黄辉：民营企业迈向卓越的突破

　　2007年7月18日，2007复旦管理学国际论坛在上海复旦大学光华楼隆重召开，本次论坛主题为：“工商管理与企业成长”。新浪财经直播本次论坛的盛况，下文为均瑶集团首席执行官黄辉做《民营企业迈向卓越的突破》演讲。

　　黄辉：各位来宾、各位同仁下午好。刚刚主持人说到我来自民营企业，但是这两年多来不管是什么场合，主办方介绍我来自民营企业的时候，我自己刚开始是比较重地一震，现在是轻轻一震，习惯多一点。年初的时候中央统战部开了一个座谈会，就谈2004年开始我们国家设立的新的社会阶层，里面总共有六类人群都是包括在新的社会阶层里面。开座谈会的时候我看六类人群，包括民营企业的科技和技术人员、包括外资企业的管理和技术人员、包括民营企业的企业主。我说读来读去就没看到我到底是属于新社会阶层还是不属于新社会阶层，这里面涉及到一个什么问题呢？对一个在跨国公司里面，在外资企业做高管的人来说，到民营企业做高管这个现象可能还是比较新的，虽然过去是有不少，也有一些比较好的案例，可能也有很多令人不如意的案例。我现在在这个角度谈民营企业是挺有发言权的，一个因为我在过去16年的职业生涯中主要都是为跨国公司工作，由于是在管理咨询公司，有一个得天独厚的优势，接触到许多优秀的跨国公司。2001年回中国，在中国开展业务以后，20家最大的国有企业其中13家是我们的客户，也包括很多大型的民营企业。改革开放当中最大的经济发展就是民营的经济发展，到现在经济总量超过一半是民营企业，而且根据中央相关部门的统计，我们去年一年税收收入40%是来自于民营企业。过去十年我们国家新产生新登记的技术专利大概有70%来自于民营企业。也就是说民营企业在过去的十年二十年中对中国的经济社会发展作出了很大的贡献。但同时作为一个民营企业，昨天正好拍电视节目的时候我也说到这个问题，在座的各位同学当你们考虑到一年两年以后要毕业的时候，你们在选择去向的时候选择工作的时候，根据各种不同的统计，可能你们第一个会选择像罗先生这样的外资企业。第二个选择蔡总的上海实业，国有企业。第三个才选择民营企业。我自己也有亲身体会，2005年我到均瑶集团的时候，我的朋友80%不同意，这也是进一步印证了整个社会对民营企业的看法。民营企业在经营中遇到的困难和不规范操作的时候，民营企业作为一个群体要遭受到批评，遭受到各方面的议论。外资企业处理问题不会作为一个群体被大家认为整个群体是不好的。国有企业出问题的也很多，审计署的审计报告有很多，舆论也不会认为是一个群体出问题。像我这样从外资企业到民企工作的人还是希望借这个机会做一个呼吁，民营企业有好的也有不好的，差距很大。但是我们在看问题的时候还是要具体地看，它有好的地方，有榜样的地方。在发展过程中也会碰到各种各样的问题，这些问题随着时间的推移会变得越来越少，变得越来越规范。

　　我想重点讲几个方面。国内的国有企业尤其是非垄断领域的一个比较普遍的现象，我们在经营这些企业的时候碰到的主要问题一个是这些企业比较零散分散，过渡多元化。大家知道国内的企业很多都是在过去改革开放过程中抓住了机会不断积累起来的，通过几年的积累了一大批的小矮楼，这些楼房都是在匆匆忙忙的过程中搭建起来的，没有考虑框架结构也没有高质量的建材，就是辛辛苦苦用自己的手一块砖一块砖砌起来的，所以碰到的问题比较多元化比较分散。一些民营企业虽然规模大，但是从企业盈利能力的角度、抗风险能力的角度，包括这些企业走到国外去的时候，是他们的管理经营是否做得好的第一块试金石。传统上每当设立一个公司的时候这个公司会有法人代表，子公司越多法人代表越多，所以法人代表的权限是非常巨大，造成整个公司没有逐级授权的机构。和许多外资企业比不大一样，外资企业作为跨国公司是不管在全球什么地方都是同一个管理结构。另外对于民企来说治理结构也是这几年刚刚建立，很多民营企业虽然在资料上书面上已经有自己治理结构的雏形，但是这个治理结构就是一个形式，民营企业的股东、高层管理对怎么样沿着这个治理结构管理公司，怎么样做决策的经验，尤其是意识方面是绝对不够的。所以民营企业的治理结构是一个方面，在边上衍生了很多新的生态新的体系。比如家族体系有另外一个决策过程等等，导致治理结构本身虽然从书面上有，但实际上没有完全落实到位。

　　在民营企业里面一个比较大的问题、传统问题，这个问题也是很多国有企业面临的问题，就是人治现象非常严重。最近哇哈哈集团的宗庆后董事长，直接汇报给他的有几百人，我们知道有效的管理者也就四、五个人左右，由于人治现象比较严重，导致一个公司并不是一个体系在管理，一个组织在运行，更多是通过子系统运行。再加上企业规范模式不多，导致公司做大了以后到了一百个亿，两百个亿心就非常涣散，不知道该怎么管。民营企业怎么样有效提高

竞争力，对现在五十个亿到两百个亿的民营企业是非常至关重要的时机，不下工夫开始调整，建立一套比较完整的现代企业管理结构，下一步就非常难迈出。刚开始我说的例子，民营企业通过几年的发展，辛辛苦苦用自己的双手把一个小房子一块一块砌上去，到五、六层以后发现没办法往上加了，再加要崩掉了。那就要扩张，比如到海外收购公司，第一个问题这个公司收购了放在什么地方，怎么整合到结构里面，放在小房子上面肯定把我的房子压倒了，放在小房子旁边等于没有整合，大家会问你这个公司买来干什么。为了今后的发展很重要的一点，怎么样把这样一个小高层能够逐渐改变成为一个有框架结构，可以盖到百层千层的高楼。这个也就是我们最近几年很多国内企业家交流的时候，包括TCL的李东升先生也经常提到，为什么法国的收购没有做好，因为我们根本没有一个体系去把别人接纳进来，这就涉及到放假问题。民营企业达到了一百个亿左右的规模，现在抓紧怎么样逐渐把小房变成高楼大厦，在变的过程中可能一部分要拆掉一部分要加固，把框架结构建立起来。这可能是大部分民营企业面临的挑战。

　　在这个过程中我们要借助很多管理的人才、管理的力量，以什么样的方式来做呢？我的大部分经历都在美国公司做管理层，美国公司动起来非常快，雷厉风行，做变革的时候也是大刀阔斧，非常快。我们现在的民营企业能这样大刀阔斧地做吗？绝大部分情况是不可能的，为什么不可能呢？在考虑这个问题的时候我一直想，我1991年刚开始工作的时候，正好是整个欧洲共同体刚刚开始整合的时候，过去作为一个欧洲公司，在欧洲的每一个革命都要设置公司，欧洲共同体形成了以后只要在一个国家设一个欧洲公司就可以。过去可能先要把你的东西从德国卖到法国的子公司，法国的子公司再以理由送到每一个地点，有了欧洲共同体可以直接开车送过去，没有任何关税。所以对当时欧洲企业有很大的震荡，《业务再造》这本书也是九十年代出的，对于很多欧洲公司来说经历这样大的变革也是刚刚开始，他们采取的手段还是比较温和的，循序渐进的模式，而不是沿用美国公司釜底抽薪大规模的变革模式。中国民营企业也类似，我们过去十多年经济发展非常好，给民营企业一个很大的空间。大家知道一个经济增长速度比较高的时候，也就是超过5%的时候，往往企业之间的竞争力不是很激烈。当经济增长速度进入2%、3%的经济增长速度的时候竞争就很厉害，我们民营企业在过去二十年中都是高潮没有低潮，走过了比较顺的过程。由于下一步要继续发展，迫使这些民营企业或是非垄断行业的竞争企业给自己在管理方面做了提高。比较适合目前民营企业的做法应该是更多通过“食疗”和“心疗”的方法做，“诊疗”很难比较稳健地把民营企业从现在的管理模式转到支撑今后五到十年甚至更长远的发展模式上去。

　　2005年均瑶集团花了大概半年多的时间对集团将来的发展做了一个梳理，2006年年初在上海和几个城市做品牌调查的时候，我们均瑶集团还是被90%以上的人认为是一家乳制品公司，一直到今年1月份我们做品牌调查的时候，有60%的消费者认为我们是一家乳制品公司，40%的消费者已经开始认为我们不只是一家乳制品公司，我们是一家以现代服务业为主的公司。过去一年整个传播也达到了一定的效果，我们2005年的转型也包括分析了

中国经济形势、今后的经济发展，制造业肯定不是主要的发展方向。所以我们2005年促进均瑶集团以两个主营业务为主去发展。一个是航空业，均瑶集团刚开始创业的时候第一个业务就是包机业务，是比较接近于航空业。第二个主业是营销服务，它并不是一个有生产成分的业务，更多是通过品牌通过研发通过销售渠道来做的业务。营销业务里面一个是我们的零售公司大厦股份，这个是江苏省最大的商业企业。另外一块通过三年的发展在国内形成了比较大的规模，就是文化体育品牌的品牌营销，包括现在我们做的奥运会品牌、FIFA品牌等等。都是我们在营销服务理念的业务，也就是说以这两块为主业来发展。在制定了目标以后，整个集团的管理结构做了很大调整，过去更多是零散型的管理模式，2005年我们把均瑶集团调整成战略控股式的管理模式，集团对下面业务的管理主要通过预先制定战略流程来管理下属企业的业务。可以说到今天为止，我们的主业从2005年的高度多元化到今天的两个主业形成了一定的规模，大家知道我们现在是国内最大的民营航空公司，包括上海的吉祥航空和天津的奥斯航空，一共12家飞机。

　　在这个过程中我们非常紧锣密鼓地打造整个集团发展的内在和外在动力，内在动力方面据我所知应该是中国民营企业里面少有的，我们集团花了一年半的时候从上到下，完完全全推动了绩效管理，一直到一线的员工把绩效管理作为人力资源发展中基础的基础。同时我们在人才发展方面也解决了很多民营企业碰到的大难题，就是当你评价一个民营企业领导人才的时候如何评价，我们在

领导力发展方面公司上下制定的领导力模型，领导力配置和人员发展严格是按照这个模型来做。均瑶集团还是纯家族式的民营企业，去年董事会做了决定，今年已经开始紧锣密鼓的工作，计划年底整个航空业务完成第一笔私募，明年年底借奥运会的东风希望航空业务可以直接涉及股市。在营销服务板块我们也同时开始工作。应该说我们面临的挑战还是非常大的，对一个民营企业来说，我们手中的资源比较少，不像外资企业有很多资本，有品牌有人才，在座的各位都很喜欢到外资企业去。国有企业有国家的靠背，我们的商业银行都希望把贷款给国有企业，不愿意给民营企业，贷款给民营企业出了问题责任非常重大。在这些方面我们面临的挑战还非常大。但是我觉得对于民营企业应该从经济发展的趋势看，6月25号胡锦涛书记在中央党校省部级培训班开学典礼上的讲话也提到这个方面，民营企业的发展会有越来越广阔的天地，心大舞台就大，舞台大就能作出更多的东西。只要把眼界抬高放宽，我们应该可以作出非常好的东西。谢谢大家。