颜漏有：如何使收购兼并创造价值

　　7月14-15日，第三届东亚投资论坛在在北京举行。新浪财经独家图文直播本次会议。以下为德勤华永华北区主管合伙人颜漏有的讲话。

　　颜漏有:

　　尊敬的各位嘉宾，中国企业随着经济的发展，走出去的战略，从出口到海外设厂、合资，现在走到海外收购兼并，特别是过去两年，我相信未来三到五年的收购兼并会越来越多。收购兼并的方式、地区和目的都会有非常大的变化。

　　收购兼并在一个企业的成长中是非常重要的战略，但是收购兼并到底能不能为股东创造价值？这是大家非常关心的议题。怎样创造价值？关键是什么？最近几年在中国具有代表性的海外收购兼并的例子，明基购并了西门子手机业务，最后德国手机公司申请破产。几年前TCL收购了德国的汤姆森，这几年整合进展并不是非常顺利，最近还是回到了原点。

　　联想收购IBM，取得了初步的成功。收购兼并的案例大部分都失败了，真正能够产生很好的效果比重不到20%，绝大部分甚至侵害原有的股东价值，或者只能产生比原来低的价值。根据研究显示，大部分失败的例子超过一半是因为当初的兼并收购所带来的，重新整合收购的公司。

　　做海外收购兼并，通常预期能够达到的价值，比如希望能够产生多少价值，实际上最后的结果，大部分情况都没有办法产生原来设定的价值，有些是当初收购交易的时候就已经产生的差距，另外是原来预期做整合的过程当中，能够达到的价值没有办法达到，根据我们的经验，大概30%是因为当初做净值调查的时候不够深入，或者对当地的环境不了解，或者协商谈判缺少经验。但是，真正造成价值没有办法达到预期目标的原因还是整合，兼并之后的整合，没有很好的整合规划，没有很好的整合方法，甚至于忽略了文化、人员的整合，或者造成内部政治，这些都是造成收购兼并没有达到预期目标的原因。

　　收购兼并本身是一个过程，是持续的，从决定为什么兼并收购，目的到底是什么，战略到底是什么，选择收购兼并的对象，到执行交易，做净值调查，估价，兼并收购的方式到底如何。最关键的还是最后的整合，只有把公司买进来，真正能够创造价值的还是在于能不能整合的很成功。

　　整合有一个很关键的问题，当收购兼并一家公司的时候，综效到底是什么，可能来自于因为有规模，因为资产的应用效率的提高，来自于把两边整合起来，费用会降低，或者来自于资本成本降低。可以把品牌、产品或者客户整合，非常重要的是要知道综效的重点是什么，特别是优势是什么。联想并购IBM的PC业务，一开始的重点放在怎样通过

　　德勤过去帮助很多公司做了收购兼并整合，包括惠普跟康柏。第一，要非常清楚地知道购并的目的是什么，一开始的架构是什么样的，整合的综效是什么。第二，整合过程当中的管理和控制非常重要，要有非常清楚的整合计划，整合的组织，能够对整个整合的风险非常清楚，而且能够很清楚地知道整合的综效，实际发生的情况到底是什么。第三，人，特别是中国的公司到海外购并，对当地文化的了解，包括管理团队都有非常大的差距，怎样针对整合的文化或者人员上及早针对问题提出解决方案，沟通是整合非常关键的地方。

　　做收购兼并最佳的实践有五个方面，第一，到底为什么购并，希望达到什么目标。第二，控制整合的过程，要有很好的整合计划，很好的整合组织。第三，能够更早的达成整合的综效。如果收购兼并完了看不到综效，或者没有办法及时把综效，这个收购兼并就有怀疑。第四，现在收购兼并，到底整合的第一天要准备什么，一开始就乱了调子，后面的整合就会出现问题。最后，特别强调人员、文化的整合，是成功的关键，特别是中国的企业在海外购并，文化和人员的整合是最重要的。

　　谢谢。