李伟：魅力领导

　　6月30日，商战名家-第5届中国企业培训大会暨2007商战名家排行榜系列会议在广州举行，活动围绕“培训讲师、企业、培训机构”三大市场主体为核心，以“战略性的企业大学构建”主题为切入点，策划与实施“培训讲师和培训机构”两大板块的大型系列评选。以下为《情境领导》国际认证讲师李伟的演讲。

　　李伟：

　　大家早上好！刚才张老师讲的非常精彩。同样我将延续张老师的一个话题——有效。

　　在座有很多是企业的同行、同仁，同时有很多顾问咨询公司的负责人，作为培训来讲，刚才张老师说的是高管培训，放到企业中高管培训当中，你们觉得有效的判断，过往是采取哪些手段？可能研究过人力资源开发的朋友们都会判定，有效的从五个方面，现场、反馈、投资回报等等五个方面，但是我想告诉你们的，有效应该关注最前期的需求的诊断。

　　我研究领导力也有五年的时间，我想告诉大家，有一句管理的格言，“我们往往对管理和人才的培养缺乏前期的思考和准备，但是我们会花几倍，甚至十几倍的时间，我们来解决因为前期没有准备所导致的后果”，这一句话反映出有效应该是从初期开始，从前期的准备阶段开始。同样，对于培训而言，我也是考虑有效性。这种有效性，就是我们的学习方法。如果让我们在学习的过程中能够有所收获，我的课程更多是倾向于图形。

　　在开始讲座之前，请大家把所有的会刊全部合上。成年人的学习方式，不是拿着书本来听老师讲，更多是跟着我一起去有效的行动，在行动的过程中固化。我的课程更多突出一点，就是画图，要知道最古老的文字是象形文字，因为那跟我们贴的更近。

　　我在企业里讲课，都会突出这样两个字“学习”。什么字体？甲骨文，象形文字。有朋友是看过的，请注意了，这个学像什么？一群人。我之前到过全国各个地方，发现很有意思，靠近海边的朋友第一时间就想到龙虾。我也跟电信的朋友上过课，电信的朋友说这就是电信的标志啊，很像，但是告诉大家，中国的甲骨文当中的“学”，这是一个人在弯着腰种田。而这边同样有一个人模仿左边的人做同样的动作，弯着腰也在种田。所以中国古汉字中的“学”，就是模仿吸收为我所用、为我所知的过程。

　　“习”大家觉得像什么呢？有的人说像是梳子，前一段时间有朋友还说这是风吹的稻谷，还有棋子，还有说是插着一对翅膀的叉烧包。他们把握住了一个关键点，就是一对翅膀，你们会发现这是一个羽毛的“羽”，那么上面羽毛很少，我想问是什么的羽毛？雏鸟、小鸟、幼鸟，它们有最大的两个行为特征，张嘴，就象是会哭的孩子有奶吃一样，张的嘴越大，大鸟可能给的食物更多，而且它们不断的学习拍打着翅膀，不断的重复做着这个力量，就象是到健身房一样，时间越长肌肉越有力量，随着时间的流逝，它的羽毛长丰满了，就会飞翔了。于是中国古汉语中的“习”字，就是重复不断的的动作。

　　学加习就等于是能力，我们必须把我们所学的运用到实践、实际中，而且是刻意、故意的练习。绝大多数的管理干部在很多的情况下，由于个人的成功，或者是在组织中发展的比较顺利，沉淀下来自己一些感觉非常舒适的工作方式和方法，但是这些方式和方法并不一定会带来新的突破，我经常说你今年的业绩取决于你现在的能力，但是你明年的业绩取决于你现在能力提升的状态，我们要不断的学习，将学习中学到的知识故意、刻意的运用。魅力领导将带给大家新的思想、感官上的冲击，同时带给大家行动上的指导，这个课程更多学的过程是一种反思，因为我们知道管理者在反思中成长，有很强的实操性，带给我们新的体会。

　　请大家准备笔和纸，一起把课程的内容按照画图的方式记忆下来，成年人大脑对逻辑信息、图象彩色信息是记忆深刻的。小孩子可以集中注意力时间会有多长？10-15分钟。成年人呢？举一个例子，刚才张老师讲了一个多老师，你们集中了多长时间？科学研究表明，只有5-10分钟。刚才绝大多数人在听张老师讲课的时候，我可以保证的说是在开小差，一说到王石就想到爬珠穆朗玛峰，怎么爬上去的啊？还有奥运火炬怎么运到珠穆朗玛峰呢？

　　为了保证我们学习的效率，绘图会将大家的注意力时刻集中在课程上。我在进行彼德•圣吉管理大师管理认证时，他在前面讲，有一位助手将他所讲的画为图形，引发出我对学习方式的深刻体会，那个阶段让我所有的精力集中，并且记忆非常的深刻。

　　今天我将用五十分钟的时间，跟大家一起分享魅力领导核心的内容。首先我们来看一下，既然谈到领导力，我在创建TCL培训学院时，当然现在发展为领导力学院，昨天许芳院长也提到了他的见解以及TCL现在的操作方式，我想补充的是，TCL将培训学院转变为领导力学院是有非常深刻的战略考量。对于企业而言，由于中国地域企业发展越来越迅猛，而且我们职业化素养不是太高，九十年代企业快速发展职业化程度不高，该做什么、不该做什么区分不是太清楚，于是我们延续到现今，管理力的培养是非常之多，而管理力的培养是培养人才优势，让个人在行为上变得职业化、专业化，而且工作的方法更具有科学性，确保公司的管控非常到位，执行非常到位。

　　但是我们会发现，做人力资源的朋友很清楚，我们培养了那么多管理者，掌握了很多管理技巧，但是组织的发展绩效并没有提升，并没有像我们期望的提升，由此有了培训到底有没有效的思考。一个人学到了东西，他用还是不用，我们实施了很多管理类的课程，培养了很多所谓的人才，但是这些人才对组织的发展并没有太大的意义。MTP，以及MTP有关的管理类课程，在实施时，老师非常生动的表达方式，于是出现了上课蠢蠢欲动，下课一动不动的状态。原因在哪里？归纳起来，其实我们忽略了一个企业内部人力资源管理者和企业高层管理干部，还有包括我们的顾问咨询机构，缺乏或者是没有完全体会到我们必须建立起组织的优势，而不是人才的优势，因为人才培养起来会走。很多企业搞培训，结果人才走了怎么办？我们应该培养一个组织的优势，组织优势的形成取决于这个企业组织当中拥有多少的领导力，领导是贯穿于所有管理干部内在，他们所具备的领导艺术上。

　　我们真正把我们的关注点放在培育组织优势上，我们发现一个组织释放出的能量，以及员工在组织环境中全情的投入，拥有归属感和凝聚力时，这个力的来源源自于团队组织的领导者。TCL在后续的时候，几年的培训学院操作之后，发现培养人才优势相比组织优势的培养，所创造的价值要远远的小。于是我们转换为领导力的培育了。如果对培训研究比较多的话，在欧美会发现更多是强调领导力的培养，我们经常说什么是执行力，执行力就是上面的人做正确的事、下面的人把事情做正确，这时构建起企业组织的执行力。管理能力的提升、人才优势，是确保把事情做正确，而领导力的培养是做正确的事，于是在第三个方面，在管理力和领导力有效结合的情况下，我们才能够构建起企业的核心

　　很多情况下我们都知道要谈执行力，必须要谈组织结构的重组，流程再造、成本管控的诸多方法，诸多方面才构成执行能力。执行能力离不开管理力和领导力，我们过往培育管理力非常多，如果一个企业把中心集中在这三块的时候，我们将能够创造出卓越的绩效。这里同时提出一个疑问，我们在领导力的研究方面，以及投入上太少太少，因为我们绝大多数管理干部，包括企业的高层管理干部、高层决策者，还是认为领导力越高层的人具备才越好，但是真正做事的人也必须具备领导力。

　　接下来一个互动，请大家不要看教材，不然的话你会按照你理解的方式去理解内容，就会有先入为主。我们经常在培训的时候谈空杯理论，你要把自己原有的思想、原有的思维体系抛在一边，听我怎么说，有那些是为你所用、所知的，吸收过来，这才是学习。请大家画两幅画，不能写字，并且在画的时候你，一幅画描述你认为什么是管理，另外一幅画描述你认为什么是领导。

　　我每一次做这部分讲解时，发现很多人画图是画一个人，后面跟两个人，两个人后面跟四个人，四个人后面跟着八个人。还有人画大雁、火车头，什么都有，但是在这里告诉大家，如果按照组织结构来画，你们对领导者、领导力的理解还只是局限于管理的角色，以及管理层面。请大家按照我的图解方式，把这幅图画下来，就会对管理和领导充分加以认识。

　　首先管理就是这一幅图(见图)。方给你的感觉，就是条条框框，该做什么不该做什么。领导就是一个圆(见图)。管理是黑色，给大家的感觉就是严肃、严谨，而且有时候是不能融入丝毫的情感。而圆我用的是红色，你发现红色是热情，带有感情的。这个圆给大家的感觉是什么呢？圆给大家的感觉是圆滑，两幅图代表不同的内涵。

　　管理是必须使用理性的思维，一是一二是二，六西格玛就是典型的管理思维，非常理性，原因是什么？用数据说话，摆事实说道理，是理性思维，管的是事，说专业术语一些，就是管业务，业务是什么？业务是被管理的。那相反，我们看一下圆滑，你会发现说的是感觉，领导就是感性思维，他领导什么呢？领导的是人。领导人的什么呢？意识。

　　我们用非常理性的思维去管理人的时候，会有什么样的结果呢？不难想象，抵触、排斥非常之多，所以说管理和领导的差异性，从对象上就有区别，思维方式上也有区别，由此告诉大家，管理我们经常谈的就是IQ，我们管理的时候要讲究技术，管理称之为技术，领导称之为艺术。技术是有逻辑性、严谨性、科学性的，管理是用IQ，而领导是用EQ。民营企业的一些老板们，很大程度上管控是比较严，就象刚才张老师说的不放权不放手，太过于理性，IQ智商非常高，而情商缺乏。

　　我们扮演管理者的角色要做什么样的事情？第一件事流程管控。我们既然是管理者的角色，是管业务的有效执行，我们都知道业务是遵照流程执行的，投入、执行、产出，整个管理的过程，就是把流程管控好，按部就班的运作。而在对流程的有效管控的同时，我们还有一件事，这是管理者必不可少的，那就是配合这个流程的运作，它的资源有效配给，确保流程按部就班的执行。很多管理干部成为了管理者，扮演管理者的角色，会支配人财物、信息等，这是扮演管理者的角色。

　　刚才有人说管理是管理人，其实某种意义上讲，你谈到人，是作为资源存在，而人作为资源存在，被管理的时候，他表现的形态就是老的、少的，工龄有多长、学历有多高、工作的经验有多丰富、是男是女，这时候人被称之为资源。我们执行一项流程时，你会思考我应该把这个事情交给小王，他工作有三年的经验了，又是男的，做这个事情需要体力，女士不行。这时候你是把人作为资源支配，放置在流程的环节里。我们扮演管理者的角色，主要是做这两件事。

　　扮演领导者的角色，也有两件事。第一件事是激发意愿。我经常听到很多管理干部，我在企业内部干了十几年，我做咨询也有很长的时间了，我发现很多企业的管理干部在跟他进行360度访谈时，他们经常把责任归在员工没有投入感，对企业的忠诚度不高，流失率很高，有很多的理由。但是切记，在杜拉克《有效的管理者》书中提到这样一句话，组织如果有问题，那就是你作为组织管理者的问题。你既然是他的领导者、管理者，员工没有意愿投入到工作中，你应该试图激发他的工作意愿，转变工作的态度，投身到工作中，这是领导者要做到的，而不是归罪于外，这是我们的职责。在领导人的时候，还要培育他们的能力。

　　给大家汇报一下，我本人师从于彼得•圣吉，他曾经提出过，一个企业的领导干部对人才的培育有三个阶层。第一个阶层是讲师，给下属上课，把你所知道的告诉下属。第二个层次是教练辅导，我把我所知的，但是我不是直接的方式告诉你，而是通过手把手，还有提问的方式教给你。最高层次是辅导员，他是全身心的辅导一个人的成长，包括家庭方面遇到的问题，生活工作方面的问题，他扮演辅导者的角色。我经常开玩笑的讲，很多国有企业，我也服务过很多国有企业，那些国有企业的员工，很多管理干部，带下面的人一带就是十几二十年。前不久我给山东电力集团、齐鲁石化集团上课的时候很有意思，下面的人跟着他干了二十年，我就谈到培育能力，如果他跟着你干了二十年，你不能够对他的成长施加一些影响和有影响的话，某种程度上你是剥削者，你对他的成长不负责任。我们必须要时刻提醒自己，激发员工的工作意愿，把我们的组织营造出具有一种向心力和凝聚力的这种群策群力的组织气氛，这样的团队。同时我们还要不断的培育员工、培育我们的下属。

　　从管理者和领导者的角度，我们对角色进行了划分，而通过角色的划分，管理业务、领导人是密不可分的，是两个独立的个体，但是又相辅相成。如果大家有兴趣的话，你可以在箭头上画一个中国最古老的一个图形，有谁可以想到什么样的图形吗？“太极图”，你中有我、我中有你，相辅相成。同时也想告诉大家，扮演管理者的角色，我们应该培养的思维，用数据说话，摆事实、说道理，通过数据进行分析，同时通过分析进行深度的思考，然后再作出改变、作出决策，这是管理者的思维。扮演领导者的角色，中国有一句俗话，眼见为实、耳听为虚，我们应该多用眼睛看，看完了之后切切实实的体会和感受，这样的前提下你的改变才是发自于内在，你的改变才是换位思维的基础上。

　　正是因为管理者和领导者的差异性，结合我们生理结构，也是可以说得通。人的大脑分为左右半球，左边的大脑控制右边的身体，控制理性思维、逻辑思维，右边的大脑控制感性思维、情商性的。我们对于自己的工作，日常的领导团队、带领团队、管理团队时，也应该用两个半球的思维方式来思考。这是管理和领导的差异。

　　横坐标为管理的能力、纵坐标为领导的能力，这样的一张图请大家画一下，你可以大致的判定一下，你觉得自己的管理能力在什么点、领导能力在什么点，有一个横纵坐标的交集，你觉得你现在的点在哪里。有谁会想到是在最右上角？我就沿用刚才张老师所讲的，人贵在有自知之明。

　　大家来自不同的单位不同的地域，借这个机会可以看一下，绝大多数是集中在下面这两个格子里。可能有自我感觉良好的人，都会往上面点，但是因为人还是有一些自知之明，不敢太往上点，是刚刚露头。所有的管理干部，在没有接受系统的专业领导力训练时，往往是这样的一个点路径(见图)。有人刚刚开始参加工作，一般是在左边，随着工作积累和沉淀，你可以发现很多人是点在右下角的位置，是管理力很强、领导团队人的能力偏弱，但是不排除有的人情商很高，是天生的领导者，但是后面我也会谈到，光有天生的情商很高，还是要跟理性结合。你可以发现很多的管理者随着经验的积累，逐步朝着管理力强、领导力弱的方向发展，突然他发现手上领导非常多人时，一个人最多可以直线多少人呢？最多是六到八个人，如果超出八个人，我可以保证的说有一些人是在被放羊。很多管理者当发现自己带领的团队规模越来越大时，他发现必须要提升领导能力，这时往往是在四十岁左右，刚刚开始培养领导能力时，没有走多久，领导能力开始有起色了，怎么了？退休了。

　　我给国有企业上课时，那些五十多岁的管理干部，那些领导者，在下面听的一个劲的点头，为什么，因为没有关注过领导能力的培养。跟人打交道，感性的同时还要融入理性。刚才我讲用太极图反映，我们在感性的同时还要有理性，我们在领导团队的时候，这种领导力的培养至关重要，如果现在不加以培养，你会发现管理的水平再高也是有一个极限的，用再先进的、科学的方法，管理业务时还是会达到一个极限，如果在极限的基础上提升，很大程度上取决于领导的效能如何。想提醒在座的各位，我们不光要培养管理力，还要培养领导力。

　　那何为领导？领导是影响力的源泉，我们如果不能够在有效领导团队的过程中激发员工的工作意愿，我们就没有发挥我们的影响力。很多管理干部在影响下属时，都是倾向于强权、权力性，权力施加的越强员工越会在这个过程中被动的接受。领导力其实是潜在的影响力，员工接受不接受不是你决定的，而是你的行为影响他，而且领导通过影响营造出一种氛围。

　　如果让员工能够发自内心的承诺，我们必须去有效的用情商的领导方式激发员工的工作意愿，影响力的不断增强，将会获得这种承诺。麦克斯韦尔博士把领导者分为五个境界，这五个境界分别是职权领导力、人际领导力、产出领导力、授能领导、真我领导力。这也是一个路径，由此得出下面的图形，我们作为管理干部，很多管理干部以往是注重职权，职位赋予我们的权力。这种职位权力会使得我们在履行管理和领导职能时采用强权，随着强权不起效，很多领导者、管理者就会调整自己的风格，增强人际之间的交流，跟员工打成一片。但是打成一片，组织气氛非常活跃，但是组织效能不佳，没有意义。作为真正的优秀管理者，他们会平衡理性与感性，朝着预期的目标发展，以中期目标为牵引，平衡理性和感性，这是第三个层次。第四个层次，如果要实现一个愿景目标，我们必须要培育我们组织内部的成员，让他们具备高素质、高能力。这种高素质、高能力使组织良性发展，但是培养的这些人，我们还要培养我们的一种真我，也就是发自内心，以人格魅力吸引的，让培养起来的员工紧紧围绕在你的身边，跟你一起群策群力的创造你未来的业绩。

　　由此引用老子《道德经》一句话，“下君逞己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。真正卓越的，这是优秀的领导者，他们会激发员工的智慧。我们拥有了领导的能力，还有一个非常关键的内容，那就是领导者的根基法则，这是一个冰山，冰山露在水面上的10%，是行为，而行为是源自于品质。心与术一致的人才值得信任，品是品格，智是能力，一个拥有高尚品格的人，他的能力欠缺，值得信任吗？可能你跟着他，都不知道是怎么死的，因为他自己都不知道自己怎么死的。真正值得信任的领导者，不光要有品，而且要有智，用中国的语言来说，就是德与才，德才兼备，只有这样才值得信任。

　　领导力一书当中提到值得信任的领导者品质，请注意有四种，真诚、前瞻性、有能力、有激情。真诚和有激情这二者是领导者的品，而中间有前瞻性、有能力是领导者的智。如何激发、培养领导者潜在的能力，这是有很多的课题，包括领导力能力课程等。对领导者智的培养，也有非常多的课程。魅力领导更多是基于二者兼而有之的课题。课程当中为了便于学员在学习的过程中，对领导的技术有一个很好的研究，课程中有一套非常有效的测评体系，通过测评帮助大家了解领导风格，帮助大家提升领导力水平，进而在实践中产生非常大的效能。

　　我今天说到这里。也想告诉大家，魅力领导课程传递的信息，不光要关注我们领导团队的能力，同时要培养我们领导团队的能力。我们行为不但要有效，而且思维也要有效。很多人关注效果、效率，但是恰恰最最重要的有效是被忽略了，魅力领导不光是开拓我们的思维，开拓领导力的思维，同时再次不断的强调有效性，如果大家有兴趣也可以在课间跟我一起交流。

　　谢谢大家。