上海世博集团有限公司董事长戴柳与听众互动

　　2007年7月18日，2007复旦管理学国际论坛在上海复旦大学光华楼隆重召开，本次论坛主题为：“工商管理与企业成长”。新浪财经直播本次论坛的盛况，下文为上海世博集团有限公司董事长戴柳与听众互动。

　　主持人：是否有提问？

　　同学：我是98 MBA的校友。刚才听了戴柳董事长的骆驼论，提一个问题。总体感觉原来世博集团是一个吃杂食的骆驼，现在碰到世博这样一片绿洲，不知道集团整个又做外贸、又做广告、又做世博园的建设，实际上都是一个非常专业性、非常强的方向。集团的定位如何在新的绿洲上进行整合？您在纵向、横向的核心竞争力能都有很深的间接，但是集团的竞争力呢？我也有很多的担忧，这个绿洲也不是总存在着，我们在看30年后，是否还会出现戴董事长刚接手那种随便投资、不知道股权怎样得那样情况。

　　戴柳：我们新的起步也是审时度势，和麦肯锡一起做研究，不是白花这个钱，也不是寄希望麦肯锡给我们打造一个新的天方夜谭。我们有两个很好的案例可以说明，一个是我们的合作伙伴。我们和WPP是以资本为纽带进行合作的，WPP在06年的年报当中超过300亿英镑的组成是有七大部分组成的。第一部分，是我刚刚合作的广告，有几个品牌国际广告公司，这些品牌广告公司影响力都很大，它不仅做广告业做媒介。大家说媒介不在你的手里啊，像SMG是上海文广的。但他们也做咨询，做专业性的服务，比如健康服务等等。这样的500强的企业，从电线塑料的企业，两年前我把他请来做咨询顾问，他的一段话对我们市领导都有很大的影响，一些行业是有联系的，这些联系不光是上下有延伸，制造业的上下产业有可能做延伸，汽车服务是最典型的，像高污染、高能耗的产品出口，我们不做这个我们也可以做服务业相关延伸的，这里面有一根主线，我和我们的咨询顾问在谈的过程中，比如我们有一个很重要的资源，不管在做人力资源还是做告业，还是做会展，等等等等，我们拥有的不像商家只有一个客户资源或者是供货商资源，我们既做参展商，又有很多专业的买家，这些资源不仅是用在广告业可以用在会展、HR上，所有的资源统筹起来你可以说我们的项目资源是割裂的？一定有很大的关联，而且这些资源可以产出这些效应，使你很难去低估的，那是国际惯例，是国际上有先例的，可以做成500强，一家可以做到300多亿英镑，是我们的合资伙伴。

　　第二，我们回过头看我们现在从事的，我并不是代替政府做世博。比如政府要招展，要去国际组织参展国参展，我们做什么？我们做建设的任务，只是为政府在世博期间搭一个台，184天，184天后做什么？我们做它的后期，做后续利用。而这个后续利用不是184天，是符合市场准则，以经济、以市场为杠杆，怎么能说我们没有一个价值取向？怎么能说我们没有一个市场价值？我们当然是用经济的方法、用市场的方法去做我们的企业，而这样的企业，不管你是用什么机制，你是用国有机制还是多元出资的机制，最重要的是你适应发展、适应市场的机制，才是可以让市场认同、让市场认同，让我们的服务对象也认同的，这个服务对象主要是我们的客户，这样的价值取向看似有不同的奉公，但我个人的观点，我们可能会有侧重，做一两个、两三个，做到这个行业当中顶点，也可能有部分我们并不是做到第一，并不是做到这个行业的顶点，但是一阶段，我们可以服务于把这段做到顶端，还有保留的价值。所以最后，我们管理学有一个宗旨，就是应变能力非常重要。我们说进也好、退也好，都是应对的表现，不知道是否解释了你的问题，谢谢。

　　同学：看您讲话也没有什么稿，胸有成竹。我想问一下

世界500强企业，他们经营这么多年还可以这么强大，在管理理念也好、企业文化上也好，都有一个传承。作为国有企业来说，我非常想知道，因为您也知道国有企业的企业经理人或者是在传承过程中，挑选是由上面任命，我想这方面强大的企业都有一个传承，这方面您如何考虑？做了这样的准备工作？我不知道是否方便，我想了解一下，有关企业重组涉及到利益的方方面面，是否有失败的例子？是否幼哪块被牺牲掉？谢谢。

　　戴柳：你的问题分两部分，一部分你说了，国有企业，你要把改革、改制、深化下去，你要让它进一步发展，尤其是和其他多元出资，不同所有制形式，在你的竞争线上，你不能由于你的机制或者你的体制影响而不能发展，我们就有两个很重要的要素要考虑。一个，你选择的行业，你是不是有竞争力，我可以告诉你，我们退出的部分很多很多，我就举一个小例子告诉你。我们曾经拥有上海很惹人显眼的大饭店，在我手里我都让他们短命一个个的关掉，再好的饭店、再赚钱我们都关掉，这样的企业不适合我们国有企业，所以我们把五家很好的大饭店卖掉，有的是亏损，我卖了，有的赚钱我也卖了，我们必须考虑，我们的企业在哪个行业做才是你的强项。 我们做这个行业，我们选择当时虽然五家公司给你做这些国有专营外贸公司怎样怎样做，十年的变化下来，我们今非昔比。人们都说(外福)是金元宝，是吗？是。HR、人口红利有无限的想象。我们(外福)以前还做什么？高级保姆。如果外国人要用钟点工、用人我们帮你找，我们下面还有

出租车，你要用车我还帮你开车、还帮你找房源，还做一些便利店的事，你要买饮料、要买什么都可以到我们的下面去买。你想想，这个世界人力资源500强公司会做这些事？如果我们再继续做这样的事我们可以进入世界排名？我们可以在中国的HR市场国际化的演变过程当中，我们可以占有龙头老大地位？所以我们必定是有极大的挑战。我们怎样延续下去？这不是人，国有企业确实不靠人，像我们的一张纸有两三行的字但只要有图章，你就可以在这里做或者是不可以在这里做。但是你要符合市场准则、发展规律才可以做，如果不符合市场的准则和发展的规律，哪怕你是孙悟空都会跌入这个圈子当中不可自拔。

　　同学：大的企业发展，并购是很重要的一个模式。500强也好我们其他的大企业也好，您在企业并购上面，世博集团有什么重大的举措或者是规划吗？我们是否可以把长春(车南)吃掉？您是否可以给我们说说是否有国外的并购计划？

　　戴柳：您说得很对，企业的发展无非是两种，一种以内涵为主，一种是外延的形式，当然内涵的玖和外延也可以结合，但你要么体现内涵要么是外延。像WPP，几乎每年都要花几十亿美金购并一些企业，这样他的

股票也可以不断升值，上市公司有竞争的活力，服务对象也可以不断的增加，有时候像我们今天说得透一点，你仔细去看这些500强的公司，基本上万变不离其宗，差不多。但这种购并，对我们的国有企业来说，我们必须非常小心，这个非常小心就是我们把握两个度，第一个度你一定要做你自己的强项再购并，你不强购并人家做什么？我们的会展做到这么强，03到04年之间的购并，我们把国展公司51%的股份收到我们世博集团，其实就是我们展览业做大做强很重要的生命力，如果没有，我们就可能有5个(油非)的展不可能进入。但如果它不是会展，不是我们所从事的行业，你说人家可以赚钱，购并进来明天有多大的收益率？我认为这个是人家应该赚的钱不是我们应该赚的钱，我们牢牢记住我们购并的是我们的主业，是我们的强项。第二，我们购并也注意到，内应比外应更重要，你自身条件购并符合不符合，比你购并对象更重要。如果你觉得购买了他的股权就是所有的，如果你不能对他的发展有影响力，今天它是你的，明天也会走。

　　主持人：我最后提一个小问题，以管理而论，一般认为国内本土企业，制造业企业和国外的企业差距相对小一些，但就国外的服务企业来说差距更大一些，您认为这些差距主要是在什么地方？

　　戴柳：我觉得在国际市场上，在同样的业务框架上去比较，比如人力资源、会展业，我们认为我们在中国的本土市场上进行的是国际化的竞争，因为中国本土的国际化是大势所趋，这个国际化你必须对照我的竞争和他们差多少，有的是从竞争牌位，有的是获利能力，有的是市场占有率，这个是不同的参照性。我以为我们的三大第一大是我们做这个行业中，我们的观念，我们的观念如果和国际上不能是一种观念，就是守着我们说报纸、增值，保值增值。按照我们的饱和体系，今年有点加，明年有点加，今年指标步态高我们明年还有加。但是有时候你忽视了，退一步是为了更大的加，我觉得这个观念在国际的大企业当中是很明确的。我认为我们的水平和他们在同台竞技的时候，国际上的企业认同你的观点吗？如果认同他们和你把游戏转下去，如果不认同你的观点，你再好，和他们说你的净资产收益率有30%、40%，他们都认为你们没有共同的志向，不志同道合，不一起做。第二是市场的分工，实事求是说，中国的服务业市场越来越开放，服务业已经没有什么更多的保护时间和更多的保护空间，你不面对这个与狼共舞你就是鸵鸟政策，你认为他们做他们的，我做我们的，我和我的客户关系比较好就可以，但这个没有用，市场的法则决定，要么你和他合作，要么他是你的对手他把你干掉。我们现在的合作对象，一定是国际上第一、第二，如果不是国际上的第一、第二，我和你合作，你也是退下去，我也是退下去，所以我们都没有路走。第三，也是最重要的，实事求是说，我们很大一块合作对手大多是国际500强，对他们的业绩来说是相当相当重要的，并不是和你合作了，今天的股票由于你获利以后股票上去，而是玩概念。我们和中国最大的比如一个展览公司和它合作，做到这个展，即使这个展还没有赚这么多钱，但玩了这个概念，可以在纽约、在巴黎股市大大增值，他觉得中国市场未来就是他们的合作者。在这样的平等情况来看，在理念上、在市场很大的一块竞争力上，在我们日益重视的资本和市场的结合上，尤其是资本的市场结合，怎样用好市场化更重要。现在国际化已经来到，并不是我们过去关着过门时候的国际化。