陆亚东：全球化下的中国企业的成长战略

　　2007年7月18日，2007复旦管理学国际论坛在上海复旦大学光华楼隆重召开，本次论坛主题为：“工商管理与企业成长”。新浪财经直播本次论坛的盛况，下文为美国迈阿密大学商学院管理学杰出终身教授、Emery Findley杰出讲座教授陆亚东做《全球化下的中国企业的成长战略》演讲。

　　陆亚东：

　　老师们、同学们，新老朋友们大家早安。接下来的半小时我向大家报告的大题目是“全球化下的中国企业的成长战略”，我称之为这是举证性的问题。全球化下中国企业的发展可以从两个视角来回答和分析，一个是从全球化下国内市场的发展，一个是全球化下的国外市场发展。这是举证的一条线。这个问题举证的另外一条线是中国企业在全球化下成长的一种方式是以精炼自我为中心的发展战略，还有外部扩张的战略。如果把内外市场或是精与长作为战略的话就是举证的问题。在这个举证里面可以引申出四个基本的发展战略，就是中国企业全球化下有四个基本的路径可走，一个是内精，一个是外精，一个是内张，一个是外张，今天我和大家分享的小题目是这四个发展模式里面的其中一块，就是外张，全球化下中国企业成长的其中一个模式就是外张。如果在座的老师同学们对于混合型成长战略有兴趣的话，可以把这个举证里面的四个点任何两个点连起来就是混合战略，内精和外扩也可以形成混合型的发展战略。加在一起就是十个发展模式可供研究。

　　今天的主题主要是外张这一块，首先看中国企业国际化国际扩张的基本特征，包括动机分析、基本路径、基本发展战略和基本的障碍和瓶颈。它的动机分析总扩起来应该是这几个方面，一个是寻求资源，国内的企业尤其是国有企业，比方说以非洲为主的这些投资主要是寻求资源，这是非常普遍的现象。这两年来中国的大型国有资源在非洲的投资引起了公众的负面印象，如果大家有兴趣专门研究中国企业在非洲投资的话多看看社会形象，把寻求资源和社会责任相匹配，这是在理论和实践上都值得关注的问题。第二个动机是寻求技术，无论是国营还是民营寻求技术还是这五个动机当中最普遍的一个动机。寻求市场包括高端的也包括低端的，也包括发展中国家和发达国家。寻求战略资产是动机差异化的一个主要差异，寻求战略资产包括品牌、管理能力、全球的分销渠道、人力资本等等。传统的跨国公司不是主要寻求战略资产，而是利用已经具备的战略资产。中国的企业是不断寻求战略资产弥补它能力组合里的缺陷。最后一个是保护规避，像美国的数量限制、欧盟的

反倾销。中南美国家和拉勒比国家的投资出口到发达市场的时候就没有这个限制。

　　大家有兴趣对中国的跨国企业和西方的跨国公司进行比较的话，这个文章可以做，但是主要的核心还是这两个。一个是中国企业的跨国公司驱动力主要是为了弥补当前的竞争劣势，通过扩张或是吸引战略核心资产完善他们的能力组合，降低成本不是主要的动机。西方的跨国公司这十年来二十年来在持续扩张的时候，很重要的驱动力是通过规模经济的实现，降低全球范围下的总成本。如果和日、韩、新加坡、这些新兴国家的跨国公司相比，三十年前甚至四十年前亚洲四小龙这些新兴国家的跨国公司主要是被推出去的，本币升值、劳动力成本上升，由于这些原因他们没有别的办法，就推出去了。中国企业国际化主要原因不是由国内推出去的，是由国外因素拉出去的。特征上我把它归成小型参与者、后来进入者、陌生品牌、早期实验者。第一个小型参与者，和这四个相对应的特征是中国有很多跨国公司，但真正意义上的跨国公司很少，真正的跨国公司必须在多个国家有跨国直接投资、在这些国家的对外直接投资必须具备控制、对这些控制的多个国家的直接投资必须有内部整合。一般来说任何一个国家的企业国际化大体分为五个阶段：出口、在海外设贸易机构、对外直接投资、本土化经营、真正的全球国际化、如果用这五个阶段定义中国企业的国际化，我相信大多数的中国企业还是在所有的地三阶段。中国企业很明显的特征之一母国基地是全球成长的关键，无论你战略意义上多大的比例，内精是一个企业整体发展的部分。内部化的程度依然比较弱，缺乏全球营运网络的整合。

　　另外一个特征是中国企业国际化的进程道路有别于其他国家的跨国公司。首先中国企业的国际化是把内在国际化作为第一步，有多种方式，从贴牌生产到合资企业，这些都是在中国进行的，虽然没有迈出国界，这些国际经营的方式对他们经验的训练、知识的积累和对国外市场的熟悉起到了很多推动作用。这是很重要的一步，为了下一步真正的国际化起到了很大的推动作用。第二个特征是由于滞后者地位和快速的市场变化，中国的跨四不太可能沿用传统的地域扩展进化道路。欧美企业扩张的时候绝大部分是渐进稳健的步伐，现在有一个争论是中国企业国际化的轨迹应当是沿用日韩式的走渐进式道路，还是采用快速激进的跳跃式道路，我个人的倾向是很难笼统地用两个当中的一个答案归纳中国企业到底应该走哪一条路，首先是学不同类型的企业，多数应该是在比较稳健的轨迹当中采取一些跳跃式的步骤，小步来讲是跳跃式的，但是在国际化的整体道路中是稳健的。

　　第三个特征是在经营模式上偏好收购多于联盟，收购是通过品牌、分销渠道、技术、人力资源等增加竞争优势的更好更快的办法。

　　后面的这两页主要是讲中国企业国际化的内外部原因，为什么我们这十年来看到了中国企业国际化发展的更快更强的趋势。首先是政府对全球化的支持，不仅仅是中国如此，印度政府比中国政府在推动本土企业国际化的时候在财务和非财务政策上力度更强。第二跨国公司贡献和销售战略资源的愿望。西方的跨国公司日韩的跨国公司在全球化下也存在成长和生存的问题，他们现在一个阶段我们称之为结构性重组阶段，这给中国企业国际化带来了机遇，也是一个外部的机遇。但是对中国企业来说，他们共享和销售战略资源的愿望是一个普遍的趋势，无论是中国的企业还是国外的企业，现在所谓的国际联盟是维持核心竞争优势的基本方法。但是我们讲联盟的时候不要狭义地联想到合资企业，你如果看全球战略当中联盟的方式合资企业占的比例不是主体，主体的联盟方式是非合资企业。所以我们讲的联盟并不是狭义地指合资企业。境外标准技术的易得性、打入国际核心市场的愿望、企业家的精神。

　　他们在国际市场上的滞后地位和大型跨国公司在我们中国的后院里面逐步提升的市场权力推动了迫使中国企业采取更加积极的措施打入国际市场。全球竞争者已经在他们的后院建立了坚实的立足点，技术和市场前景的快速变化，产业和产品缩短和生命周期、中国的核心竞争力和战略资产方面不足。

　　这是一个很简单的模型，很难用一个简单的东西描述中国企业国际化应该走什么样的战略，假设用一个简单的图形表示，这是我归纳的几个要点。首先从中间来看，这是中国企业在全球化下对外扩张的成长步骤，先把内部国际化做好。也就是说你在国内搞联盟的方式或者贴牌生产等国际化经营的时候，要把内部国际化作为全球扩张的第一步。第二个是母国发展。内部国际化以后下一步要推动的就是把国内上下游价值链，甚至是平行的业务扩张，把这些业务做好。在母国发展的时候主要还是两条路，一条是培育自己的竞争优势，一条是培育自己的市场份额和规模经济。这两个是相辅相成的，这两个做好了以后为第三步向外直接投资打下了坚实的基础。母国发展基础弱，向外投资的时候风险高，企业发展的风险也高。国际扩张的第三阶段做得比较成熟之后，最后一个全球化外张的关键期是跨国运作，就是真正意义上的跨国经营。还有所谓的路径，就是HEAD模型，主要是几个部分。第一Home Base，我个人看来无论是哪一个类型的中国跨国公司，无论你的目标是短期、中期还是长期，无论你把眼光放在发展中国家还是发达国家，母国基地的成熟、母国基地的市场份额是你发展的关键。母国基地成熟以后是连接这几个发展阶段的连接点，这个连接点就是出口增长。成熟的跨国公司，包括摩托罗拉今天还是有很多出口，并不是所有的跨国经营都是通过对外直接投资。发展中国家尤其是中国这样的劳动力型产品具有相当竞争优势的企业，出口增长依然是全球化下的成长发展关键。最后的AD，不是把眼光局限在合资企业，而是放在更多的战略联盟，这是全球化下的一个通行战略。最后一个差异化。

　　技术形态上说有很多方式，归纳起来有这几种类型，兼并、收购、联盟和全新投资项目。如果在座的学者有兴趣做技术方式的研究，最关键不是比较这四个方式哪个好，关键是告诉我们在什么条件下其中的哪种方式优于其他的方式，如果用了这种方式如何克服它的缺点响应它的优点。兼并在以下几种方式当中是比较优先的，第一种是市场的能力，第二两个组织之间有兼容性，这个兼容性含义非常广泛，从企业文化到公司治理委员会的权力，所有这些都是属于组织相容性要研究的内涵。第三个资源互补。第四个之前有过满意的合作，是非常好的这种情况下会助推了兼并的形成。最后一个是双方的财务流动性都很薄弱，推动了兼并。

　　第二个是收购，收购是最近中国企业国际化当中非常流行的。第一个绕开技术壁垒很重要，包括政府政策的贸易壁垒和产业政策的贸易壁垒。还有其他几个条件，比方收购需要掌握它目前没有具备的能力、收购需要重新塑造竞争范围。你看美国的思科，它之所以能够那么久长期保持世界上垄断的地位，主要是通过收购方式，把硅谷新兴的欧盟新成立的企业还没发展成熟的时候思科就把它买下来，所以永远没有形成第二、第三强劲的对手，能保持全球的垄断地位。收购的方式有很多优点也有很多难点，这是我们这几年来而且未来几年的挑战。收购的原因大家都清楚了，如果看中国海外企业所面临的和收购有关的困难，第一个是一体化的困难，第二目标市场没有经过充分评估，第三个巨大的财务负担，第四个没有达到协同效应，第五个过度多元化，第六个管理者决策者过度关注收购。

　　战略联盟的技术模式有几个普遍的方式，第一个知识获得，第二企业需要在新的区域站稳脚跟，第三成本分享和风险分享，第四个合作有利于把饼作大。价值链的上游容易形成联盟，价值链的下游容易形成竞争，上游容易合，下游容易竞。

　　无论是兼并、收购、联盟，也一个目标就是合作伙伴的选择，我把合作伙伴的选择归纳成几个C，第一双方目标的一致性，第二双方资源的互补性，第三承诺，包括财务非财务的，还有风险对称性。

　　绿地投资对中国企业来说不是很好的方式，因为它意味着很高的风险，没有办法把中国的廉价劳动力利用起来。在研究中国企业海外战略的时候，我相信你会碰到一个困惑，就是很难用一个标准的答案做文章。主要的原因是中国企业有不同的类型，这是一个归类的方式，按照中国企业的所有权和国际市场的多样化做一个举证分析，我把它分成这四类，横坐标是所有制，纵坐标是国际市场的多元化，分成世界舞台的进取者这是民营的，对国际市场非常积极的。第二利基的创业者，刚进入市场规模还很小的。第三委托专家，国有的。跨国代理，第四，国有的而且国际市场参与市场程度很高。横坐标分为全球复制者、远飞型综合集团、定点复制者、恋家型综合集团。真正意义上的跨国公司更接近于远飞型综合集团，产品多元化市场就多元化。全球复制者是指产品经营不是多元化，但是国际市场的多元化，这种全球复制者需要关注的是全球顾客导向、高价值和价值比、统合的低成本和差异化战略、地理上或专门化的研发系统、全球垂直价值链、母国供应和生产基地、组织内共享。定点复制者是产品不多元，市场也不多元，它的战略应该是做好利基战略，以出口为导向，构建未来的核心优势，着眼于新兴市场，而不是欧美市场。恋家型集团主要是以母国的定位为核心，出口是为了利用母国的生产能力和规模，是母国市场的开拓者，在母国开展新业务的倡导者，在需要国际化的时候可以跳跃式前进。远飞型综合集团是属于高多元化，高产品多元化高地区多元化，这种类型的企业需要注意的第一定位是国际舞台的表演者，是成熟的内部和外部网络构建者，需要复杂的统合的研发构架，本土化经营要求高，需要构建卓越中心，固定成本分担，多重品牌差异化。

　　中国企业国际化过程中需要克服一些瓶颈。第一是管理技能缺陷，我提了几个想法，第一自我学习、第二向他人学习、第三向联盟伙伴学习。自己学习的时候可以学习三星等企业，成立自己的研究中心情报中心。向他人学习、向伙伴学习。另外一个和管理技能有关的是经验问题，派遣优秀的专业经理人员和合资合作方的地区总部学习。在中国搞合资的时候利用讨价还价的能力可以向他提出派关键的人到外方总部进行学习。将管理技能和经验内在化为日常流程、公司文化和激励系统。好的企业不仅是会学习，还要把学习的知识融合到自己现有的企业文化当中，这是关键。改善公司治理的透明度，这里面有几个想法，第一个邀请前沿分支机构的外方总裁或是董事加入到中国公司的董事会或者委员会，这样公司治理的透明度越高。维持双重的全球企业治理机制，组建激励委员会计划和监控企业的关键国际投资决策。邀请过去曾和公司有过良好关系与合作的世界顶级跨国公司总裁和董事长进入中国公司董事会，国外非常有名望的退休的董事长邀请他们作为中方上市公司或是国际化公司的独立董事，也是可供选择的方法之一。构建一个特殊的委员会—全球战略委员会，这不仅仅是中国企业需要做的，现在成熟的跨国公司他们也有全球的战略委员会，对CEO的帮助，尤其是跨国战略的构建方面起到了很好的经验分享作用。努力提高企业当地的合法性，改善企业公民的行为。改善公共关系形象，和刚才的也有联系。第一个考虑是在主要的前沿分支机构建立公共关系互补，第二用优秀的公关公司完成大项目，第三更正企业被误认为是中国政府所有或控制的错误印象，第四减少在

商标品牌甚至公司名称中过分有着中文印象的名字。如果有必要分割出一些海外分支机构，联合中国的跨国公司共同为提升组织形象努力，成为一个很好的企业公民。改善专业机能，提高在国际会计、金融、管理、

审计、税务和商业法上的技能，分为几点：和专业的海外服务提供商建立培训联盟、派遣职业员工到海外工作并且获得高级证书、和世界顶级商学院或是法学院建立合作伙伴关系量身定制企业的培训项目、通过和顶级商学院、知名专家、顾问的合作，转化企业的培训中心为企业大学、和合资企业中的海外合作方建立共同培训联盟或项目。跨国整合是最难的一点，主要有下面几个子系统，全球生产系统的整合、全球分销和品牌系统整合、全球研发系统整合、全球现金流和资本管理系统整合、全球投资及系统整合、人力资源管理系统整合，整合的关键是从组织形态上构建一个平台，这些子系统去协调。

　　最后归纳起来我觉得如果要问中国企业要不要国际化，答案是肯定的。但是中国的企业国际化一定是个漫长的复杂的艰辛的道路，那些准备好的企业才可以在国际化或是扩张当中成功。这里有几个关键点：设立一个合适的长期步骤计划，制定正确的进入战略利用自身的优势获取战略资产，在一个全球整合网络中开展本地化。最后的最后我相信中国企业的国际化应当是一种手段，是一种在全球化下面企业不断成熟发展的手段，而不是目标。

　　我的报告完了，谢谢大家。