分论坛二：企业治理及内部改造

　　宋立新：谢谢金教授的方队，风和太阳在路上碰到一个人，它们打赌说看看这两人谁能最快的把这个人身上穿的外套给脱出来，谁最快脱下来，谁就赢了。风先来，他鼓足气就吹，越吹他的衣服拉的越紧，太阳上场以后就给予阳光普照，这个人觉得很热，慢慢的就把外套脱下来。所以战略有两种，一种战略是损人，那么这个战略目标终难实现，而像太阳一样，给人阳光和温暖，给予爱的，这个战略是我们金教授所讲的战略。好的战略也要有好的制度保证它的执行力。下面这个方队讲的是公司治理和内部改造。在请出这个方队的领队之前，我讲一个场景，在今年5月底，我在大连，我们53位大国企老总聚在大连上大企业社会责任的班，在一系列显赫的名单后面有一位清华经管学院的教授，给这53位老总上了一堂生动的课，这就是宁向东教授。

　　下面有请山东电力工程咨询院院长盖其庆同学，中国民航信息网络股份有限公司董事总经理朱晓星，北京挑战集团吴培均同学。

　　宁向东：大家下午好，我们是第二个论坛，刚才第一论坛，金教授和几位老总把战略问题讲的深入浅出，给我们很大压力。战略定好了，企业接下来就要有效的运作，运作无非是两个层面的运作，第一是治理结构的层面要有效，第二最后要管理的改善、财富创造服务。战略讲完了以后，我们得干具体事儿。战略说起来比较容易，尤其是过了若干年以后回过头看，我当年的战略是怎么定的，但是日子是一天一天过的，管理发愁的事儿是一天一个一个的解决，对于管理者来说有时候是度日过年，我们一天都很难受。

　　第二个话题我们讲讲难受，我们今天是四位同学，坐在我旁边的朱晓星同学是中国航信的总经理，他们的任务是非常艰巨的，大家看机场如果它那儿出点事，断5分钟机场会乱成一锅粥，但是往往他正常运行的时候没有人知道他，但是一旦断了5分钟就有人骂他了，他们是国企改制在香港上市的。吴培均是民营企业挑战集团。其庆同学是设计院，山东院是很有名的，他们是事不愁干的，但是面临着市场开放他们也面临着一些难事。第四位许兆滨，他是辽宁渔业集团的老总，他是最后一个地方势力的典型代表。今天这四种类型的企业，我们讲讲在爽的背后到底有多难。

　　朱晓星：谢谢宁教授做了非常好的头。战略大家听起来确实是比较爽快，也比较兴奋，但是一到公司的管理和治理的时候就有点沉闷，甚至我感觉到我讲这个话题有点别扭。但是我要告诉同学们我的一个概念，战略是否能够制定出来，战略是否能够得以实施，其实很大程度上，甚至完全取决于公司的治理和管理。如果没有一个好的公司治理架构，那么战略就不能够实施。我的公司是中国民航信息股份有限公司，它的前身是中国民航信息中心，我们在2000年通过改制，吸纳了当时国内所有在册的航空公司作为我们的股东，成立了现在的股份公司，当时民航总局占大股35%，在2001年航信在香港上市，在H股主板上市。现在的股东结构航信集团继承了民航总局35%的股份权，上市之后摊薄为22.3%，中国南方航空集团是13%左右，东方航空集团是12%左右，中航集团是11%左右，还有35%的H股股东以及其他的航空公司。从性质上讲中国航信大股东是中央国有企业，所以我们应该把它划归中央企业或者国有控股的上市公司。

　　谈到公司治理，这个概念大家可能比较熟悉。我们重点是讲我们这四种不同类型的企业在治理过程中的一些特点，尤其是一些问题。虽然最近两年我们可以看到，中央企业效益大幅度提升。但是我从内部人来看，我们没有办法掩盖的一个事实是，所有的中央企业，包括我们中央企业控股或者国有控股的上市公司它的竞争力没有提升。可能它的收入大幅度上升，利润大幅度上升，规模在快速扩张，但是跟它同质、同类型、同规模的国际上的公司，甚至跟国内的民营公司相比，在市场的竞争能力上没有提升，甚至是止步不前。

　　它始终缺乏为股东创造价值的冲动。我把它归结为一个重要原因是公司治理形式大于它的实质。刚才讲到我们航信股份公司从股权结构上讲是非常分散的，我们最大的股东是22.3%，已经符合一种股权高度分散的上市公司的特质。但是，我们航信集团母公司明确规定，航信股份的战略由航信集团制定。我以为我们前任的集团总裁他比较习惯于原来传统的国有企业的管制方式，他年纪也比较大，我也比较理解，两个月前前任总裁退休了，国资委委任了新的总裁过来，他跟我讲的第一堂课是航信集团要制定全航信集团包括航信股份的战略，航信股份公司是执行上面的单元，所以从这点上看，控股公司剥夺了上市公司战略制定的权利。有一个例子，大概是三年前，航信集团说主业都在股份，我们这些领导没什么事情可做，我们搞一个业务，但是我们没有现成的业务，我们从你们这儿划出一块业务，而这个业务是航信股份在未来我们是最主要的业务。它是上级单位，我们虽然表示无奈，但是也执行了。但是由于航信集团的资本不够多，它没有办法给予这块业务足够的资金和资源上的支持，当时是什么样还是什么样。其实我们不在乎这个业务是否挣钱，最重要的是我们关注这个业务在这三年的宝贵时间是不是得到了发展。如果我们不发展就意味这个市场被别人拿走了。

　　关于上市公司股份公司高层人员的任命，大家都知道我就不多说了。包括我本人都是公司集团党委任命的。股份公司的董事会只是行使举手表决。我被任命为航信集团CEO之前，我们董事会的决绝大多数成员不认识我。

　　薪酬考核是董事会很重要的一项权力，怎么激励，怎么让我们干活，要给我定薪水。但是据我所知，我们民航六大集团公司下的六大股份公司、上市公司，他的上市公司的经营班子的薪酬基本上是由集团公司定的。通常要比集团公司低一些，原因是你比我官小一级。所以，我们总结现在国有控股上市公司在治理上存在几个问题：第一，对多数公司来讲还存在股权过度集中。第二，控股股东层面国有股代表缺位。第三，集团越权干预上市公司的经营和上市公司董事会的决策。外部董事普遍缺位，独立性不够强。第五，没有建立起股东收益利益最大化的激励机制。由于国有股没有真正流通起来，所以监管市场没有形成。人事控制和业绩脱节，积累的市场没有真正形成，实质上，我认为还是董事会的相当一部分的决策权利被集团公司取代。上市公司经理层一部分的管理权和管理能力被弱化了。股东利益没有最终得以体现，没有人真正关心股东利益，包括我们国有股东的利益。

　　我当时的论文也是因为我所处特殊的岗位，我对公司治理层面的事情感受最痛切，我选择管理公司制度方面的题做论文，非常荣幸我们找到宁教授作为指导教授。在写论文的过程当中我也分析一下，从理论角度看发生什么样的问题。我感觉在控股股东一方存在代理型公司治理的问题。所谓代理型公司在控股股东，我们集团公司管理层它的经营层存在着较为严重的内部人控制的问题。他的权利其实是非常大的，我们在座的一些同事也是集团公司的老总。在上市公司一方，通常出现的是由于股权比较集中，或者是因为股份公司的人事任命权集团公司这一方，管理层很可能倾向于将执行大股东的意志，而忽略其他中小股东的利益。所以，在目前的监管环境下，更多体现为剥夺性公司治理问题。这是两个理论上的概念。一个是代理型公司治理问题，一个是剥夺型公司治理问题。剥夺型公司治理并非以国有资产最大化为导向，最终损害上市公司的利益，也必然给控股公司的资产带来负的利益。

　　当时我也提出一些改进的建议，但是说实话这个建议没敢跟我集团的领导商量，今天因为有媒体在，我也不感太多说，从理论上讲一讲。第一，要推动国有股权上市公司股权多样化的改造，这个方向是不能改变的。第二，要积极实现整体上市，尽可能多的主营业务进入到上市公司，减少关联交易和同业竞争。第三，加强国有股流通能力，要培育监管市场和经营市场。同时建立股东最大化的激励机制，不能我集团公司领导我挣50万，你就是40万，不管你干的事有多累，要加强中小股东在股东大会上的利益表达机制。我们

证监会都在做大量的工作，要完善董事会制度，加强董事会的独立性，加强监管加大惩处力度。简而言之，集团公司要甘心做好股东，实在不行要取消集团公司代之与董事会，这种做法有很好的实践案例。

　　在执行层，上市公司的管理层应该采取市场化招聘的方式，不能像现在武大郎开店，我个子1.70米，下属只能是1.69米，这种方式是保护像我这种弱能者、低能者，你把薪水定得这么低，别人就不来，你把权力限制这么死，想做事的人也不敢来，最后成全像我们这样的人，有本事的人不来，我们这些人就在这儿坐着，最后导致我们上市公司，我们承担肩负重要的社会和行业使命的公司，没有办法真正发挥资源优势。要通过这种建立市场化的激励人才的竞争体制，来真正建立起股东利益导向的激励机制，使得企业国有的上市公司真正的去考虑如何为股东创造最大的回报，如何为国有资产实现增值保值。谢谢大家！

　　宁向东：下面请山东院的盖其庆院长。

　　盖其庆：尊敬的各位清华老师、亲爱的同学们下午好！今天是一个庄严而令我一辈子难忘的日子，在这个美好的日子让我非常荣幸在这里和我们伟大的宁向东老师演一台戏我感到非常高兴，感谢各位老师和同学们给我这个机会，我叫盖其庆，我从职的是山东电力工程工咨询院，它是集电力工程、设计、勘察、监理与总承包于一体的工程设计建设与投资集团。伴随着我们国家建国近60年的发展历史，我们山东院于58年建院以后经历50年的发展历程，是一个典型的百分之百的国有企业。

　　众所周知，2002年我们国家掀起一场电力改革的大潮，把我们原国家电网公司垄断的电网与发电大的产业进行拆分，分成七大集团进行厂网分开，从此以后山东电力工程咨询院就成为市场电力改革的主体。我们的改革目标是让山东电力工程咨询院子公司改成国力电网向市场接轨，参与社会的竞争，从此打破电力行业山东设计划地为牢计划体制的垄断经济。与此同时，我们世界经济的发展，使世界大腕的咨询企业也纷纷进入中国，打破了封闭多年的电力设计市场的格局。面对这个格局，山东院的外部环境发生了重大的变化，一个变化是市场改变了我们原来的工作环境，对设计咨询企业提出更多的要求，原来是国家垄断的，我们给一家打工，现在是全国有X家，包括刚才王文彪同志也是我们的业主和上帝，我们要给全国所有愿意投资于电力产业的老板打工。因此整个市场的格局发生了变化。

　　第三，全世界的设计行业，因为西方国家的发展历史有很多现代的管理方式和方法。中国的开发设计行业可以说不适应很多这方面的管理和市场的游戏规则。特别是电力这个计划体制多年的老国有企业。因为这些方方面面的变化山东院内部的环境、内部的管理、内部的企业机制与市场严重错位，员工观念不适应市场要求，企业的价值评判标准，对人力分配和激励方法和市场的导向完全错位。国有企业官本位的思想压制了资源的人性化发展。这些问题的发生使曾经优势的企业变成了劣势。评判标准，过去的优秀共产党，劳模的需要不能不适应现代经济所需要的人才的改天。这些理念的变化使山东院的理念、观念不适应时代的发展。

　　我05年走进清华大学，和我们的多位老师和同学进行了学习和交流。这两年中我带着这个课题和老师、同学进行了认真的探讨和研究。得出一个结论，山东院的各个方面必须进行综合治理和改造。第一，企业的资本结构，必须发生变化，必须进行改革，但是这个问题本人做不了主，我的上级也做不了主，再加上多年来电力行业这个敏感的行业，所以改革给我们的企业带来很大困难，我们做不到就放在一边。然后对公司治理架构进行改革，我们建立了新的适应市场要求和以客户为导向的组织架构，形成企业的实力和核心竞争力。第三，我们要找对人力资源建立适合现行的适合山东院的人力资源梯次，形成一个团队，一个战斗力很强的群体，形成企业的执行力。第四必须面对市场、客户，面对新的业主，面对新的伙伴们的市场规则，要建立适应内部激励机制和分配机制，使企业能够适应人才辈出，激励能人走向市场。当时我讲了一个小故事，我说战争年代我们鼓励强势保护弱势，但是经济年代，改革要暂时牺牲弱势群体，保护强势，向市场要实力。再次牺牲弱势，让大家稳步的进入这个环境。挣了大钱以后我们把钱拿回来，多交税，再保护弱势，然后重新分配。

　　基于这个理念山东院对每个问题进行了认真梳理。第一股本改革。我们模拟了一个企业，在这个企业建立一个现代的资本制度。形成新的资本纽带，选对股东，选对经营班子，选对经营方向，选对战略，形成各方合力。

　　第二，我们在组织架构上完全一张白纸打破过去所有的框框，重新画圈画圆画人，使我们完全以崭新的面貌适应市场的竞争和业主的要求。我们建立一套新的人力资源改革方案，重新建立我们自己的评判标准，什么样的人在山东院应该是鼓励和留住的，什么样的人应该培养，什么样的人应该惩罚，什么样的人应该开除、处罚，淘汰。我们把山东院所有员工分成四类，第一关键层、第二骨干层、第三劳务层，第四弱势群体。我们的政策方针是留住关键吸引骨干，兼顾一般，照顾离退和弱势。典型的国有痕迹，因为我们国家在社会保险方面还存在很大缺陷，作为一个国有企业有责任承担目前国家政策不配套的经济方面的责任。山东院没有开除一个员工，分四个层次开始培养新的团队。

　　在这个基础上我们建立一套新的分配机制，这个分配机制是多元化的，不是单一性的工资，更不是单一性的奖金，首先是快速积累工资和奖金。第二保障金。第三长期股权。在这么一个基础下，我们同时建立了一套多碰到的人才升压激励发展机制。让知识分子，具有特质的团队能够在不影响生活的前提下有一个发展空间，享受自己的假日。清华大学的老师，相信不是钱可以怎么样的，一定是在自己的价值和精神方面要找到自己的感觉，因此我们要建立一个平台让所有员工找到自己的出路，找到自己的感觉，找到自己的兴奋点，当然这是山东院的发展战略必须结合起来的，偏低山东院发展的个人价值是没有是没有任何意义的。

　　观念问题。制度建立起来以后还要有一个动态管理方案，不是说一劳永逸，是年年的动态能则上，不能则下，不断的循环吸引更多人才。这个制度给我们企业形成了动力和活力。贼经过这几个方面不断的虚心将近的深入石化，使我们形成了良性的发展制度，目前从目前情况看效果十分明显，转变了所有员工的观念，提高了综合竞争能力和核心能力，提高企业效益，使每个员工对未来的环境和发展前景又充满着信心，找到了大家共同的归属和愿景，我们为了一个目标，那就是创建国际型的工程公司，走出国门，跨向世界。这是山东院追求的未来的远景。

　　通过这一系列的改革，我今天这里讲到非常简单放松，实际上没有那么简单，这里面有酸甜苦辣，愤怒、惊恐、畏惧，非常复杂。我相信每个企业的老板和法人真正能够面对现实，执著的追求，抓住问题不放松，鉴定的坚持下去，一定会赢得上级的支持和员工的满意。要依靠上级，不断的给上级争取机会，争取上级的理解。第二要和员工进行亲切而友好的沟通，要保护所有员工的利益，在公正公平的基础上进行改革。第三，要有保重热情和高度责任感，把我们的改革不断地推进，一定会赢得所有员工，相信那些当初骂你，吓人，想把你开的，给你写匿名来信的，相信会得到他们的支持。

　　我举一个例子，当时全国电力改革，我们电力混乱一摊，我选择山东院要和外面封闭，我们要关起门来做自己的事情，不参加议论。开始做什么呢？全员竞争下岗。我们山东院核心员工一千人，从业人员两到三千人。在这样一个前提下，应该说没有一种精神，没有一种成功的自信心是很困难的。当时有一个员工给我写了一封信，唯一一封写到国网公司，写到我的上级，幸好我的上级知道我是什么人，这封来信我在全员大会上念了一遍，我当时的结论是对写匿名信这个同志没有意见，我说是因为没有我做好工作，我希望你上我办公室好好谈，如果盖其庆不可救药，不公平，你可以改正我。半年之后这个员工到了我的办公室泪流满面的跟我讲，我真的错了，我在好几次开会的时候，我想告诉大家这封信是我写的，因为我当时觉得你想的这个方法根本实现不了，他们是我们的英雄是我们的劳模，你为什么这么残酷。当时我给大家讲了很久很久，把所有的想法和他进行了沟通，他跟我讲不用再说了，山东院的变化，和你在山东院给大家带来的新的气士说明了一切，我把这个故事讲给了中层以上的员工，他们得到了很大的鼓舞。山东院现在已经被我们国家核电技术总公司要了，成为了它的全资子公司，股权的问题、股份的问题有待进一步研究。

　　欢迎大家到山东、到山东院祝贺。祝愿大家心想事成，青春永驻。

　　宁向东：前面两位来自国有背景的企业家讲的非常生动，非常有内容、有趣味，但是我们也看到了难处。再讲下去，国企再有几个就成诉苦会了。下面我们请来自民营的挑战集团的吴培均同学。

　　吴培均：尊敬的宁教授，尊敬的杨教授。我发现我有一个特点，站起来讲或者在大会上讲，假话讲得比较多，坐着说真话比较多，还是坐着讲。

　　刚才好几位演讲者都是国有企业，不知道今天有多少位民营企业者，其实是非常多的，也是中国经济非常重要的，也是中国经济主流的一部分。刚才我们王文彪同学也是国有企业现在转成民营企业，现在很多东西不能向他学，他的企业不是太大，你向他学习企业家的精神，我每次跟他学习很多，如果学习经验的话，不能向他学他投资上百亿，我们现在拿出1个亿投资都不多，像我目前对外投资控制在300到3000万以内，回报要求一年至少要150%-300%左右，这种事情可能彪哥不做，不管你现在在国有企业还是离开国有企业，国有企业可能也不会干一杯子，退休以后做民营企业我可以跟你再交流交流。

　　今天做的公司治理的问题。治理有非常重要的观念，不同性质的企业，不同的规模和不同发展过程的企业治理的问题，包括治理的方式，哪一个方式是正确的，哪一个方式是错误的是完全不一样的。刚才我看到了国有企业的问题，或者它治理的方式跟我们民营企业肯定是不一样的。国有企业很多存在的问题，可能对于民营企业不是问题，但是民营企业可能存在很多问题，有的时候也可以向国有企业学习。因为讲治理的问题，我想谈谈我们公司的情况，我们公司规模不大，我定位为中小民营企业，我的定位是5个亿以下的企业是中小型的企业。我们的销售是3个多亿，今年比去年有50-100%的增长，估计在4000万左右，因为今年下半年有一个项目能挣很多钱。97年我们刚成立的时候是靠10万元成立的，当时是国有控股企业，当时是中国农业科学院拥有60%的股份，当时研究经费的不足，我们企业有三个重要的特点：一是我们最早在中关村以公私合营的股份方式，当时是很先进的，现在可能非常简单，经过几年的发展现在我们可能通过增资很多方面，农科院的股份在20%，人家问我是什么性质企业，我说你问的是什么意思，如果申请国家项目的话，我第一股东还是农科院，我就说我是农科院的企业。如果在内部管理上，别人问我是什么企业，我是完全民营管理的企业，当时成立开始是非常重要的民营企业的管理手段。农科院几乎没有几个人在里面，包括我是公司最重要的管理人之一，我个人也是大股东，但是我不是农科的人，一般来讲有很多问题他们不太敢进行的事情，我们能不能考虑做一下，这个企业有很多值得我们去学习。这个体制对我们发展是很有帮助的。

　　第二，中国非常强调高科技行业的发展，我们企业是做高新技术企业的，这方面民营企业已经投入了高科技发展，也非常重要。这几但都是非常有特点的事情。我们这个企业跟一般的民营企业，或者家族型企业不太一样，家族型企业一般是个人有90%或者100%，我们股权比例比较分散，我们最大的个人股东是15%，现在也在做股权，可能会增加一点，我们5个个人股东控制50%以上的股份，没有像民营企业中的一言堂，我们做不到，我们是董事会和监事会都在成立，而且这几年应用的非常好，所以体制非常重要。刚才讲战略管理，我是最主张公司战略的，前一段我在搞治理问题，股权问题没搞好，没心思搞战略，有时候我觉得治理也很重要。

　　我是股东又是管理者，在控制权问题，这是宁教授给我们讲的非常重要的问题，我们目前还不存在，因为有的股东不会长期停留在高管的层次上。关于经营班子的问题，我们经营班子比较年轻，我30多岁，再过20多年也没问题，可能20年之后会存在这个问题。我们现在有两个问题比较多，第一公司的元老或者有的已经跟上发展的要求，没有到清华EMBA上学的人，观念不行，这些人怎么处理也是很重要的，元老处理的问题也是我们目前面临的问题。还有一个问题，虽然我们企业目前规模不大，但是构架还是比较大的，我们下属的公司有六个，每一个都有非常大的发展潜力，每一个企业组成一个经营班子，经营班子可能在整个过程当中没有股份，这就是治理问题，如何控制我们职业经理人的问题，以前我们做得不好，前两年我在温州投资一个企业，因为民营企业最大的问题是没有钱，资本太难，贷款也很难，高新企业没有太多的固定资产，我们品牌营销能力都是非常强的。我们开始投资的时候，第一年投资300多万，可能第一年赚200多万。

　　后来发现一个问题，我们有一个老总觉得赚钱很容易，他说自己跑自己干，我有一个产品叫酶制剂，原来一公斤卖50块钱，现在一公斤卖8块钱，就两年时间，他跑了跟我竞争，中国的知识产权保护也不行，我就非常气愤，但是也没办法。我们怎么用的问题，现在跟一个同学沟通交流，我下面的老总公司里面20%的股权一定给公司下面的核心经营层，以前是年薪制，如果单纯给年薪也很难，即使年薪给得很高也不行，像在中国买房子，像老外可以租房子，但是中国人的文化观念不一样，就是要有房子，文化的差异还是很大的。还有合同制，现在跟高管签合同，如果给他的年薪20万、30万，如果你离开几年之内，我每年付给你年薪两到三年，离开了我们还付这个钱给你，如果在这两年内有竞争关系的话，我会加5倍，假设年薪是20万，我1000万，他偷偷摸摸搞这个会很难。这两个方面控制职业经理人，一方面做主人，一方面有一些制度性的东西。我先讲这么多。

　　宁向东：吴培均讲的很多问题值得大家思考。他刚才讲了战略很重要，但是制度可能比战略更重要。制度就好比一个大厦的基础，基础没有打牢的时候这个楼盖起来很可能它的方向，最后由于你的基础和它不配合，最后这个楼坍塌掉。制度在某种意义上可能更基础更重要。

　　中国的民营企业也可能在未来的十年、二十年的时候就会出现因为制度不牢靠越来越坍塌的情况，我相信这种隐患是客观存在的，是目前一些有识之士看到的，但是却别一些人所忽视，尤其是一些成功企业家。所以我和企业家讲话的时候比较难听，我们这些年是赶上了中国的好时候。原来中国人想吃饭不让你吃，我原来是35斤粮票。中国改革开放以后，几亿人都可以去奔了，由于这种经济开放把经过拉动的增长的非常快，很多民营企业都是这样起来的。

　　前一段有一本书《中国撼动世界》，看一个饥饿国家怎么致富的。这个书有趣的东西不多，我给大家讲两段。第一，大家都知道要到美国去，比如说到费城，你出了火车站就会发现美国也非常大的井盖，隔上几十米就有一个，那个井盖下面可能地铁或者其他的公用设施，那个下面是暖的，冬天的时候就冒热气，可能有黑人就躺在那上面，那就是他的家。最近几年全世界都在丢井盖，美国丢了很多井盖，因为中国的发展需要特别多的钢铁，这些人把井盖偷掉切成块，有专门的运输设备、有专门运废铁的渠道运到中国来。

　　第二个例子是讲今天在中国赫赫有名的企业，沙钢集团的发家故事，德国人有一个很出名的钢铁企业克虏伯钢铁公司，怎么弄都弄不了，德国人没有办法，这个时候中国人来收购了，就是沙钢集团，沈先生用比较低的价格买了钢厂，他的想法把钢厂拆掉以后到中国再组装，今天你到沙钢去看到的设备就是从克虏伯拆的。德国发现突然之间几千名工人进入了工厂，工厂突然有了活力，活力体现在几个方面，中国人都有杂技一样，爬高都不带安全带，第二中国人特别勤奋，每周干七天，每天干12小时，最后中国人在德国人劝说下把工作时间修改成6天。这个钢厂搬回来，沈先生是用60%的价格获得了钢厂的设备，当然企业有竞争力，增长就快了。所以看中国的企业家，看他的发家史都是很快速的指数性增长，但是这个增长中有很多隐患，一个很重要的隐患，其实就是制度建设。

　　比如大家说最近出现的娃哈哈和达能的，我觉得人无知不要紧，不要无赖。我建议大家如果有时间的话仔仔细细的研究这个事情的来龙去脉，这就是因为当时你无知所签下了一个协议，比如很简单，人家到中国来就是要包一个二奶，你既然承认你要给人家做二奶了，你签了协议，你就不能再养个小白脸，因为你当时写了，你说做二奶确实不好，这都想以后再养若干个，既然你知道那个东西，你已经写了，就要认帐，你可以有其他的办法。我哪天在中央台做节目的时候我在讲，作为中国人我们讨论问题的时候总是讲“情理法”，讲情，我绝对支持娃哈哈，娃哈哈绝对是民族品牌，但是讲理、讲法，不见得娃哈哈就占理，讲情我也有被蒙蔽的感觉，我不知道麦当劳的股权是多少，我不得到肯德基的股权是多少。跨国合资多数情况一定是50对50，然后怎么设计控制权是一门学问，而固守51是极落后的观点。当时签的合同已经埋下了隐患，我今天吃一个汉堡包如果说汉堡包的合作是50：50其实贡献给中国人的利润是一半，不要叫你是达能，我们今天不讨论这个细节，只是讲民营企业有很多隐患，今天中国民营企业家不能够看到10年以后的趋势，不能够看到20年之后未来你可能面临什么隐患，到第二代的时候你可能会有什么样的麻烦，你永远是一个西北的小老树，死不了、长不大。

　　我们往前回溯100年，美国企业从第一代到第二代，从第二代到第三代有很多脱胎换骨似的东西都值得我们今天捡起来。

　　提问：请问吴培均先生，你的公司成立到现在十年了，这十年过程中你个人或者是企业遇到的最大挫折是什么？在这个过程中谁给过你好的商业建议？从中你学到了什么？能不能和我们分享一下。如果你觉得没有，你觉得自己最大的成就感在哪儿？

　　吴培均：在浙江和我们稍微有一点关系的，有一个事情让我感到非常不愉快，原来我们这个企业前五年是所有利润全部分光，后面五年才开始对外投资发展，我是在那时候把我提到很高的位置负责这个事情。当时我负责投资的问题。我们第一个对外投资，我看中一个好的项目，做了非常非常多的论证，但是那一年公司开了11次董事会，10次董事会讨论到底要不要投，当时我是很痛苦的，因为这个董事会7个成员5个是教授，当时我是学历最低的，这时候是非常麻烦的。他是教授不是研究企业管理也不是研究投资的，他们都是研究猪怎么长的好，羊怎么长的快，所以当时特别痛苦。目前我们主要的董事会成员也是研究员，而且懂经营的，现在我就感到非常好了，这是过去我在企业当中遇到的非常困难的一段，跟治理也有点关系吧。

　　提问：讲一下怎么把11个董事变成7个的？

　　吴培均：逐个击破，一个一个搞定。

　　提问：请问朱学长，宁教授带领这个团队肯定是善练企业内部，治理企业的企业，我们民航信息领域历来为了国家安全唯一选择了我们根正苗红的中航信这一家，现在面临着很多垄断的难题，比如说服务，我们如何应对这样一些问题。

　　朱晓星：涉及到垄断问题和今天的公司治理有一点偏差，但是我很愿意回答。中航信在民航信息化大的环境里，我们的服务非常少，我们只做了民航的所有航空公司的机票销售系统，还有所有机场的直机的离港控制系统，以及配合这两个系统的通讯网络，航信之所以发展到目前全球规模第四大、亚洲规模第一，我们的离港系统年处理旅客量1.5亿以上，我想在初期是有政府扶持成为垄断的因素，但是从93年以后，主要是靠航信自己专注

　　于主业做，我们没有做任何其他的事，公司现在有45亿净资产，30亿是现金，我的董事会质疑我为什么不做投资，我说现在在国内市场占有率98%、99%，其他东西可以投，但是没有做，是因为过去20年我们一直专注于做最擅长的民航的旅客机票分销和岗港服务系统。当系统做到一定程度的时候，包括现在的网络系统有一个特征，就是“银者通吃”。

　　规模效应也带来了好处。中国民航购买机票发生了很大变化，去年我们的票变成了电子票，你不需要拿任何东西，你可以自助执机办理登机牌，这是依托于订座和离港系统做出来的。目前国内旅客电子票率已经达到97%，美国现在的电子票是85%，日本是65%，为什么他们没有如此之快的实现呢？是因为美国和日本分别有航空公司自己在开发和运营机票销售系统和离港执机系统，这是我们给民航行业带来的集中化运作、集中化管理的优势。从经济上讲，航信去年一年为整个民航节约了大约60亿人民币的成本，相当于民航去年全部利润的两倍。如果不节省这60亿，大家可想而知，民航亏损到什么程度。

　　从安全保障上，去年有1010离港事故，中国航信系统停了45分钟，全国所有机场停止办理执机，大约150架航班延误。今年4月27号，“全日空”系统停了十几个小时，取消了300个航班，有4万人受到影响，他们损失了大概3亿日元，他们董事都罚薪三个月，在5月初UA航空公司，也发证了信息网络故障，也取消了300多个航班，对于一个系统停45分钟给社会造成的影响是非常巨大的，但是这种事情平均发生的概率，大约应该是两到三年一次，中国民航发生故障的概率远远低于国际平均水平，是因为我们有一套比较完善的运行和保障体系。我们用民航局的话讲，你是独生子，你没有第二个兄弟和姐妹帮助负担你的责任，中国航信承担了无限的安全责任，今年我们为了确保奥运会在北京顺利召开，确保奥运会期间中国民航的所有系统不发生全局性的故障，今年航信在董事会的批准和支持下，我们安排了大约6亿元的资本性支出充实、改善、提升我们的基础设施建设，改善我们的系统功能，加强我们的系统备份能力。航信是把安全作为我们的头等大事来抓，像这种集中式的管理，我们最大化的保障了行业的安全，最大化的保障了旅客出行的便利。它带来的坏处是很多的，我们也支持民航总局在中国培育第二家、第三家中国航信。

　　刚才由于时间我没有讲案例，去年我们就发生了这样的事。让中航信自己再设立一个中航信和自己竞争。去年多次股东会讨论，最后没有通过。这恰恰说明中国大型国有企业已经逐步走上了比较规范的公司治理的道路。所以保证了重要行业的系统，在不发生重大偏差的情况下发展。

　　宁向东：现在航信系统还靠计算机，相信若干年后你就不需要坐飞机了，网上下载一个就可以了。

　　许兆滨：我是六点就在机场了，今天主要是天气原因。学校通知我说让我来说说，本来我想推迟，因为我本身性格是比较内向，两年半来我在05B班很少说话，很少出面，我喜欢在后场看，在候场支持。我们班里那么多优秀的同学，大家每一次讲话，每一次做事情我都很喜欢，我特别愿意和大家接触，我的课没有落下，一次没有调过课，所有活动都参加，一次没说话，这一次我一想再不说没机会了，毕业了。

　　我是一个国有特大型企业。我想国有企业在中国这个土地上还是可以做好的。前提是要有好的体制和机制。第二点，国有企业的主要领导和主要管理者，绝大多数还是优秀的。一段时间内，好象说国有企业领导权利挺大，贪污腐败的很多，我想国有企业的这些人在我们国家也是90%都很优秀的。第三点，国有企业的公司治理核心问题是激励和约束。解决好这两个问题，有好的体制和机制，我们的国有企业也是可以做好的。举我们公司的例子，我们是辽宁省直属的特大型企业，62年历史，想当初也是庞大的机构，在职16000多人，加上退休的20000多人，冗员很多，企业下面的分支机构、分公司、子公司40多个，多元化，设立了很多产业，我们是打渔为主的，后来就差上天了，包括军事在内都参与了。

　　十年前我们有一个机会，当时辽宁省搞企业改革，发改委搞试点，选国有企业，给一些特殊政策叫授权经营。我们进了盘子，我们又征求了一些政策，最突出的一点，当时我们的年收入，公司高层3万块钱，我们争取的政策，出乎意料之外30万到40万，像我这个层次40多万，巨大的刺激，分配了巨大的激励，当时的省政府不管了，只管一把手，副职以下全部企业自己说了算。利润也不要了，利税包干，一年给政府几百万，就让你自我发展。

　　后来我们企业发展很有意思，十几年来按照市场规则，按照相当于国际化、现代化公司的机制，包括治理结构，我们运行到今天，我们正式员工三千多，他们都是管理人和技术骨干，净资产增加了上百倍，公司由40多个减为20几个，相对都是国内前两位，有说话权的，有一定控制力的相关行业，我们现在有亚洲最大的人工渔港，全国最大的冷库群、最大的加工厂，在世界主要大洋有我们的远洋船队，我们还承担了很多国家使命，我们捕鱼原来在家门口捕，我们到公海作业，远洋作业意味着出一次海，两三年船员才回来一次。每年还接受国家的一个任务，让我们调船到公海拖网，一天一条船几十万的费用，干一周，国家不拿钱，讲资源问题，我们国家到南极到考察，科研的最后目的是为人民创造财富，我们海洋上有一个最后的资源是在南极，磷虾，磷虾资源是海洋资源的几十倍、几百倍。人类利用的能力和渠道还不够，所以还没有开发。我们到南极捕磷虾。我们13亿人，不像小国家，食品安全是存在问题。

　　我们企业发展到今天还有一些文化和精神。我们领导出了很多正式小说，《男人与海》，《出海日记》，我是辽师大和沈师大的客座教授，我说挺好的，我们也有精神，有文化，有海洋文化。渔民也在做一些精神层面的东西，给国有企业留下了很多东西。发展到今天，我们公司在国有企业这个群体里，而且我们的主体是完全竞争性领域的做的还不错，归根到底是激励和约束问题解决的比较好，几十万的年薪。但是今天危机困惑出现了，激励的弹性没有了，我们归省委组织部管了，新的领导出现了，新的困惑出现了，但是我认为未来还是有希望的，还是有很大的发展空间，十七大马上要开，国家对国有企业也不是完全放弃了，如果给了我们好的机制，改制国有企业还是能做好的。

　　宁向东：我代表台上四位同学也祝大家在座的每一位，我希望十年、二十年后我们在座的MBA生存率在全国最高，致富率是全国最快。最后的掌声是给大家的，谢谢大家！

　　宋立新：今天的毕业论坛有一个和往年不同的环节，我们要给优秀的毕业生论文颁奖，这也是公司治理中很重要的一项激励，有请陈刚宣读名单。

　　陈刚：所有名单都是优秀的，只能从优秀中摘选一些卓越。

　　(李尔涛同学；施茜同学；王伟同学；杨建辉同学；曾学中同学；朱晓星同学；张立江同学；陈志超同学；张雪松同学)

　　我们开始下一个分论坛，全球经济一体化与企业竞争。我们有请杨斌老师。同学嘉宾有：易趣公司副总裁施茜同学，深圳市易方数码科技有限公司董事长王斌同学和中兴通讯股份有限公司曾学忠同学。