岑明嫒：企业大学在中国的战略定位及执行对策

　　6月29日，商战名家-第5届中国企业培训大会暨2007商战名家排行榜系列会议在广州举行，活动围绕“培训讲师、企业、培训机构”三大市场主体为核心，以“战略性的企业大学构建”主题为切入点，策划与实施“培训讲师和培训机构”两大板块的大型系列评选。以下为《企业大学》作者、研究专家岑明媛的演讲。

　　岑明嫒：

　　大家好！以下一个小时我会给大家新鲜感，为什么呢？因为我的国语讲的不是非常好，所以你们的耳朵辛苦一点。现在我跟大家分享一下一个6千多人的香港上市公司，他的厂房在深圳，做一个消费电子产品的制造商，是OEM跟ODM，从中我会跟大家分享一下遇到的哪些困难，还有一些具体的方案跟大家分享一下。

　　今天我们会探讨一下，现在这个商业环境对人的看法有改变，作为一个企业培训部的同事怎么去面对很多不同的挑战呢？还有在中国，企业大学的定位是怎么样呢？我会和你们分享一下三年前我在中国有一个研究，是我的博士论文，是企业大学在中国占的地位，访问了17家企业，当时企业大学不是那么多，其中有摩托罗拉，我会分享一下总结。还有我会推荐一些战术。

　　有很多人觉得企业大学应该是很大的公司才有这个资源、才有这个实力来做这个企业大学，我本人不是这样感受，我觉得企业大学的概念是一个模式、是一种思维，是对培训员工的一种想法，一种系统，不是一定要有很漂亮的房子才建这个企业大学，有多少我们可以做得到，哪些是我们可以做的。

　　我们分析一下现在的商业环境，“企业大学”这个名称在20世纪的时候，好像在中国没有人听过，也没有人讲这个题材，企业大学在1960年代在美国就有了，我为什么要做这个企业大学的研究呢？因为本身2002年我自己是做生意的，可以说是创业家，在美国我开了好几家电脑公司和IT公司，2000年回国，在北京做了很多项目，当时我也看了很多书，看了企业大学的概念在国外非常好，我在国内里面查询一下没有企业大学的书或者研究，于是这样子的话，我就用这个题目来做研究，因为我发现大陆开发的很快，不同的市场变化要怎么样管理人呢？培训是唯一的出路，所以我挑这个题目来做研究。

　　在分析现在的市场环境，我会这样分析：

　　首先，政策、法律及客户要求对市场有巨大影响。不断的政策在改，所以很多企业很痛苦，在法律方面，在客户的要求方面，客户现在的要求不只在价钱方面，客户的要求可以包括你们的公司的管理，你们公司怎么用人，怎么培训人，做一个OEM的厂房，制造商，有很多的规矩我们要遵守，包括COC，包括很多大的企业，包括沃尔玛，很多大的客户要看看我们怎么管理的。所以现在不只公司要有自己的一套管理系统，我们还要应付客户的要求，客户对我们管理的要求，所以培训部不只是针对我们公司本身的策略，作为生产商我们还要兼顾不断变化的法律政策，还要兼顾了客户需求。

　　举个例子，上个月美国有个大公司，他过来我们厂房要求我们培训部要做防恐的培训，我们跟他说大陆没有恐怖主义，没有恐怖的问题出现，但是他们要求是这样子。很多欧洲的法律，我们也要培训部配合来提供不同的课程，这是他们的要求。所以，作为培训或者人力资源的部，应对现在的市场变化我们是很有压力的。另外在技术方面，以前生命周期比较长一点，现在一个月，可能一个星期有新的技术把旧的技术盖著，所以变成在课程培训方面我们要怎么让员工懂得不只是技能，还要懂得怎么去找他的方案，找他的问题。所以技术上面，我会在定位去自我解决问题的能力。作为一个企业大学应该是要很灵活，很快地反映提供这个学习的需求。

　　讲了那么多复杂的市场环境，我们看看怎么去看人这方面。人力资源和培训这两方面，在这十年在国外都满成熟了，但是在国内，包括香港都是很薄弱，现在找工作最容易找的是人力资源和金融，我们对人的观念已经不一样了，企业竞争斗的是什么？斗的是人才，学习力，学习什么？学习这个市场的的需要，学习把架构变得灵活，怎么让大象跳舞；我们还斗人才，我们怎去找这些人才，怎么去开发这些人才，怎么去留住人才，这是HR跟企业大学一个很重要的任务。现在的人才流动性非常大的，所以作为培训部怎么去管理，怎么去培训这些现在国际化、本地化很多的项目都要跟其他的分公司沟通的话，人是跑来跑去的。可能有些同事一个月里看不见他，都跑来跑去的。所以怎么去培训他们？怎么去留住他们，这是一个头痛的问题。

　　工作生活平衡，以前很多项目要赶要他们留在办公室来做，没有问题，有钱就可以了；现在不一样了，现在法律来保障，现在人各方面在工作生活平衡方面非常重视，我们培训方面不仅在硬件方面，在绩效考核方面，我们在EQ方面，在健康方面，各方面都要兼顾了，所以我们的工作非常大。

　　很多公司现在都知道人力资源是非常昂贵的，所以很多大的公司现在都不愿意请全职的员工，可能很多专业的人才我们以合同方式来雇佣，所以很短期，或者有的工作外包给人家。所以我们要怎么发展他们呢？也是个非常难的部分。

　　曾经有一个学生，他是北京的猎头，很有名的。他说现在的念头很多中国的白领，他们找工作从来不问价钱；以前我们找工作是多少钱一个月。现在找工作的人都是问你们公司有没有培训发展计划给员工，我在你公司有没有发展机会。所以现在的要求不一样，企业大学除了支持企业发展之外，还要有维护人才。

　　以下是我在三年前做的一个调查(幻灯片)，访问了17家的公司，总结的结果就是他们为什么要开企业大学呢？刚才有很多位专家、前辈们都分享他们公司的策略定位，摩托罗拉是公司管理的催化剂，另一个是平安大学，还有TCL，促进商业计划的实施和

执行力。有很多计划很好，所以很多都是透过企业大学来实现他要做的事情。还有的培训是重复的，有些是前阵子其他的员工参加过的，感觉不好，然后没有一个整体的管理，所以另外的同事又参加同一个课程，所以这个企业大学起的作用就是把学习的资源怎么去统一、统筹。

　　改变学员的学习行为、态度；优化网络；刚才平安大学的 E—learning这个平台做的非常好，凝聚了很多的资源，整个模式和行为都是在网上进行，所以这个企业大学有很大部分都往网络的方向走，通过这个网络怎么改善内部的沟通。包括我刚才也说很多员工现在都跑来跑去，本来在北京现在跑到深圳，或者广州，怎么把他凝聚在一起呢？可能有些同事你一年都没有见过他，但是在网络上面可以透过视频等等很多工具可以及时跟他沟通。

　　怎么整合

供应链的标准？包括帮供应商、渠道商、客户提供教材，提供课程，让他实时跟着公式要求标准来走；吸引了留住人才工具；还有很多本地公司建立企业大学很重要的原因就是因为潮流，觉得我自己不开企业大学就比较落后了。

　　我在这个公司一年，这个公司当时我来之前只是做了一个入职培训，很简单的培训，中间一年多面临很多问题，然后总结我之前的研究和在公司的实践总结了五个不同的挑战，可能一些问题是大家共鸣的，包括高层是不是真的支持企业大学呢？还有在操作方面还是有问题的；在课程开发的时候也有问题，还有在评估方面也有很多的挑战。

　　第一，观念问题。

　　很多本地公司他们虽然说有人力资源部，但是很多人力资源只是算薪金，算这个人是不是没有上班，偷懒扣他的工资，或者组织大家去旅游，这是老套的行政方式；另外是培训和学习的差异，有没有人知道这个差异？

　　现场回答1：培训是以学员为导向，学习是以培训为导向。

　　现场回答2：培训是一下子，学习是一辈子的。

　　现场回答3：用某一些形式让员工自我学习，现在的观念不是企业让员工去学，而是员工自己想去学。我们就是让员工感受到我要去发展。

　　岑明嫒：谢谢你。我有另外一个感觉，就是培训是被动的，老师在那边帮我做培训，我来听，来学习的。学习是自发性的，自己学的。所以电子学习是自己坐在电脑前面自己学习的，主动性比较强。在大陆的教育以前都是被动的，老师讲错了大家都不知道。在西方的教育培训是主动的，是参与的，是怎么去把知识学会之后怎么应用的。所以，现在慢慢我们对培训观点不一样，我们让员工自己来自发学习，不是我们来给他的，是他们自己来争取的，自己管理自己的学习。

　　很多公司觉得培训是一个开支，很多大的公司觉得培训员工是一个投资，投资这笔钱来培训这个员工，培养这个员工，然后这个员工帮公司赚更多钱，或者解决问题，所以有回报的。所以在观念方面很多国内的公司和国外大的公司这方面有很大的距离，有做一个培训部或者一个企业大学面对的很难题。

　　还有很多国内的公司把培训集中在高层，这几年比较好了，连中层也兼顾了。我的理解，企业大学应该是整体性的，整个企业化的，学习是很重要的，哪怕大家所有高层人士都是博士、都是MBA，如果下面人不知道怎么做也是没用的，只是纸上谈兵。

　　对企业大学的理解，刚才也有讲了，就是潮流，所有大的公司

500强企业都有自己的企业大学，所以我要有自己的企业大学，这种是对企业大学的误解。企业大学不是一栋漂亮的房子，是一个概念，是跟着公司的战略目标来运作的，是整体的运作系统。

　　很多企业的老总都会说“以人为本”，我们是很注重培训员工的，但是很多时候都是嘴巴说说而已，在真正投放资源的时候，真真正正要这些员工来上课的时候他们不愿意的，或者在财务紧张的时候砍掉培训部。所以怎么去让高层来认可企业大学是很高的难度。

　　很多企业的老板觉得培训是有需要才上课，上完课之后马上你应该可以解决这个问题，解决不了就是这个培训不行。很多时候很多老板都是这么理解培训的，觉得培训可以帮公司解决问题。

　　很多老板对员工没有信誉度，我花钱培训员工，员工给人挖掉了，或者员工拿着这些技术自己开公司。这个也是老板对员工投放资源的很大障碍。还有很多老板自己上网，不认可 E—learning，对它的概念不是了结的很透彻。还有很多老板觉得我们培训部培训的项目跟我们公司的策略不是很有针对性，可是到底现在很多企业的培训部有没有这个渠道，有没有这个方法这个公司需要的学习追求呢？还有很多培训的项目很零碎，没有整体，去外面玩一、两天回来，很开心、很团结，开心一、两天过完之后不了了之，一样的问题出现。所以怎么把这个项目整合在一起，作为一个计划来做，持续性地做下去，这个也是一个思考。

　　在 E—learning方面，可能陈女士都会有同感，操作上的问题，可能她们公司没有，她的公司比较富裕一点。我们公司都是用很多免费的东西拼出来的很简单 E—learning电子平台。但是现在我们面临的是IT部不支持这个东西，很多员工没有自己的电脑，甚至很多低层的、中层的员工他们有电脑，但是不可以上网，还有的甚至没有声卡，所以很多多媒体课程他们没有办法上用上。

　　还有很多电子课件拍录像，趣味性和兴趣各方面都要兼顾，还有做电子课件的成本很高，它开发的费用很贵，但是它以后容易一劳永逸。工程师对培训也没有经验，或者是培训的人对IT，对多媒体的看法也没有概念，所以变成做出来的效果不到位，这个都是E—learning面临的因此。

　　我刚才说了是整个公司来看，所以不只高层、中层、文员还有工人他们有他们的课程，有安全的课程。我们有不同的工种，如果兼顾不同的人，不同的职位的培训的话没有资源来做这个事情。我们公司有四个制度，定期每一个搞一个技术研讨会，然后我们每一个很痛苦找一个题目出来可以兼顾所有人。

　　第二，评估问题。

　　有些公司他们本身的人力资源的系统可能做的还没有，所以就没有管理的概念，所以在评估项目的时候很费劲。所以很多公司都是以问卷，看你喜不喜欢这个课程，第二个给他考试卷，学完这个课程怎么样。第三个一、两个月之后给他一个问卷，看看课程之中有没有学到东西，套进这个公式里面。但是很多时候不是学完以后就能够很快套进公式里面，很多时候是帮助这个人创造价值，所以怎么评估这个培训有一定的难度。

　　又来问你们大家一个问题，企业大学在企业架构里面属于哪个部门？80%的企业大学都是在人力资源部下面(没有)；在CEO下面的举手？(2个)；独立的举手？(没有)

　　我个人认为，转型从以前旧的传统的培训及发展部怎么去往这个企业大学方向走呢？我如果有这个决心的话，我觉得应该把这个企业大学拿出来，不是在人力资源部下面，当然是跟人力资源配合来做的。为什么呢？因为企业大学最重要的精神就是我们要及时给员工适合的学习方案，来应对他的工作，所以我们要跟战略高层很密切。为什么会CEO和独立来做呢？因为这样子高层会更认可这个企业大学，如果还是放在人力资源部里面只是一个小的部门，不会得到重视的。

　　我提议把培训的费用不是作为普通的开支一部分，应该当做薪金的一部分，作为薪金的预算，当然有一部分公司他会用去年用多少钱，或者是去年多少盈利有多少。我提议要不断地收集外面市场数据，包括你们的竞争对手整个行业里面对培训，培训什么项目，培训投入资源有什么，让老板知道原来外面都是这样子，大家都是这样子，尤其是中国的老板很爱面子，很会比较的。用这个方法我相信比较有说服力一点。

　　提议把学习和培训结合起来，很多项目，可以把案例加在工作上面，这样是一边工作和培训，所有的东西结合起来，那这个效果会更好。还有的老板不会觉得他们在花时间培训，所以一边工作一边学习一边培训，老板觉得你们在工作，其实你们在学习也是在工作。我们可以用什么方法把这个结合起来，把自己以前对培训这一块套方法，从请老师过来讲课的观念跳出来。

　　我们要不断地检讨以前跟现在不同的部门，不同的员工课程，有什么可以重复的归类起来，有什么可以减的，有什么可以加进去，结合起来用蓝海战略的方法把课程的系统重新规划起来，把这个企业大学的课程概念变化。

　　作为企业大学要考虑我们的客户群，客户群是流动的，怎么用很方便的方法去把课程送到他们面前去，或者通过邮箱、网站、或者通过 E—learning的平台，怎么把这些流动的客户、流动的员工把他凝聚下来，作为网上凝聚力。

　　怎么利用企业大学做一个供应链的管理？怎么把教材整合起来？可以把摩托罗拉六西格玛的教材整合起来，用最方便、最快、最好的方法把这个钱省下来，效果就会高很多。还有通过这个网站做一个精密的结构，能做到一对一，针对性地配合企业大学的配套，这个会很有长远的功能。

　　我现在做一个校园大学生培训项目，我们公司今年会有20几个学生过来，我是透过这个商务，我邀请工程部推荐几个有全职的人才作辅导员，一对一辅导。我想利用这几个方面结合起来，这个效果会很好。还有公司有企业文化，公司里面教学的企业文化，很多人觉得，我今天教你那么多东西，长江后浪推前浪，会有这些想法，所以我们要形成企业学习的文化。公司的企业文化不止在学习，应该在知识的分享。

　　我们透过 E—learning可以管理这些培训，我们可以通过IT，利用“Push”技术，让员工知道整个课程的技术跟进是不断的过程，还有让他们知道我们公司激励他们去学习，这种动作虽然是很简单，但是我觉得很重要的。上次你上这个课，这次你有没有兴趣上另外一门课，增加你的增加，可以通过IT的方面帮助他们。

　　还有在设计企业大学的项目的时候，我觉得我们要比较有创意地来做。我这一年完成了多少个学时。我们可以用其他的方法，包括感想，你这个学员对这个课程学完之后的感觉怎么样？或者老板觉得这个课程整个感觉怎么样？因为感觉是很难测量，可以通过模拟的游戏或者案例来考核他对这个课程的理解或者是有没有套进他的思维方面。所以不只是打分，我觉得可以用比较有创意的方法来评估企业大学的效果。

　　我觉得现在很多都有E—learning这个平台，也有E—learning这个课程，但是很多都做的不是很成功，因为很多 E—learning的人很孤独的，觉得很枯燥，怎么可以透过E—learning平台可以把这种行为、心态凝聚在一起呢？可以透过网络来做一个凝聚力，透过网络营造凝聚力，可以透过这个网来宣传课程，可以灵活的。

　　最后归纳起来，我建议做一个培训部或者是企业大学，在中国会碰到很多很多问题，我想如果我们以这两个概念来思维方法，找出方案的话，那你会成功。哪两个概念呢？第一个就是你帮员工或者帮公司解决很多问题；第二个你可以降低成本。以这两个主题来想很多方案的话，那你的老板，整个企业包括你的员工都会很支持这个企业大学。

　　总结一下，很多问题其实不是个问题，最重要是看我们怎么看这个问题。企业大学会是一个系统，一个方法可以帮你自我解决问题；企业大学不是一个漂亮的楼，是一个系统概念。希望在这方面我们可以多一点的思考，更多一点新的创意。我的发言到此结束，谢谢。