赵强：尖刀营销模型

　　6月30日，商战名家-第5届中国企业培训大会暨2007商战名家排行榜系列会议在广州举行，活动围绕“培训讲师、企业、培训机构”三大市场主体为核心，以“战略性的企业大学构建”主题为切入点，策划与实施“培训讲师和培训机构”两大板块的大型系列评选。以下为原婷美集团总裁、著名营销策划人赵强的演讲。

　　赵强：

　　大家下午好！

　　我在广东也曾经工作过几年，我在广东的名人掌上电脑公司、格兰仕工作过，完全靠书本是不可能成为一个营销高手的。我今天跟大家沟通的题目是“帮助中小企业迅速成功的尖刀营销”。王老师说的非常好，大型跨国公司在方方面面都有优势的时候，怎么样把自己的每一板都做的非常平均，都做的非常好。而我们今天很多中小企业，在起步的时候没有王老师的企业那么幸运，具备了方方面面的条件，没有那么多的人才，也没有那么多的财力，在这样的市场中要起步，怎么办？难道就没有机会吗，它用尖刀营销会有机会。

　　大家都知道，做市场首先是做什么，做市场首先是做人气、做信心，对任何企业来说，首先要做自己团队的人气和信心，要做经销商的人气和信心，你的代理商和你的团队对你的企业、对你的产品、对你的人气和信息从何而来？如果我们按照专业的时下非常流行的补短板理论和系统思维方式思考的话，要想让别人对你的企业和你的产品有人气、有信心的话，你不仅要有好的产品、好的团队、好的服务、好的品牌、好的政府，你还应该具有充足的资金和系统的管理。按照时下比较流行的管理方法，我们应该具备这样的等等要素，才会让别人对你的产品有人气、有信心。

　　2000年10月我空降到名人掌上电脑公司时，面对的市场对手是商务通，这时商务通已经在掌上电脑市场投入一个多亿的广告，已经是非常强大的品牌。这个时候的商务通已经占据了整个行业60%的销量，这是垄断，非常之强。名人老板对我的期望就是挑战商务通、打赢商务通，给我两个资源，名人出了一款比商务通掌上电脑更轻、更薄、体积更小的掌上电脑，我起名叫“智能王”。第二是三百万的广告投入和原有的跟商务通作战多年，被商务通打的稀里哗啦的团队。这样的情况下要挑战商务通，空降兵不好玩，如果半年没有业绩，就滚蛋吧，没有一个老板能够容忍你用三年的时间，你只有一步步的业绩提升滚动发展，老板才会一步步的授权。我的面前就是这样的课题，怎样最短的时间、最快的速度，让大家对名人、对我有信心，首先要做渠道，有人气。

　　按照前面我所提到的补短板理论和系统思维方式思考的话，补短板在必要的时候是需要的，系统管理思维也是非常好的方法，但是当时的情况下我按照这样的方法去做，和商务通相比我有很多很多的短板要补，太多太多的系统需要完善。暂且不说我有没有资源去补那些短板、完善那些细节，即便是有的话，时间也不等人。此时此刻我能做必须做的只有一件事，那就是迅速的找到一个支点，然后去撬动整个市场。有一句话说给我一个支点可以撬动地球，那么这个支点就是我今天所要讲的尖刀营销。

　　拉回来说这个案例。我当时有三百万的广告资金，而商务通一个亿的广告，已经有了这么大的品牌影响，商务通占据市场的60%，敌强我弱，怎么办？我必须要寻找支点、寻找尖刀，我找着了就赢，找不着就输。我习惯性的想起了伟大领袖毛主席，我觉得毛泽东才是中国的营销大师，在毛泽东革命的过程中，不断的以弱胜强，完成了很多不可能。我想起了毛主席的一句话，伤其十指不如断其一指，集中精力打歼灭战，解放战争的时候毛主席是这么打的，中国人民志愿军出兵解放朝鲜的时候也是这么做的。一场战争关键是士气，我一直认为一场战争第一次的胜利，就是指挥官能不能用自己的策划能力打赢，如果打赢了下面所有的士兵都是一群嗷嗷叫的狼，都可以咬人，但是如果第一场仗打败了，下面的人精神状态就很差了，就是一群乌合之众。

　　毛泽东在朝鲜战场上怎么打，不断的用一个师打一个营，可能付出了三个团的兵力，但是将那个营歼灭了，一场战争一场战争，美军的一个营遇到毛泽东的一个师，全部都没有了，这个部队没有士气。我们虽然付出了两三个团，但是一个师在。毛泽东就是这么打赢美军的。我只有三百万的广告费，如果我在全中国市场，跟商务通拼广告，三百万大家知道，毛毛雨，地皮都湿不了就没有了。这个时候我要选择一个根据地市场，我认为它是尖刀。我在名人现有的市场中选择了江苏市场、哈尔滨市场，一个省级市场的样板，一个城市级市场的样板。为什么选择它们呢？因为时间不等人，我没有办法训练经销商，这两个市场的经销商在当地的渠道优势、理念是现有人中水平最高的，我要选择最好的，才能保证第一次市场的成功。我选择了这两个经销商，我跟他们互动打样板市场，所谓互动，比如说我们在广告上，就是一家投一半，这样大家都会负起责任。

　　在我之前，名人没有会做企划的人，大家都觉得商务通这么打广告肯定找死，但是不是，商务通火了，商务通有很好的企划班子。但是企划出生，现在我来了，我们选择这两个区域市场，从广告、企划卖点、中间拦截布置等准备好，下一个年度的春节刚刚过，我对这两个样板市场发动了我的进攻战。只用了短短四十天的时间，由于我运用了集中优势打歼灭战的原理，只用了四十天的时间，在这两个地方的市场完全实现了井喷，我的产品比商务通的产品有一定的先进性，再加上我们市场的判断得力，完全实现了井喷，一个曾经在这个市场控据60%的不可一世的品牌，迅速被我们拉到了后面。

　　这两个市场的成功带来了什么呢？我就可以往全国复制了，星星之火可以燎原。大多数企业采用代理商制，通常是什么情况呢？你做了一套方案，给他讲半天，你拿这个方案去做，代理商轻易不做，都不愿意先做，会观望，只要一个人做火了，马上就会仿效。因为我首先迅速的打到一个江苏省级市场和一个哈尔滨市场，两个市场打火了，代理商分别约过来，一南一北开现场办公会。现场办公会很重要，让他们看到这里一个一个柜台名人比商务通卖的好，看到了他就会激动，真的啊，眼见为实，一激动就会问我们这是什么招，明天我就这么做。一个现场办公会看的所有的代理商摩拳擦掌，整个的激情就有了，我就不用花钱了，我给他们方案，他们照我的方案去做，他们把他们的资源调动起来。这时我们选择了李亚鹏，当时央视又在播《笑傲江湖》，这个时候名人真正超过了商务通，很多奇迹是可以创造的，当然我们上升的快，它下降的也快。

　　在历史给予你的前提条件下，你要创造奇迹。我不能跟我的老板说投一个亿吧，三百万不够啊，就这么一点资源，你必须在这种条件下去创造。要创造首先要解决的是单点突破的问题，是建立革命根据地的问题，是集中优势资源把尖刀插入敌心脏的问题。这就是我所要表达的尖刀营销。在这次战争中，我认为有两把尖刀。第一把尖刀是集中优势兵力打造根据地，第二把尖刀就是我的到来，因为我会那些系统的企划创造，那是我的本行，一直玩的很优秀，原来名人没有这样的人。对中小企业来说能人经济是很重要的。

　　我讲这个案例的目的，是想告诉大家千万，尤其是中小企业，当然跨国公司在那个平台上，刚才王老师说的非常正确，我也赞成，对中国的中小企业来说，你别学大象的方式，那不一样，千万被系统战和补短板的说法蒙蔽，特别是中小企业和创业型企业，时间不等人，也许你把系统完善了，你把短板都补齐了，市场早就被你的竞争对手抢光了，也许你有限的资金还没有把短板补好，钱就烧完了。你跟竞争对手相比，存在着很多短板的时候，只要你能够把自己的长板，把你自己的尖刀打磨的比你的竞争对手更锋利、更闪亮，你就可以快速的强占市场，并且或多成功。

　　大家都可能知道一个简单的事实，再强烈的太阳光也照不过一张纸，可是激光可以穿过钢板，因为激光它磨的很尖，就是做一件事，自己最擅长的事，不搞平均主义。激光就是我们中小企业要寻找的尖刀。那什么是尖刀营销？所谓尖刀营销说的是企业在整体运营的过程中不要平均使用力量，企业首先要做好最容易突破的某一个环节的工作，从最能发挥自己优势的地方做起，把80%的财力和80%的精力全部用在能够使你的长板更长、更卓越上，从而形成尖刀优势。

　　对于中小企业和创业型企业而言，当你的时间和你的财力都不允许你补短板，去做系统的时候，你是不是就没有赢得市场的机会呢？我的答案是有的，而且是有非常非常多的机会，只要你把自己的短板、自己的尖刀打磨的更锋利，只凭单点突破，就可以迅速的确定你短期内的竞争优势。当然我的这个理念和时下流行的很多理念不太吻合，但是确确实实我在16年的市场一线的操作过程中，很多理论试过，得出这样的结论。看看在座的诸位，有多少人同意我的观点，有多少人反对我的观点，同意我的观点给一点掌声好不好？反对我的观点，也给一点掌声好不好？

　　大家都支持我的观点吗？(笑)可能大家给我面子。

　　我的观点到底对不对，我还要给大家举很多例子。令人惊惧的尖刀营销现象。先说洗发水。我说的案例基本上都是我做的，或者是我哥们做的，我不会说从报纸上看来的，那不真实。

　　第一件事是我的一个朋友，要做一个洗发水，这个洗发水是舒蕾。当时洗发水市场是怎样的状况呢？当时洗发水市场被宝洁、联合利华、花王三个跨国公司占据了90%的市场份额，一个中国创业型的企业，在被三大跨国公司控据90%的市场中，要做一个洗发水，脑袋是不是注水了？按照常理，哥们这行不是你练的，换一个地了，人家跨国公司都已经有90%的市场份额了，你方方面面又不如人家。你怎么做？比短板你创业型的企业太多了，比系统，你还没有系统了，别说完善，还有你手里那点钱，敢于拿出来做战略性投资吗？两三百万，只能是步步为营，一个一个台阶的滚动式发展，这个钱还得滚动着发展，跟跨国公司打，要存活下来，有没有机会？

　　当时很多朋友都给我这个哥们泼冷水，他玩了，他不信这个邪。前期经过排查和调研，他发现洗发水市场1996年时，宝洁和花王基本上是用代理商渗透渠道的模式，然后用高峰制作很精良、概念营销的广告进行高空轰炸，广告很猛。1996年时所有三大品牌的洗发水在终端销售都是以自然销售为主，没有导购、没有促销员、没有卖场的包装。1996年时跨国公司给我朋友留下了这样的一个机会。另外在调查中，我的朋友还发现有70%以上的消费者存在着选择新品牌的倾向，兴奋型购买是洗发水市场特别明显的特征，不是忠诚度特别高，这给新品牌的介入带来了机会。

　　显然，和宝洁相比，在投资能力和高峰广告作业方面，对于舒蕾这样一个新型创业企业，板短得多，没有办法比。但是舒蕾也要上，就要找到自己的长项和短项，舒蕾的竞争优势和机会在哪里？我这个哥们是学文学的，跟我一样，我是学新闻的，我们都是从策划切入再做渠道。我的哥们擅长做巷战，小时候他们读过一篇文章《三元里抗英》，说的是什么呢？在抗英年代里，洋人擅长火炮，国人擅长巷战，因为武器太长。所以三元里人只能把洋人引到巷子里，才能进行战争，因为武器装备才差。磨炼尖刀一把，利用比跨国公司人对国人了解更深刻这一点，利用跟中国人打交道的良好客情关系，以终端拦截为主，在终端上那些非常非常多的，没有开发的所有手段用起来，向宝洁们发起了一场终端拦截。经过一年时间，在全国16个省直逼宝洁，很多省超越了宝洁，成功了。宝洁开始跟中国的卖场说要净化卖场氛围，卖场不能这么乱七八糟的，你有导购，影响我的形象，拿走，终端上不能有广告，但是他的呼声不被中国的商场、卖场接受，怎么办？后来宝洁也花巨资开始跟着舒蕾玩终端了。舒蕾用几百万面对强大对手活下来，而且还不错，是国内洗发水企业里非常好的，它运用了什么尖刀？终端尖刀，尤其是它是第一次运用的，费用很低，现在都玩了，终端的价码就高了。

　　在举一个尖刀营销的例子。好记星大家听说过吗？刚才我讲的是1996年的例子，现在我讲的是2003年的例子，也是我的朋友做的案例。他在一没有资金二没有技术的情况下，杀进了自己从来没有涉足的电子交易产业，凭着概念营销和垃圾时段的电视片和电视购物广告，把这样一个贴牌生产的好记星产品，用四年的时间，卖了40亿，并且今年已经成功的在美国纳斯达克完成了上市，股价还不错。

　　分析一下他是怎么进入的。他首先的市场运作能力、市场的创造能力很强，其实我们做营销，说一堆其实就是说两件事，一个是做别人还没有想到要做的事，这是最高的水平，还有就是别人都想到但是还没有做好的事。任何一个新兴企业的成长，按照层次怎么排，先是一个点子，创意产业，一个优秀的点子就可以开创一个全新的营销模式，全新的营销模式之下把它巩固巩固，再用一点系统。一个优秀的企业是靠点子，我们看江南春，一个点子，在

写字楼里登广告，开创了一个新的商业模式，我们看马云，都是靠原创的点子带来一个新的商业模式。

　　电子辞典是把纸质的辞典放到电子辞典里，卖这样的概念。现在好易通技术也非常好，文曲星等等，我的这个朋友当时没有技术，也没有资金搞技术，就是贴牌了一个产品，首先就是用概念推动，他不卖电子辞典这个概念了，卖迅速提高英语成绩，卖迅速帮你的孩子提高英语成绩的好方法，叫英语学生掌上电脑。概念差异化，然后投广告，因为这个行业都不投广告，他在湖北的报纸上，三个月的时间投入了160个整版广告，只有保健品这么干，在这个行业没有，没有过的时候你最先用效果最好。投入这么多广告，但是卖的是跟辞典机不一样的东西，如果都跟辞典机摆在一起，投入这么多的广告，价格必须要卖贵啊，如果放在商场里，辞典机一拦截怎么办？所以他换了终端，把湖北的新华书店门口包了柜台，不跟人家在商场里拼了，新华书店这里没有辞典机。

　　很多消费者看了广告，到新华书店花了很多钱购买好记星。他也跟中国最大的电视购物合作橡果国际合作。接着他上央视。短短三步曲，可能有人问了，如果光卖概念时间长不了，那怎么卖长了呢？所有长线的成功都是短线开始的，一个又一个短线的成功才可能带来长线的成功，如果没有短线的成功何来长线的成功。我的朋友用在现有不足200万的情况下，贴牌生产的情况下，迅速拉动市场，把产品卖了很大量。他知道技术在行业里的缺点，但是他完全占据了市场，赚了很多钱，去年他把我曾经供职的企业，是行业里公认技术非常好的企业，但是营销不太好，把那个企业兼并了。他成功完成了这样一个转移，他用的是尖刀。

　　我供职过的格兰仕，今天是全世界微波炉的老大，靠一点成本领先。那个时候中国的企业家都在说技术是领先竞争力，真的，这句话不错，但是中国的技术投入、技术人员水平不可能做出有核心竞争力的技术，格兰仕不这样认为，它认为成本是核心竞争力，发挥我人力资本便宜的优势，于是跟德国、美国、日本人谈，你把厂关了吧，这么高的成本，你派两个技术人员过来。这样的游说，最后所有的工厂都到格兰仕来了，它打造了一个成本优势。外销稳定之后，格兰仕进入内销，运用价格优势，当时市场是其他品牌的，等你们用广告、品牌教育了市场，我来了，成为了市场的老大。

　　我们说均衡发展是木桶理论，企业经营要把短板补好，方方面面做到一百分，是这样的一个原理。二八法则，意大利经济学家怕雷特研究的，在投入和产出、努力和收获、原因和结果之间普遍存在着不平衡的关系，20%的产品通常为企业创造80%的收益，20%的客户通常也为企业创造80%的收益，20%的员工通常为企业创造80%的收益，小部分的努力可以获得大的收获，起关键作用的小部分，就是我所说的尖刀，通常就能主宰整个企业的产出、盈亏和成败，而其他大部分的努力只能带来微小的影响。二八法则之所以有这样的神奇力量，关键是把着眼间放在关键的、重要的、少数的尖刀优势下，二八法则告诉我们，第一你要明确你自己企业那20%的尖刀是什么，第二你要确保投入你80%的精力和财力，使你那20%的尖刀优势得以充分的发挥，第三在20%的事情上追求卓越，不必事实都好，充分运用二八法则，扬长避短，能帮助企业特别是中小企业，以最短的时间、最低的投入和付出，迅速占领更多的市场，获取更多的利润。

　　二八法则和木桶原理，两个不同的思想基础会导致企业做战略的时候有两个不同的走向，做营销战略做什么，三件事，第一件事找到企业自己的位置，第二件事建立属于企业自己的优势，第三件事整合资源。我们运用木桶理论你怎么建立优势呢？补短板啊，补我还不行的短板建立优势，把我不如别人的地方补好，可能你先天那一块就弱，花了80%的精力补那20%的精力，结果你的长板也不长了。就象我们每个人一样，大家打扑克，

斗地主，13张牌，能13张牌都是最好的吗，不可能的，你把自己最好的两张牌用好了就能赢。依照二八法则和木桶原理，把自己的长板打造的比竞争对手更卓越，80%的精力用在打造长板上，要的不是平均主义。我觉得一个企业，一个产品获得成功，靠的是你的长板，短板有两种，一个不会影响你长板的发挥，当然也有特别危险的短板，低于支撑平台了，你就要补一下。尖刀营销告诉你将80%的精力用在20%的事情上。

　　最后总结一下，我所倡导的尖刀营销，对于既想快速发展，又苦于没有足够的财力和充裕的时间补短板、完善系统的中小企业和创业型企业来说，无疑是他们最理想的战略选择。尖刀营销对于大型企业同样行之有效，因为任何一个生存下来，并发展壮大起来的企业，在他创业之初，他都是靠着一两把锋利的尖刀驰骋沙场获得成功的，这把尖刀是企业赖以生存的根。当然老板做大了还想大，于是有很多专家忽悠他，你得补短板啊，学了一大堆的理论和知识，结果回去不知道怎么做，一有事就犹豫了，稀里糊涂的。结果这些老板拿80%的财力和精力，全部花在了那些无关紧要的多数事情上了，没有把80%的精力花在他最长的20%上，使他的企业什么都有、什么都不短，但是什么都不长，什么都不精的万金油企业了。许多大企业的老化，甚至陨落，不是因为老板懂营销理论太少，不是因为企业没有做系统管理，反而是他懂得太多了、做的太多了，因而忘记了自己起家的时候那把最锋利的

小李飞刀，或者手里的刀太多了，反而无刀了，身上装备了太多的武器，你的武器可能不锋利，甚至成为包袱和累赘。

　　提醒大家三句话。

　　第一，如果你的企业经营管理长时间内没有尖刀出现的话，那你的生命可能就快要结束了。

　　第二，各位做企业时要想明白、看清楚什么是至关重要的少数的重要因素，什么是无关紧要的多数因素，把80%的财力和精力花在20%的关键的、少数的因素上，把你的长板、你的尖刀打造的更加锋利、更加的闪亮，千万不要面面俱到，千万不要搞平均主义。就象打牌一样，就象我们的人生一样，不可能手来拿着13张牌都是好牌，打好你手里关键的两张牌，这是取胜的关键。

　　第三，积极构建尖刀，并尽可能发挥尖刀优势，是你最理想的战略选择。

　　时间的原因，讲到这里。谢谢各位。