戴柳：小骆驼到强骆驼 集团十年新的发展历程

　　2007年7月18日，2007复旦管理学国际论坛在上海复旦大学光华楼隆重召开，本次论坛主题为：“工商管理与企业成长”。新浪财经直播本次论坛的盛况，下文为上海世博集团有限公司董事长戴柳做《小“骆驼”到强“骆驼”——集团十年新的发展历程》演讲。

　　戴柳：大家下午好，谢谢徐教授，也感谢复旦大学给我这样的机会和大家进行交流。我今天交流的题目是从一个小骆驼到一个强骆驼，其实就是我要讲的骆驼三部曲。骆驼三部曲总的讲一个简要的背景，这个背景就是我们集团10年发展过程的大背景。同时我必须介绍三部曲的过程当中，简要把我们这个集团做什么，怎么回有这个集团的？做一个交代。

　　我们10年前成立这个集团，是原有国有外贸五家公司组成的，隶属于政府。10年前外经贸委组建了东贸集团、来森集团的一个工艺品进出口公司、当时吴仪同志到上海，说上海应该有这样的条件，迎接WTO的过程当中先行一步，所以有了这样的一个集团的雏形，当时我在电器集团任副总裁，这样的一个集团也是先试着在全市的范围找一下总裁，我由市委组织部推荐，出任了首位总裁。接下来就是我这个三部曲的开始。

　　第一步，我们是负重起步的。为什么说是负重起步？从两个案例来讲，第一个案例是我们最大也是时间最长的一个外贸专业公司叫工艺品进出口公司。我们的改革、改制，这样的案例来看，我们怎样负重，有45年外贸历史，曾经辉煌过的企业，我们接手的时候至少体现三个，第一，乱投资。这个投资乱还不光乱在国内、上海。还乱到国外。我们投多少资、投在哪里？投了几成、占多少比例都不清楚。这个投资投在海外，可以说是增加市场占有能力，我所以到海外，一句话就可以了。投在乡镇企业，只要挂牌说是工贸结合，争取扩员就可以了，到现在，就是什么农夫产品登门。乱到投多少，心中没有数。第二乱，体现在外贸最忌讳的乱放债，应受货款不知道有多少，收款也没有日期，你用什么外贸方式，外贸人员一拍脑袋、上面的管理人员一拍脑袋就可以了，应收货款也是一个没有底的帐。第三个乱是乱担保，80年代末国家出台了担保法，但是在我们外贸企业当中未设立，负债高，有负债也是我们外贸公司的特色，这三乱导致我们已经资不抵债。唯一就是说这个企业还在运营，有2亿美元的进出口。这个起步，我们是在亚洲加入WTO以后造成影响，专业公司的很多特权都要有什么配额权、专业外贸独家经营权等等都要取消的情况下，我们面临这样的重负，所以我们大胆做了两项应该说是转轨变型的尝试。一个资本结构的调整——债务重组。我们最大债主是中国银行，所以我们和中国银行进行了长此以往的、极具耐性的说理，说我们过去和将来分析透彻的功夫，最后我们大胆做了一项工业企业、商业企业未有，但外贸企业绝无仅有的，就是债务重组，这实现了四个一块，就是我们用银行减免一块，自己以物抵债一块，我们还有一块可以经营的剥离出来挂帐一块，最后我们集团担保续借一块，把8亿多债务成功的实施了双赢。时任国务院刚刚担任管经营的领导黄菊同志亲自批了，最后我们成功把债务剥离了。债务剥离也不是说我们一身轻的原地踏步，我们把所有的贸易转我们一个外贸事业总部，我们加紧、不失时机的进行了我们机制的转换，两个步骤走得比较大，一个是变国有全资独资为国有经营者和经营者全体制，大胆改变了结构。现在在我们外贸七家专业公司当中几乎没有国营投资，但国有都控着大股，但主导着我们这样的权利。第二，由于这样的机制转变，经营方式转变了，我们从完全或者说是大部分实现自营而采用自营和代理相结合的贸易形式，走出一条路子，我们从两亿多美元的进出口走到今天，十五亿美元的进出口，从一个负债累累的外贸公司走到我们有质量、有效益增长的国有和多元组合的专业外贸公司。我们自誉为一个新型的外贸公司。

　　案例之二，我们当时还有一个叫上海广告公司，这是国有上海仅剩的三家广告公司，一个是上海广告装潢公司，一个是上海美术制品公司，上海国有三大家跟他们两家。广告公司是WTO外商投资最先开放的领域，90年代已经开始外资可以控股，CPEA以后外商可以独资，现在外商独资的专业广告公司比比皆是，根本不存在问题。但当时国有外贸身负重任，我们这个外贸公司和广告公司是首当其冲影响。人家说是二八现象，我们是三七现象，我们的三七现象很有趣，我们三分之一的业务是可以延续的，三分之二的业务，由于我们进入WTO，功能性的任务没有了。比如我们代理注册商标，代理海外购买媒介等等，过去只有我们专营的，一下子没有了。第二，我们外资广告公司进来以后，一统天下，三分之一业务骨干，大家知道，广告三个领域最重要，一个是策划，一个是创意，一个是制作。这三方面的人才我们业务人员不到半年流失三分之一，余下的就是这些业务人员也是老得老、少得少。第三个三分之一更有趣，这个市场正好要治理整顿，但我们服务的对象不少是国有或者是国有控股的企业，当时也是很困难，困难到什么程度，我们帮他们做完所有的业务，他们说你们业务是帮助做好了，但我付钱付不出来。唯一我们可以做的是给你们一些东西，叫以物抵款，把我们所做的，我们最大一个客户是长虹，我们设计了长虹红太阳整个系列，市场火红一时，但长虹说我钱没有了，你们就拿几台电视机去吧，所以我们收到的款大多要么是电视机，要么像露露饮料，我们都来不及喝，这样的广告公司、这样的经营模式是难以为继的，接下来面临的是谁去做？那么我去做。我们国有广告是一面旗帜，我们原来老领导泽民同志在这个业界很早题词，他唯一担任上海领导的时候给我们上海广告公司写了一段话，这个旗帜不能打倒，怎样不倒？我们采用两条腿走路的方式，一条腿是进行机制转换，这个机制转换凸显了在我们这个行业当中要以人为本，在这个行业当中人的价值和在制造业是根本行不通的。人在阵地在，所以我们吸引人、留住人的机制最重要。第一步想办法吸引人，我们把复旦的学生作为我们的一面旗帜，我们找到复旦中文系、管院毕业的两大干将，也是很早，我这样的一个领导，不是在集团的办公室去应聘，而是到衡山路的咖啡馆去应聘。应该说是苦心再三做工作他们抱着试试的想法去国营公司试试看。就是这样的一个做文安的复旦中文系毕业，一个做策划，我们搭起一个班子，我们争取到了第一辆韩国的现代车，也争取到我们现在的刘翔帮我们做第一次形象代言，当时刘翔帮我们做形象代言不像现在，因为当时还没有得过第一名，我们就是想速度比较快的人和车比比看，出了不大的价格买到了他的形象代言。之后我们做到了大众的整个系列，像大众的POLO、POLO领域等等，使我们用经营的机制留住了人。但光机制不行，还需要有体制，体制哪里来？我们眼睛向着市场、向着国际，我们现在国有广告公司已经不是我集团国有一家独资了，我们把这样的平台搭起来，企业转机制活了以后，我们争取到了世界第二大的叫“WPP”，我上个月看他的年报，从做塑料电线的工厂起家，06年的年报是307亿英镑，世界第二大，第一大是欧美的。吸引到了它，在他旗下有奥美，有很有名的JTW，拥有这么大的企业还在不断的收购，这个过程当中收购了金星和洋狮等等，能够有这样的人看重我们这样国有企业的股权，而且我们不能贱卖，我们是溢价了数倍之后给他买了20%，我们有了一块国际招牌，同时我们也不想给他一家，因为我们想做这块，必须控有它的经营主导权，我们又把20%溢价卖给了亚洲第二大的(国宝堂)，现在我们成了50%、25%、25%，而由我们经营主导国际出资的这样体制、机制，我们成功的登录到4个A的综合广告传播能力的领域当中，连续五年我们进入中国广告前10家，这个当中我们是独生子女，因为没有国有在做综合广告传播，都是国际的公司，唯一留下的就是我们这样的种子。

　　通过这两个案例来解我们国有企业起步负担很重的，没有骆驼这样的精神是很难起步的。

　　第二，是我们坚持登高。因为我们希望我们所做的，不仅是跟得上这个市场，也不仅是我们国有企业要争一个脸面，我们必须在某些行业当中，在国际市场竞争当中处于高地，我也讲两个简要的案例。

　　第一要讲的是我们旗下一个(外福)，集团成立时它主要是做人力资源派遣，6000个雇员，小日子过得很好。在上海这块由市政府有些保护的情况下，就做这块，绝没有侵犯他省、他人地盘的意图，不像北京外企咄咄逼人，还有中资等等等等。我们的目的很清楚，集团成立了，人力资源资本我们不管怎样，它的空间、想象力都是最充分的，所以我们牢牢抓住我们认为三个话，这三个话现在已经体现在我们(外福)建立成国内最具竞争力、最强，无论是说强骆驼，无论是规模、效应、竞争能力，在HR领域我们绝对是已经国际认可、参与国际排名，我们每年参与国际排名，现在也正在和国际第一、第二大的，像第一阿迪可，500强当中一定排在200强当中，还有一些，都是人力资源进入财富500强的领域。在他们的视野当中我们要么是竞争者，要么是合作者，我们正在做合作者的准备。我们的抓手是什么？6000人是否像过去叫星星之火可以燎原？我们现在管理着20万在各行各业将近一万企业当中，尤其是财富500强有360多个企业请我们(外福)提供人力资源的服务，这些服务的体现特征是什么？第一个，我们体现的特征很强很强的是一个信息化，用把信息建立在昂落的基础上，用网络的信息化来提供强有力的HR服务。试想一下，20万雇员，如果没有信息化这样的平台，你要多少人，要在多少地方提供他们的HR服务？我们98年开始就每年致力于在信息化平台上的投入。现在我们国内的做ERP系统的，做网络的，应该说都到我们这个平台现过手，几家上市公司都想做(外福)的HR，也就是我们做到了任何人力资源的信息化平台我们都可以承担了。我们现在在各个地区所有的雇点，我们基于我们在金陵西路20号这样一个信息网络的平台上，这个思想应该说我们不仅自己接受，我们的合作伙伴也接受。我们在HR信息化系统的投入，我们集团投入在国内的HR企业当中，没有一家可以和我们比试，我们在这个方面是舍得投入。

　　我们在信息网络化的同时，我们第二个网络化是市场的网络化。过去我们人力资源主要做上海，主要做外商投资型，现在不仅是上海，我们三分之二是上海和江浙一带，还有三分之一是全国甚至做欧美，做高端的人力资源。我们在一个广东省，我们大概有3万多雇员，是广东省人力资源服务，不是本地区，是外面进行的，是最大最强的一个企业。广东省如果我们就市场地缘来说，肯定和上海是不一样的，但我们走得早、走得准、走得狠，我们把市场看作是第一的，而不是唯一把握政策、地域，挑它的限制。由于市场的网络化，给我们带来了巨量的无形资产。第三个网络化，就是我们建立了合作化的网络，就是我们做人力资源的，跟很多相关的甚至金融的行业，都提出了互为合作。仅举一个例子，上海去年9月出了社保案之后，出问题的是养老保险金，上海必须把养老保险金重新建立规范有序、符合市场的机制，我们最先提出我们是长江保险公司的主要发起人，使我们的竞争力大大加强，这块我们可以说站在国际，以同行的水准去参与他们的排名和竞争。我想再讲讲我们第二步当中的第二块，就是我们的会展高地。我们会合展，我们现在有三化到一化的过程，第一化我们是市场化，第二化是专业化，第三化是国际化，都有很明确的表述。比如说我们的市场化，是把政府赋予我们很多要做的产品，比如上海的华交会、网交会，政府框架下的展，我们大大的推进了市场化。从有第一届开始我们帮助办，10年的过程，就是把它打造市场化的过程。第一届工博会只有1.2万平方米的厂区，现在是10万平方米，几乎没有境外观众，现在我们三分之一以上是境外的参观商和境外的观众，这个打造的过程，是一个展会市场化提升的过程，华交会办了10多届，从上海变成中国仅次于广告会的展会，我们又从去年开始开到大阪，成为华交会境外展的市场化。我们在专业化的过程当中打造了汽车展，这个汽车展过去认为就是我们所说车也好、车模也好，就是热闹，其实我们现在的车展上是国际上等级最严的展，我们名正言顺的进入国际A级车展，我们现在的规模仅次于今年九月份在法兰克福举办的国际车展，我们已经超过了纽约了底特律、东京的车展。我们专业展当中，大的有综合博览会，小的细分化到11月份要做的一个展，大家知道能源现在国际上很关注，有人说做能源展就可以了，能源装备当中有很多，比如我们有太阳能、水能、这次我们做一个风能，我们做到了世界上最钻的把世界上有名的风能做的方面的参展商都引入，风能是可再生能源、清洁能源，如何发展，我们从事虽然不是直接制造，我们现在做的是提供舞台的，我们把它做成国际上最专业的产业，响应是国际化最高的。我们从市场化、专业化的角度做国际化，国际化到什么程度？现在我们展会自己，国家商务部有规定，要打国际展真正的品牌，必须参展商和专业观众占30%以上，现在很多展其实不是国际展，根本没有这么大，我认为我们的国际展是两方面，一个是国际来华展体现的，另外一个是我们要走向国际。我们在印度尼西亚，每年的8月，我们连续5年把中国牌子打出去，几千个展商，在印尼可以看到中国的众多商品在那里，我们把印尼，把上海合作组织当中特别一些有影响的国家，比如哈萨克斯坦，做每年的固定展。前一阶段中非论坛，中国到非洲尼日利亚、肯尼亚、巴西，我们每年都把展览带过去。展览做到我们这样，三化也能变成一化，就是打造中国的品牌。现在中国在展会的品牌，它有三个标志，一个标志比如展览业界有一个组织认证的，我们是中国认证最多的。第二是展会的综合服务，你展会组织展览，在展馆设施、在展会期间的服务，有没有综合服务能力？我们当之无愧也是最多的。第三是有没有品牌展，这些品牌展就是国际上认可你，比如我们的汽车展就是A级展，你到了这样的程度，尽管我们北京、广州有车站、长春也在办车站，但是是否到了这样的级别？有三个标准。第一，跨国公司总部来不了？第二概念车占什么比例。第三新车发布有多少，所以我们在品牌化的过程当中，我们的会展正走出一个新的路子，我们一定是在国内具有领导地位，在国际上也有国际级的竞争能力。

　　最后讲的骆驼第三篇，我定位在新的境界。也就是说我们世博集团10年都和一个字相关，就是世界的世。前10年我们更多的是和世贸，就是WTO相关。后10年我们更多的是和世博相关。在我们03年下半年，市委市府把我们集团更名为世博集团，实现重组之后我们的任务、使命都有很大的变化。在原先的基础上都迈出新的一大步，这一大步我们从三个方面来看。

　　第一个，我们的功能定位。我们的功能定位已经不是光原先把国有企业改革好、发展好，而是我们担负着一个新的使命，这个新的使命，在我们功能定位当中，我们很确切地把它摆了出来。最近麦肯锡和我们一起在做新的发展规划，我们在我们的价值取向当中，很明确要摆进去。我们赋有这样的使命，在上海既然四个中心的建立过程当中有一项是世博前和世博后，尤其是我们担负世博后续利用当中重大使命，就是服务于贸易中心建设， 为什么说四个中心当中贸易中心建设和我们关联度最大？我们仔细分析了现在我们的功能，我们的功能除了在服务业贸易当中有功能，现在我们明确做世博，做世博的建设，我们要把我们5.28平方公里当中一个核心区，大约1平方公里左右，这一平方公里在世博规划区叫B区，所有主要的永久性设施，建设的项目法人我们担当起来，要在那里建中国馆、主题馆、世博中心，这些都是永久性设施留下来，我们就想我们必须把功能评判清楚，比如上世纪外滩的建筑，这也是当时我们开国以后金融业的发展地，上世纪最后10年，浦东开发开放，有了小陆家嘴。到了我们这块应该如何？我们做了功能性的评价，我们认为后期沿用最有发展力的最能体现上海发展，根据中央的要求，在加快四个率先、在推进和建设四个中心中，我们应该扮演的角色，这个角色很清楚，贸易中心定位，在世博期间把这些永久性设施构筑为黄浦江、上海一个地表性的建筑，世博之后，这些建筑不仅是看它建筑的形态而是建筑功能的发挥，所以我们把功能定位很清楚。第二，明确我们要有一个发展水平指南，这些建筑永久性设施，我们举一个例子，我们一定考虑不是上海给人众多的高楼林立的概念，而是换成一个最能够让世人接受的绿色环保的概念，我们在那里建的第一栋楼叫世博中心，我们准备去做成国际上对建筑有一个标准立德，可以参与立德评表的，从开始到后来都有标准的，我们一定要得一个立德金奖。价值取向方面，我们这样的投入，在这样的黄金盆地上，我们最后要打造的就是一个品牌，这个品牌是最具国际竞争力的，能够领导这个行业水平的，在这个里面最有发展潜力的一块业务。我想我们这个集团是趁势而来，现在还是要顺势而为，再趁势而上。

　　这就是我和大家讲的骆驼的三部曲，谢谢大家。