事我印象很深，大家需要既能够做飞禽的人，也能够体会走兽的辛苦。它两面都能够体现最好的一面，把企业展现在国际面前，对于大家的企业走向国际化是非常有帮助。

　　杨斌：最近一两年我花一些时间研究国际化问题的时候，有一个领域吸引了我的眼球，就是非市场策略，当你希望到另外一个地方做生意的时候，有很多并非来自于市场力量的东西影响着你，其中有我们熟悉的政府、媒体、社会公众。在施茜的论文中比比皆是，有非常好的论述，有关在文化的距离上。有一个例子非常鲜明，施茜的论文中引语引的最多的一个中国人是毛泽东，翻两篇他就说会毛泽东怎么说，不时的举出共产党和国民党打仗的例子，说明eBay在中国的时候曾经犯过的错误是多么愚蠢，为什么你会特别引毛主席的话，佐证你的看法，有那么大的兴趣。

　　施茜：在这场所谓的商场战争里面，其实我们本来是非常好的正规军，它有最好的武器，有最好的素质的军人，但是为什么偏偏在中国这块土地上输给一个本土的团队呢？其实和当年的共产党，怎么样打败国民党，拿下政权有非常相近之处。我的论文有很多引见也是这个道理。原因很简单，当共产党要拿政权的时候，他讲的是为大家谋福利，为大家带来更大的幸福，从上到下所有人都知道这一点，都在为这一点而奋斗。但是当年的国民党就好象eBay一样，当他进入之后，在中国发展的时候他的上层和底层并不是很清楚，他们每天工作的目的是什么，这是非常大的区别。在中国这样的市场之下团队如何沟通、如何执行是非常重要的。

　　但是另外一点，今天的市场和几年之前的市场已经有了很大分别，再走下去的话，这个市场又起了很大变化，这几年很多东西都会起变化。所以完全的用本土化的形式来管理运营你的企业，制定策略和完全用西化的方法都不能够在中国成为一个伟大的企业。真正能够做长的企业是能够两者相结合，能够吸引两者优点并生的企业，这样才能把企业做长久，在今后十年中站于不败之地。

　　杨斌：正像清华经管学院或者其他企业经常说我们应该植根于本地。我们还有一些问题想提给王斌和学忠，你们处理这样差异的时候，或者你们经营公司的时候都有遭遇这样的情况，在对待国外的政府或者舆论，以及包括社会公众方面有一些什么令你们感到很困难的地方吗？

　　曾学忠：我们在海外很多国家多遇到类似这方面的问题。一个是跨文化，一个是政治、一个是经济，跟中国的差异都非常大。中兴通讯走出去的时候如何适应当地的文化、经济和政治背景确确实实是我们面临的三大挑战。我们公司怎么去解决好呢？有几个方面：第一，紧密结合中国国家走出去战略。我们公司前几年做的非常好的非洲市场，这两年我们国家都是中国非洲年，非洲中国年，以这个作为强大的经济基础作为推动，这一点上我们得到了很大发展。第二，跨文化的挑战。我非常赞同施茜同学提到的，国际化的时候我们60%是本地人员，40%是中方的管理人员。我们有点像Google的双CEO的战略，这样使双方交流比较好，所以去年印度市场超过6个亿的销售，列为印度十大通讯企业之一。还有经济基础。中国企业走向国际化，国际化意味着你的高投入和风险，这是我们一定要谨慎的，我们公司是沪深两市的上市公司，这块我们是采用了稳健的步伐，我们是稳健的积累，等到一定程度再大规模发展。

　　王斌：我们公司还没有到中兴通讯这样的地步，为了解决这样一个问题，我们也天天在面临这样一个问题。三年前我们聘请了美国人做我们的指导工作，今天已经开始在美国物色当地人解决我们美国市场的扩大销售的问题，到目前为止还没有牵扯到公司内部的人文造成的一些管理上的问题和发展的问题。

　　杨斌：在上两场大家都有这样一种感受，似乎作为国有企业在做一些策略选择包括制度选择的时候有很多限制和障碍。你们现在三位非常希望借助自主创新走出去的中国企业，相信在这儿有不少，不管是国有企业还是民营企业，能不能给他一点什么建议。如果把这个步子走的更稳、更成功，有一些什么样的建议和大家分享。

　　王斌：创新是全世界人民都在追求的，但是恰恰相反，我们今天遇到的问题是同质化，这是一个完全相悖的，就像我们所有见到的所有的电子产品它的内部都是一样的，你想真正创新是很难，我们天天在寻求蓝海，但是我们必须在红海里拼搏，当然我们在过去几年中，因为市场研究的关系，我们找到过两三个产品，其实卖的不错，但是你会发现很快它会变成红海。因为互联网所带来的这个问题，今天i-phone创造了一个新的热点，其实里面也都是一样的。这是非常现实的东西，你想创新能不能活到等你创新的产品能够养活你的时候，我体会你必须要在红海里肉搏下去。

　　施茜：美国的很多产品的创新不在于技术，包括微软，它所有的东西刚开始的时候都是拷贝人家，今天的i-phone很多技术远远不如很多手机，但是美国人有一点知道怎么样做市场、怎么样打品牌，这就是品牌效应。相信在座各位的企业如何在以后的五年到十年里面，在中国站于不败之地，把你的企业带向国际化的关键点。如何包装你的企业、如何打品牌，如果你想走出国门，我建议大家真正要了解一下欧洲人、美国人、非洲人他们的生活习惯是怎么样的，他们到底是怎么样思想的，人和人是不一样的，思想和思想也是不一样的。

　　曾学忠：最近我们和三星共同承担了美国前三大终端的wimax的合同，创新、差异化，是我们之所以能够进入美国市场的重要原因。中国的企业怎么能够自主创新呢？我觉得有两点，第一点中国人的勤奋。欧洲企业他们八小时工作制，我到欧洲，到7、8月份绝大部分人渡假去了，只有中国人在加班。第二，因为现在是市场需求驱动，中兴通讯自己的经验是跟需求紧密结合或者快速响应，是我和世界巨头竞争中的致胜法宝，我们能够更快速的满足市场需求。再举一个例子，中国国内的CDMA是联通在卖，我们中兴手机的CDMA手机在印度达到第一名，是第一品牌，为什么？它的需求是低成本，这一点是其他企业无法比拟的。

　　杨斌：今天是EMBA很多同学的大日子，非常高兴大家能够在两天之后取得收获，同时从整个的大背景来说，中国也处在非常热闹的时代当中。最近香港回归十周年，我看了香港的一位作家陈贯中的一本书，《我们这一代香港人》，中间回忆到这一代香港人，他说，我们都觉得自己非常非常成功，我们觉得做什么赚什么，却不知道我们背后是怎样的大背景和大环境在推动，中国人常说的形势影响，在结束这个环节的时候，我愿意用投资行业大家经常自嘲的一句话和大家分享。“有人说台风来了猪都会飞，但潮水退去的时候，才知道谁没有穿裤衩”。希望大家都有一个美好的未来！谢谢！