均瑶集团首席执行官黄辉与听众互动

　　2007年7月18日，2007复旦管理学国际论坛在上海复旦大学光华楼隆重召开，本次论坛主题为：“工商管理与企业成长”。新浪财经直播本次论坛的盛况，下文为均瑶集团首席执行官黄辉做《民营企业迈向卓越的突破》演讲。

　　主持人：我想请教一个问题，为什么您觉得社会上对民营企业有偏见误解？为什么大学生首选罗先生的外资企业，其次是国有企业，再轮到您的均瑶，这样的问题您觉得背后的原因是什么？

　　黄辉：这个问题问在座的各位更具有代表性，我们原来在外资企业工作或是在国外的时候，一家企业就是一家企业，一家好的企业就是好的企业，不管是外资还是国营。在国内民营企业还是比较新的事物，我有时候也感觉到现在应该比2005年好很多了。我给大家说一个经历，我当时在负责毕博的中国业务，因为招聘的人比较多，都是高端人才，开的工资也高一点。我经常说只要一个人我想让他进来，我肯定有办法把他招进来。后来到了均瑶，尤其是2005年的时候并不完全是这样，也不是工作空间的问题，也不是岗位的问题，也不是薪酬的问题，民营企业在薪酬方面的灵活性还是比较大的。更多的是什么呢，比如有的同学说我的朋友总是觉得民营企业还没到那个地步，我的家人觉得外资企业、国有企业牌子响，你到民营企业干什么。社会态度还是比较普遍的，我希望通过三到五年的发展，比较优秀的民营企业能够在社会上起一个好的示范作用，三到五年或是十年以后，我们的社会只有好的企业或者相对差一点的企业，没有外资或是国企民企的区别。

　　提问：你以前的经历在跨国企业，比较规范。中国的民营企业在它的成长过程中因为政治体制各方面的原因有一些见不得光的东西，有些潜规则。你从一个正规的地方去到这样一个地方，可能会有一些困惑，对这种潜规则怎么处理？民营企业当时拿到民航权可能和政府的官员有些关联的东西，目前这个东西也许仍然在延续，也许在你新的管理下有变化，你是比较难回答。

　　黄辉：国有企业背后是国家，有很多资源可以推动企业的发展，在国内很多民营企业在过去发展过程中也借助了政府资源，操作过程中有规范的有不规范的，但是我们的民营企业一定要在现在，尤其在下一轮发展中非常明确，现在一个民营企业要做到今天，要再到三年五年甚至十年或者更久，一定要把注意力从上游资源转到下游资源。也就是说你不要何那么多精力在政府身上在政策身上，当然也要交流沟通政策的趋向，更重要的是一定要把你的客户、消费者满足得很好。你可以看看我们均瑶集团的网站，去年做梳理过程中我们还特意把公司的文化价值梳理了一遍，就因为这个原因我们核心文化价值的第一条是客户至上。今天我们在国内做得好的非垄断性行业的企业，包括国有企业和民营企业，做得好的都是把客户做得很好，那些带有老的观念，还是天天有问题找政府有困难找政府，这些企业往往做得不好，一到国外马上出问题。

　　提问：黄先生您好，谢谢您非常精采的演讲，有两个问题想请教一下。第一个问题关于您个人，从您的背景上看，您的教育背景和您的职业发展途径跨度比较大，想请您谈谈这方面的体会和经验。第二个问题您刚才讲到均瑶集团有一个很重要的业务模块叫做市场服务，能不能用具体的例子细化一下？

　　黄辉：我反问你一个问题，你为什么认为我的教育背景和我做的工作差距比较大呢？

　　提问：您的背景中一直是在从事应用数学以及计算机科学的专业方向的研究，而且一直读到了博士，但是从您后来的工作经历看一直是在管理咨询部门工作，发展成为一个成功的经理人。从国内理解的惯性讲一般是学以致用，如果按照计算机科学的发展方向来说，您是不是会成为这个领域内比较卓越的科学家之类的人物。我是这样理解的，谢谢。

　　黄辉：现在来看学数学或是应用数学、计算机的，在企业当领导的比例是很高的。第二点原来在管理咨询公司工作，工作了一段时间以后到别的公司当高管，在中国没有特别多的范例，但在西方国家很正常。关键是国内对管理咨询有个误解，往往认为它是一个点子公司，实际上它不是。八十年代开始管理咨询相当于管理外包公司，也就是它到一个公司里面把这个公司的管理外包出来，我举个例子，1997年的时候我东京负责毕博的日本业务，正好是全球

供应链发展得非常迅猛的时间。日本有一家非常大的消费电子公司花了一千万美金请我们做他们全球的供应链体系，在这个过程中它公司的董事长说公司现在很难把你们做的整个体系接过来，就问我能不能做它公司的副总做八个月，我当时就做了它公司的副总八个月。管理咨询更多是非常紧密地参与管理，参与到客户的日常管理当中去，所以这个过程是非常自然的过程。一个学数学的人为什么做管理，有一个优点，你管理一家公司，不管是大的公司还是小的公司，头疼的事情非常多，小的事情非常多，烦恼的事情非常多，你站在领导者的岗位要把非常错综复杂的问题首先提炼简单化，作出一个比较好的决策。这个能力对一个管理者来说是非常重要的，这个能力我和你保证，好的数学家会培养你这个能力，尤其是复旦大学的教授。

　　提问：我有两个问题对黄先生，第一个问题刚才我们讨论民营企业和国有企业的社会看法不同，从上午郭重庆院士的十年回顾当中我们也看到，过去十年当中民营企业是发展最快的，推动了整个国家的发展。您的角度来说，您在均瑶工作两年左右的时间，民营企业之所以可以这样快速发展，它的核心发展动力或是核心竞争力是什么？第二个从职业道路发展来说，您就好象是第一个吃螃蟹的人，我相信还有不少人将来也会走这个路，在国有企业还是外资企业工作后进入民营企业的高层，您对这些人有什么建议？或者说具备怎么样的条件才可以考虑这样的职业发展方向？

　　黄辉：如果把民营企业和国有企业比的话，从体制机制上来说，民营企业的灵活性大很多。同时它的股东非常明确，股东是要实现自己价值的，不管是盈利还是社会价值，他的要求是非常到位的，反映到公司治理结构上对于推动公司发展是非常有利的。目前民营企业人才的短缺还是很大的问题，但是很多民营企业也逐渐建立了一整套培养人才的机制，内部也好外部也好培养人才的机制。因为民营企业从管理方面和职业市场接轨还不是那么好，经济几年的发展，比如复旦大学大学的毕业生最晚再过十年肯定会把民营企业放在第二位，甚至超过外资企业来考虑。作为一个管理者到了民营企业，第一个要想把事情做好，心态摆得非常正。如果觉得自己在跨国公司做过，这么大的跨国公司，到了民营企业你就得全部听我的，你的全不行等等。带着这种态度肯定是不能把事情做好的。你到民营企业要适应民营企业，它的文化、行为和外资企业、国有企业不一样。第二到了企业就要为企业增添价值，那你肯定要有一些管理方法和他们不一样。你的心态第一个要适应，第二个在适应中求变革。

　　提问：第一个我想说的我们国家著名的企业家很多都是在民营企业不是在国有企业。第二个如果我们公司早诞生五年，并且均瑶能够接受我们的服务，可能它不会这么早就离开我们。第三个我想请教一个问题，大家的理解外资公司是

航空母舰，很安全，体系完整，按照结构去走很平稳。国有企业在大部分人的心目中现在是一个战舰，因为有国家信誉的担保，所以大家愿意加入这个体系，即使对它的各方面条件都不满意，因为有国家信誉担保。民营企业在很多人心目是一个小木船，企业的信誉要往往低于国家的信誉，我希望将来有一天企业的信誉超过国家信誉，那一天的到来一定是民营企业、企业家的机会。您是从外资企业到了民营企业，不知道您是经历了什么样的心路历程？从非常规范的体系里面到繁杂的体系里面，就像刚刚那位先生说的，里面很多潜规则，在这之前你是否预料到？如果预料到你是怎么处理的？如果没有预料到你是怎么处理的？

　　黄辉：本质上还是我刚才说的，你作为一个职业经理人到一家民营企业，你肯定要有取有舍。很多不规范的做法你要改变它，你要有策略性地改变它，民企在这方面是走得非常快的，打一个比喻的话，外资企业都已经有一百年两百年五百年的历史，超过知命之年了，非常成熟。我们的民企大概只有十五年二十年的历史，起来个少年，有很多不规范的地方，有缺点。但好处是有活力，学起来变起来都快，作为职业经理人在这方面怎么逐渐让它往比较好的方向改变，一些民营企业不是不愿意往这个方向改，而是不知道怎么改。在座各位到了民营企业以后你们就可以把这个价值体现出来。谢谢。

　　主持人：非常感谢黄辉先生非常坦诚地跟我们交换它的心路历程和对民营企业未来发展的憧憬。下面是茶歇，4：10分回来会有更精彩的演讲。