第七届中国企业未来之星年会在线访谈

　　2007年6月30日，由《中国企业家》杂志社、中国企业家俱乐部主办的第七届中国企业“未来之星”年会在上海隆重召开。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为第七届中国企业未来之星年会在线访谈实录。

　　上海浦东发展银行徐海燕

　　主持人：今天很高兴请到浦东发展银行的徐总作客在线访谈，先请您介绍一下您自己、介绍一下浦发银行，和网友打声招呼。

　　徐海燕：各位网友大家上午好，今天是中国企业家杂志和中国企业家俱乐部和浦发银行一起举办的未来之星第七届年会，在现场会议期间，我们想通过网络和大家做一次见面。我是上海浦东发展银行公司级投资银行总部的徐海燕，上海浦东发展银行是一个年轻的、成长中的银行，经历了15年的发展历程，应该说在社会各界的关心和支持下，发展成为一个国内有一定声誉，在国内市场上受到关注的一家良好的、有成长性的股份制银行。我们的资产总量目前近8000亿人民币，而且资产质量也是比较好的，贷款不良率低于1.8%，我们这几年的盈利能力也是有目共睹的，税后利润平均30%以上的增长幅度，我们现在已经拥有了29家分行，380家左右的营业网点，而且我们在香港设立了代表处，在全球有1800多个代理行网络，也就是我们目前整个网络，基本能够覆盖到国内各个地区，同时我们也为企业客户和个人客户提供国外各类金融服务。

　　现在我们整个系统运行也是非常先进的，在目前我们的科技平台也是最早在国内实现统一平台。我们在业务方面也有自己一系列的独特之处。比如说目前有特许资格的四家离岸银行之一，并且我们也是第一家进行产业基金托管的银行。这些成长过程当中取得的成绩，都离不开广大企业客户和个人客户对我们的厚爱，也离不开各位网民对我们的关注。今天的第七届未来之星颁奖仪式我们作为主办方也是积极参与，浦发银行也是成长性的企业，我们一直和企业共同成长。作为浦发银行的公司银行业务，也一直本着关注客户、用心服务的理念，同时依托传播分享、共同成长的信仰，希望通过我们的专业团队提供专业的服务和我们创新的精神、创新的产品，能够与企业一起共创健康金融生态，使我们能够一起共同成长。从05年开始我们浦发银行推出了浦发创富的品牌，浦发创富这四个字是由浦发银行的建成浦发和创造财富的创富组成的，这既反应我们浦发银行愿意和企业各界共同创造财富，同时也从中表达我们的一些心愿，也就是我们希望跟社会各界一起共同创造美好的未来。我们在创造社会财富的过程当中来体现我们企业的价值，体现我们企业家的价值，这是我们的核心初衷。同时从浦发创富品牌的推出过程当中，我们也寻找了一个标志性的形象代言，就是蒲公英。

　　蒲公英众所周知，这是一个相对有比较顽强生命力的普通植物，但有一个优点它是扎根于土壤当中，生命力极强，不断传播种子，可以使蒲公英在各个角落都可以成长，虽然它是普通的、微小的，但它有很强的生命力、有传播的精神，也希望我们浦发银行的精神可以像蒲公英一样，传播到社会的各个领域，尤其是社会各类企业当中去。05年的时候，我们就专注社会当中的成长型企业，尤其是刚刚起步的中小企业，我们专门在组织架构上建立了为中小企业服务的机构，这包括为客户服务的机构和内部的风险管理机构，我们有一个专业的部门、专业的团队为这部分客户提供专业的服务，这是我们努力推进的一个方面。在推出中小企业的服务体系后，我们相应在产品再造过程当中，也做了大量工作。

　　金融服务必须是要有载体的，尤其根据中小企业的经营特点，相对来说资产比较少，市场对它的认可度相对也有一个过程，按照原来传统银行的经营方式、风险管控手段很难满足中小企业成长过程当中的金融需求，所以我们专门打造了成长型企业的助推器品牌，助推器的一系列产品当中，我们按照中小企业或者叫成长性企业，刚刚开始在经营、发展过程，以及它需要扩大再生产、成长、升级过程或者需要通过产业的横向整合、纵向整合，希望能够有一个跳跃式的发展过程，也就是资本运作过程，这三个阶段，我们都分别由针对性的制订了相应的服务方案，我们叫助推器。第一是对企业起步阶段生产经营过程的一系列服务，包括日常结算、一般生产需要的供应链贸易方面的融资包括在整个运作过程当中的应收帐款管理或者是需要采购一些设备、要增加一些生产的厂房等等，围绕这一系列的需求，我们会相应的提供各种存贷汇产品，这些存贷汇也不是日常的柜面服务，我们提供了电子化的服务，使中小企业有一个便利的手段，同时也可以节约很多管理成本。

　　主持人：非常好，主要是浦发银行也可以为未来的企业提供服务。创富品牌可以提供的产品和其他的银行有什么不同？招商银行也有一些企业在线的服务等，浦发是不是把这些都集中起来？把企业成长过程当中投行、财务服务都集合在一起的品牌？能够带给企业怎样更好的服务？

　　徐海燕：各家金融机构金融服务的推出也有他们的特点，但比较集中某一点，比如针对贷款的只是针对贷款，但贷款可能只针对一个速度或者是简便上，但事实上企业成长过程不完全是一个融资，因为你光有融资，没有很好的把这个资金用好、没有通过你自身有价值的资源来进行融资，可能你的成本、你管理的效果就会大大降低。比如说一般的企业会有抵押的设备、办公、商务用房进行抵押进行融资，这样的情况各家银行做得比较普遍。但一个企业的经营靠这样的融资是不够的，融资后在生产经营的过程当中没有很好的把握资金的效果，发挥的作用可能就不大。所以我们提供的一揽子解决方式，围绕企业生产的特点，比如除了刚才讲的有固定资产抵押我们可以给他融资，但还有很多应收帐款，还有很多上、下游的合作机构，各种的资源我们可以通过第三方信用征集帮他进行资金流通，根据他的应收帐款进行应收帐款的管理和资金的运作，也可以通过快速收取人家该付的钱，就是加快它的资金回笼，我们叫现金管理。我们也可以通过对它的财务管理，比如我们提供相应的法律、税务、金融方面的知识交流、提供相应的平台，使他在整个经营过程当中可以得到更多的有价值的信息和有价值资金管理的工具，使它的整个经营更有成效，这是我们所倡导的一种解决方案。

　　主持人：为什么能做到这个？其他的银行可能也有企业部、有个人信用部，浦发是什么概念？是事业部的概念吗？是扁平化的？是分行自己做还是总行有一个事业部扁平化的推进？

　　徐海燕：我们也是从2005年全行体制改革方面推行扁平化矩阵式的模式，总分支行的模式，有很大的区域局限，可能当地的分行就局限于当地分行的能力，这个能力包括产品的创新能力，包括渠道的运作能力，包括信息获取资源的能力，以及包括它人员服务水平和知识的能力。这一方面肯定是有局限性的，再加上目前企业的运作已经不是一个区域的运作，很多的时候都需要跨出地域甚至跨出国门，客户之间的关联已经不是当地一个地区能够解决上、下游之间的金融服务的体系，基于这一条国外的银行就有条线经营模式的出现，条线模式出来有利于专业化特别是跨地域的整合能力，但反过来光是条线的经营模式也有缺陷，对各地的特性掌握不够，很难根据各地企业发展的阶段不同，企业产业重点不同，还有一些当地政策不同，当地人文的文化不同，很难能够根据这个特点提供更有针对性的服务，所以我们提出的是扁平化矩阵式的也就是条块结合的模式，发挥条线专业能力和跨地区整合服务的能力，同时又发挥区域的、根据当地特点、特色服务的效能，所以我们的体制改革，也是围绕整个中国经济发展变化以及企业金融需求和企业在经营过程当中所需要的一种服务、一种产品的提供。

　　所以我们现在跟其他银行最大的不同，在公司及投资银行总部里面，我们是按照产品线和客户面来构建我们的经营组织机构，以及构建我们服务的能力。一般的企业认为银行存款贷款中间业务，按照这样的理念进行分布，我们现在不是这样的安排，我们根据企业生产经营当中的特点来分，比如在企业资产负债表当中可以看到，资产最前端一块也就是现金，变现能力很强的这块资产，如何能力提高效能？如何使现金流可以更快的回笼，如何可以使多余的资金创造出更多的价值？这个是我们要考虑的，现在我们通过电子化提供现金管理的一系列产品。里面的产品我们也取了名称，我简单介绍一下。

　　在宣传资料当中大家会看到中军帐，这是什么概念？就是一个企业可能会有多个帐户在银行开，可能多个帐户有专业的帐户不能互相打通，每次企业要查帐、看帐、走帐的时候非常复杂，一个个管理，我们中军帐的产品推出，既可以分开用，又可以一目了然整体的看到，有一个统一的运作，只要通过一个通道就可以很好的运作所有的帐户，包括本地和异地的。比如我们所说的汇时达，我们的平台全国是统一的，只要企业在你的按键上一按，我们浦发银行所有的网点帐户都可以马上到帐，我们现在已经小额、大额支付都可以时时到帐，你发货时一旦到了马上可以确认。我们也有及时语的服务，你帐户的任何变化都可以及时的反应，一般的银行反应都是余额、发生额这样的数据，我们的服务有谁付出给你的，付给你什么东西，这是特需服务，也是我们浦发银行比较独特的。在现金管理里面，我们有七大子产品，这个产品当中的功能也是非常全的，为企业的现金资产进行运作、管理的一个功能，我们专门成立了企业现金。

　　第二块企业在生产经营过程当中有采购、有销售，在生产过程当中的资产如何管理？这里面包括应收、应付帐款，我们也成立了贸易融资部，推出的产品叫供应链金融服务。根据企业在生产过程当中的资金需要和应收、应付帐款如何管理包括国际和国内的，我们现在这些产品的整合和部门，都是本外币一体化的概念。

　　第三块，企业在扩大再生产的过程当中，要搞基本建设，或者是收购，或者是在资本市场融资、发企业债，在这块我们也有专门的投行服务部门，专门为企业的扩大再生产或者是兼并、收购及上市提供一系列的金融服务。另外我们还根据企业在整个生产经营过程当中，有很多的交易对手，这些交易对手有的时候靠原来一般产品的运作，好像也不足以控制风险，我们也专门有一个资产托管部门。企业不管产权的交易过程还是资产的交易过程，尤其是特殊的资产产权交易过程当中，我们资产托管可以提供一个安全的监管服务，使他们在交易过程当中按照他们互相签订的协议达到一个共同的标准时，我在资产、资金的转移过程当中能够提供一整套的服务，包括广告、证券投资都是这样，还可以估值。还有一块，是企业由很多人组成的，这些人如何发挥好作用，如何留住骨干人才？除了我们现在讲的付工资、付奖金，还有一块为了生老病死保障的问题，现在国家比较倡导的，除了基本养老还有企业年金，我们专门也有一个部门，叫企业年金部，我们也推出了企业年金服务法，提供企业年金整个策划过程的顾问包括企业年金按照劳动部、国家的相关法规的制度帮他设计。毕竟不同的企业人员的结构不同，有些人员退休可能特别多，有些可能是全新的，我们帮他们一起设计，设计完了之后帮助企业年金帐户管理，未来我们可能还会提供更多的企业年金包括托管等一些的咨询服务。这是我们目前在公司级投资银行总部当中五大产品部门，产品部我刚刚介绍了，完全是根据企业生产经营管理需要所建立的，而不是根据银行帐、会计报表建立的部门，不是根据我而是根据企业来的。

　　主持人：不是根据浦发怎么方便怎么来，而是根据怎么服务好客户怎么来。假如我是一个新的企业，我现在用招行的财富系统，我也想换浦发的，您如何把这个客户接过来？和别的金融机构有什么太大的不同？现在的互联网企业和制造业的企业区别非常大，如果今天来的是一个做互联网的企业呢？

　　徐海燕：互联网的企业有一个非常大的特点，就是起步的时候实际上是无形资产多，有形资产相对少。起步的时候当然银行的安全性是第一的，可能会对企业进行一个评价之后，对未来的前景可能做一个评价。第二也会对经营团队做一个评价。起步时如果经营团队本身就有一定的“第一桶金”，我们可以根据他本身的资产进行分析，看资产是否可以给他创造一个新的保障体系，如果有我们可以评估之后提供相应的融资。再接下来如果这个平台发展前景不错，我们现在有B2B的电子商务的一整套服务体系，通过银行的服务可以带来一定的客户群，也可以通过他的客户群，我提供相应的服务使这些客户成为他们的忠诚客户。我们去年和阿里巴巴签署了协议，我们现在在东方钢铁网、浙江钢铁网都有一系列的合作，这些都是互联网的企业。但我要重申一下，我们的银行毕竟还是商业银行，不是风险投资机构、风险投资银行，所以这个阶段有一些缺少基础基本的，包括资金资本、人力资本、科技资本，可能商业银行在本身经营过程当中只能提供一些结算性的服务。这个是从产品的角度来谈。

　　我们回到客户角度，我们现在有几大机构客户部，是针对大的客户、跨地域、全国性的客户，提供专业服务。还有是中小客户部，是专门针对成长性企业提供服务、经营管理的部门。我们在分行基本上逐步建立起了中小企业的经营机构和团队，专门为中小企业服务的。还有一个离岸业务部，是专门针对离岸客户，现在很多企业无论是大企业也好、中小企业也好，都逐步走向全球，走出去。在走出去的过程当中，它在境外可能要得到当地的金融机构认可，这是有一个过程的，我们现在可以通过离岸联动，帮助他在境外经营过程当中需要的一系列金融服务的提供，包括最近我们提出的境内企业为境外企业担保的产品叫内保外贷，这过去是不允许的，也是刚刚突破的。所以目前我们公司级投资银行的架构是和原来传统产品的纬度不同，第二是以我怎么方便怎么做不同，还有一个是我们垂直专业化的经营能力逐步加大，过去是一个宝塔型的组织架构，现在会逐步走向梯形，总行的专业团队会增加。

　　主持人：不会出现北京分行有一个系统为企业服务，上海也有一个系统为企业服务，产品是以信贷为主？

　　徐海燕：不完全，我们有两个纬度，通常的销售、对大众提出的销售是以产品提出，不同的客户群对产品的要求不一样。比如中小客户，我们会针对现有的产品当中重新组合、重新进行改造，针对中小企业提供专业的产品，包括风险评价、定价模式、流程都不一样，对大客户也有大客户一整套的、根据现有的产品进行整合。我们推出整个对外一系列的介绍当中，我们有成长性企业助推器的服务方案、有跨国公司的服务方案、有离岸客户的服务方案，还有一些互联网电子商务进出口企业的服务方案，根据不同的客户群再进行专业化的整合，在总行层面是两个纬度。

　　主持人：这样速度更快，和中小企业的发展也可以契合。

　　徐海燕：是的，精细化、差异化的经营。

　　主持人：谢谢徐总为我们网友介绍这么多。

　　徐海燕：谢谢各位网友，如果有什么需要咨询的，可以到我们网站上进行查询，也可以和我们当地的分行联系，谢谢大家。

　　采访今日资本集团创始人徐新

　　主持人：欢迎来到在线聊天访谈，第一个问题，现在越来越多的电话、电视的直销模式、邮购模式的出现，这种模式是否适应中国目前的消费品发展阶段，也许只有品牌阶段才适应这些新的渠道模式？

　　徐新：我们感觉很深的中国进入了品牌时代，中产阶层形成之后愿意为品牌付一定的溢价，最好的例子比如普遍的鸡蛋是0.3元一个，但也有鸡蛋是1块钱一个，为什么还供不应求呢？他们今年做了一些价格调整，但还是供不应求。人家看到他们的品牌，感觉是信心的保证，质量不会有问题、食物安全，而且荷包当中有钱，一天吃一个鸡蛋，一年也就是365元，你平常的鸡蛋是卖0.3元，和1元一个的鸡蛋对他来说不是非常大的差别，消费者可以接受。我觉得这个时代的来临和中国经济的是有关的，可能是局部人民，是一些沿海城市、白领会慢慢接受，再到中部城市，是一步步来的，并不是13亿一下子全部接受。但既使是中产阶级，超过3000美金的已经有3亿了，超过5000美金已经也5亿了，先满足他们对品牌的需求，我觉得品牌的时代已经来临。像日本是和我们一样，日本这个品牌塑造和中国是挺像的，他们是从二战以后，50年代、60年代、70年代，30年走完了品牌塑造的道路，一开始的东西质量差、价格便宜；第二阶段是价格便宜质量可以，第三阶段是品牌产品，他们也是30年走完，我们改革开放到现在，第二阶段差不多了，从便宜质量还可以走像质量很好不便宜，想向这个方向发展。张老师今天也讲了，为什么中国的手机打不过外国人？这是我们特别心痛的地方。为什么打不过？你就是靠杀价来赢，你连研发的费用也没有，请的人也很差，怎么和外国人打？其实大家感觉手机功能多一些，贵一点消费者还是可以接受的。

　　主持人：我们现在有一个新消费主义的主题，您如何看待消费升级的趋势？

　　徐新：我觉得第一是渠道的颠覆，比如我们买食品，以前食品都是在自由市场买的，产品的需求量你不用担心，中国人要吃要喝是大需求量，原来是自由市场，5分钱、3分钱杀来杀去，现在有了大卖场，像家乐福、沃尔玛，他们不会什么人都可以去卖的，大卖场抢了很多所谓“老爸老妈店”的市场，他的形成使我们品牌有了生存空间。从没有品牌的自由市场到有品牌的连锁店，这是一个非常大的、不管从家电也好、从食品也好，从卖场也好都有这样的趋势。这个颠覆之后，我还可以绕过你这个渠道，像电视购物，橡果等都发展很好。还有PPG邮购的成长速度也是很快的，我们没有投PPG，投了一个网上卖数码产品、手机、照相机、电子、IT的产品配件，为什么这个公司会成长这么快？我们也是从线下走到线上，我们看了很多线下卖产品的后来发现房租越来越贵，管理越来越难，管那么多的店多辛苦啊。存货把他们都压死了，存货到了30%到40%公司都很难运转了，就没有流动资金了。后来我们看这个公司这么辛苦，到年底一盘点没有钱赚，存货拖死了，我们就想市场需求这么大，这么多的成长，我们就做一个渠道的颠覆，做直销好了。

　　主持人：一个是传统渠道一个是直销还有其他的趋势吗？就是新消费主义方面您看到的，或者是你们VC关注的。

　　徐新：我觉得渠道的颠覆是我们比较喜欢的，还有一个生活习性的变化。最近我们投了土豆网，其实土豆现在也没有什么收入，但流量起来非常快，我和土豆的老板讲，这次把钱融足，养到你赚钱为主。土豆是一种生活方式的改变，原来人们都是看电视的视频，现在可能不用看电视，在视频上看。像一些80后的年轻人，他们是什么习惯？是伴随QQ长大的，天天在互联网上泡着，他看电视的时间越来越少、可能根本不看电视，伴随QQ、土豆网大家可能会说这些年轻人没有消费能力，但他们会一天天的长大，我觉得土豆就是消费方式的改变。土豆网分的蛋糕不是新浪、搜狐的，而是电视台的蛋糕，而且蛋糕还是很大的，而且在土豆上可以创造很多的明星，现在土豆的流量是非常大的，成千上万的人在上面看自己做的节目。像这次超女给大家一个提示，大家还是希望有一个表达的欲望，土豆就让你表达，你如果做得好你就排到前面了。

　　主持人：像VC是从硅谷星期的，主要是投高科技、互联网这块，中国可能会形成一种独特的VC力量和文化，您如何看待？

　　徐新：我们这个行业投资基金最高的境界应该是独立，你投资人应该自己做决策，如果是美国的VC有什么问题，他派来的人不一定说了算，他要向美国汇报，但美国的人对你这边感觉很远，没有什么感觉，有什么问题我们感觉问题不是很大，我们就做了。但你汇报的时候要写很多的报告，会延迟很多的时间、确定性也没有了。企业家还是比较喜欢可以拍板的人，融资也是一个很重大的事，股权要放出来20%、30%，这是他一辈子的事业，他放股权20%、30%让你进来，他也要选择一个他信任、可以和他共同成长的人，对方的合伙人也一定要可以说了算，这是本土VC的优势，可以自己说了算。投资并不是一个标准化的东西，你要见的企业家，和他花时间聊，聊得时间长了你就有感觉了。对行业也是，你要去渠道看，去销售网点去看，去看的人都决策不了，还要汇报一番，这很难操作。所以你看未来5到10年，VC合伙人、投资委员会一定是坐阵在中国，每天感受市场的。

　　主持人：去年有一个统计，在中国有200亿美金的风险投资等着要在中国投，VC在中国形成一个行业，既然形成行业就会有竞争您如何看待？

　　徐新：竞争好，这样就可以看出水平。现在钱很多、价格也确实往上涨，这几年不是投资的好机会，但是企业家融资的好机会，因为价格上来了。钱确实是多了，但可投资的企业也多很多。中国的企业家也是大浪淘沙一波波的，从改革开放第一批出去做企业的都是所谓的个体户，我记得一个人赚一万元已经了不起了，叫万元户，那是80年代初的第一批，后来倒批文的一帮高干子弟、弄地、弄批文在深圳的股票行业上赚一把，那是第二波赚到钱的，但也是自生自灭的，因为没有基业常青的计划和素质。现在很多企业精英30、40岁的年龄在自己的企业运作5到10年，他们完全是靠自己的理想，手把手建立自己的销售团队、服务、产品，实打实的辛苦走来，这种人很多，中国的中小型企业有2900万个，国家有一个统计，对27万个企业进行了统计，成长速度在过去的三年销售成长速度是36%，利润是26%，有这样的成长速度都有一个特点。第一很缺人，第二很缺钱，所以可投资的企业很多。关键不要大家都挤在一起只看几个企业，价格肯定贵。找到自己的突破点突破不会有太多的竞争对手。

　　主持人：VC目前处于什么阶段？

　　：有点价格竞争。VC是很现实的，处于价格竞争有点混乱的阶段。但我们一年做的案子也比较少，大部分的人是会等有一个中间商介绍项目，中间商不只介绍你一家可能介绍10家，这就可能很挤，如果你主动出击可能就不会很挤，也要看细分市场。

　　主持人：过去会投资科技型企业，现在你投传统行业，和传统的行业打交道您。

　　徐新：我们是二、八定律，我们是80%传统行业，20%是过科技新型企业，以前大家觉得我们投高科技企业是因为网易、中华英才网比较出名，那是高成长，我们赚了钱是因为我们投的早，像长城汽车、永和大王、诺亚舟等都是很传统的、很成功，只是名气没有那么大，但我们也赚到钱了，高回报一定要高风险，但不能百分之百的拿去高风险。现在还是传统行业占80%，新兴行业占20%，像土豆应该占20%的收入，传统产业占80%，新兴高风险的转20%，你不能投太多，投太多企业家没有股份了，一般投少一些，让他成长起来再追加。

　　主持人：传统行业当中的企业家会说我们不缺钱，特别是家族企业不愿意把财权交出去，您如何看待？

　　徐新：我们会和他讲我们带来的不仅是钱，还有绩效考核、企业文化建立、品牌的塑造，这个他也可以想得开，中国有的人可能永远不想放权，永远不想让我们这样的人进来，那就不投，中国的企业那么多，你何必一定要投他？

　　主持人：有多少比例拒绝你们的？

　　徐新：我们的成功概率很高，可能因为我们坚持不懈，一开始不需要，谈到后来就需要了。这有一个互相了解的过程，人家做了一辈子的企业，你过来要占他20%、30%的股权他也需要信任你，这需要时间，所以谈的时间也比较长。

　　主持人：您刚才说在企业当中推的时候带更他们最大的增值是什么？

　　徐新：绩效考核，以前他们也有，但不那么到位。我们跨行业看了很多，你绩效考核需要有一套专门的人们定下来、实施、调整，不是一下子就最好，越调越好，要坚持不断的做下去。

　　主持人：传统行业得到风险投资面临最大的风险是什么？

　　徐新：还是成长的痛苦吧。说实话，你给他很多的钱他一下子也用不完，还是管理和人的问题，这需要时间的。也没有其他的办法，通常来说，一个普通的国家或者是一个普通的行业，诞生一个10亿美金的大企业，通常需要30、50年，三代人才可以做完，我们现在的企业很好，特别是高速成长的新兴企业，10亿美金的大企业可能5年、10年就诞生了，成长痛苦是非常浓缩、剧烈的，你没有其他的办法只能扛着走过来，靠制度、文化、团队，帮你从剧烈成长的痛苦当中走出来，这种成长的痛苦我们是必须要承担的，无法避免的。

　　主持人：失败的可能性更大一些？因为是速成的。

　　徐新：也没有，我看到中华英才网的成长，我感觉你只要有制度、文化，失败率不是很大。新兴行业的好处就是我们想要树品牌，像珠宝店你要树立品牌，我投一个渠道颠覆的品牌我们的模式容易复制，所以我们直接杀到直销方面的品牌。

　　主持人：好的，谢谢作客在线访谈。

　　徐新：谢谢。

　　采访春秋航空有限公司董事长王正华

　　主持人：我们对您兴趣最大的就是您总是讲的“打破常规、打破游戏规则，在看似不可能的环境发现价值创新的地方”，在您看来对创新企业来讲，需要哪些打破常规的思维方式？您刚才也在台上说，很多人觉得在中国不可能做廉价航空，有这样那样的限制，我们做了很快取得了明显的成绩，您觉得最重要的是什么？

　　王正华：第一是敢想，第二是把自己定在一个恰当的位置上。首先是要敢想，比如讲大家都在亏，全世界都在亏，而且都亏得非常离谱。像国内也是，有些亏了20多亿，有些亏得等多，人人都说不行，但我是做旅游的，我知道有这么一个大的客户群、有比较好的旅游品牌，这是我的优势。这个优势如何变成我实际运作过程当中的优势？为了这个事情，我在四年前就开始研究，不是马上抓起来就做的，因此在94年开始，我就做航空的研究，我要做全世界各种类型的航空公司去学习、考察，这还是很重要的，我实际上是有准备而来的，不是抓起来就干，考虑、研究了10年以后，更好政府有这样的机会。一个事你敢想还要从自己的优势出发，我有什么核心竞争力、什么核心资源，这是一个平台、一个基础。

　　主持人：您想很多，在进入航空业之前想的，但你进入这个行业、遇到航空公司大家的时候情况又会不同，这样的情况下您如何应变？

　　王正华：你把自己的优势想好之后你是不怕被人打的。我一直说，除了我自己的问题垮掉了外界是打不死我的。我到任何一个地方所有人都讲打我，但是没有一个打死，我的优势你不具备，我的价格低很多，我可以盈利，你根据赔不起我的。像东航、上航你经不住打的，你有三到五年的资金链亏了不能断，我当时说我没有那么多钱，如果一年打下来，他们现在有亏几千万、亏个把亿的，一年亏1亿是小数目，做航空实际上是很厉害的。我做了很充分的准备。

　　主持人：当时有没有心里底限，就是亏了多少我就退出。

　　王正华：比如我手中的3到5亿亏完了我也不会借资金做。但我想好了，可以说我是谋定而去考察、去论证，我现在所用的钱别人都很难想象，我去年赚了3000多万，今年已经8架飞机，而且初具规模了，很难想象感觉生存不下来。我今天做的是五年后准备。比如我不能在上海一个基地，我年初已经为第二个基地做准备，一般没有20、30架飞机，没有必要做第二基地的，因为你老是在一个地方进出实际上不可能，我年初已经投入为上市之后的第二、第三个基地在做准备、投入。比如三亚我已经投入了，你到一个基地你要配备所有的工程师，那里又配备了20个工程师，还有航材，那里要建立很多的设施，估计今年要多用一、两千万，那是做准备，为五年后投入的。我估计我可以赚到那些钱，我有这样的钱，有这样的可能，为什么不为以后、尤其是为上市之后做好准备？

　　主持人：打破常规的哪些是你最敢想的？

　　王正华：你不要跟着别人想，你要寻找自己的优势。所谓深思熟虑，打有准备的仗。我们当时反复的想，全世界的低成本航空风起云涌，非常了不起。像现在刚刚起来的四家的市值，几乎现在是全世界几百家航空公司加起来差不多，美国西南一家是美国前六家的总合都超过了，但这样的情况下，一般人思维按照常理，美国要做一定是二类机场，不能放在一类机场，一类机场起降费很厉害，这个起降费15%不能下来怎么办？飞机、折旧、油不能省，四大项目当中只有起降费能省地，在什么地方？国外就把你是否可以找到二类机场，中国没有所以中国不可能。如果从这种概念出发，从欧美的教条出发，现在专家还是不承认，只是说春秋因为有一个旅行社，有客源，所以你就成功，不是这样的。

　　主持人：您最核心的是什么？

　　王正华：还是要找到自己的优势，有了旅行社，旅行社有1.6万能做吗？还不是这里。

　　主持人：其实美国最主要是在和汽车这类的交通工具抢客源，不是和飞机抢客源。

　　王正华：是的，很多城市现在都来找我去，为什么？给你政策、给你钱、补贴你你到我这里来。好多政府下了公函、做的决定来请我。为什么我去好？可以把价格降下来，价格下来了别人不乘飞机的都乘飞机了，不愿意来的都来了，这样就拉动了城市、地区的经济。

　　主持人：相当于行业的鲶鱼，把行业激活了？

　　王正华：原来大家都把机票搞得很高，现在中国乘飞机的大概就是几千万人，不会超过1亿。

　　主持人：以商务乘客为主。

　　王正华：去年是1.6亿，经常乘飞机的占了一多半，有的人像我们公司的几位领导一年要乘50、60次飞机，中国的老百姓当中绝大部分人没有乘过。

　　主持人：你的目标客户是很少坐飞机，甚至以前是没有坐过飞机的？

　　王正华：是的，但这批人对价格也比较矛盾，讲难听一些，有一点矛盾吵闹也非常厉害，是波浪式的。我飞机便宜200、300元，飞机延误，我和你签好合同的，我不供餐、延误我不赔钱，你签约了、就盖手印了。

　　主持人：这也是大事，您如何看待？

　　王正华：我只想把坏事变成好事，趁这样的机会宣传我的廉价航空。你对价格敏感，不是对时间敏感，我们抱歉的说如果你对时间敏感请你不要乘我的飞机。另外我们签的条款当中我准备把字进一步放大，我还准备开会请媒体、请消协来，就像邓小平说的抓起筷子吃肉、放下筷子骂娘，做好事还是很难的。

　　主持人：成长企业最大的屏蔽就是打品牌，春秋航空还是比较常规，广告也不多。

　　王正华：我们是不需要做广告的，在品牌方面你价格便宜、安全、服务好，只要自己方便，现在的客人像刚刚坐在会议里面的，少说三分之一的人乘过我的飞机，而且永远是我的客户，这是口碑。我的观点，只要你在网上乘过我一次飞机，尤其像民营企业，一定会是我的客户。为什么，又方便，你到半夜一两点要买票上网就可以买，第二天就可以。价格便宜，服务大家也说不差于传统航空，除了吃大家都觉得服务很温馨。

　　主持人：像西南航空强调笑容，您有没有类似强调的？

　　王正华：所谓笑容也好、跪蹲式服务也好，最根本你还是要投旅客心所想——方便、安全、价格低，只要上过一次网买过我们的就不会忘记我，有一些公司规定公司出差有春秋航空的一定要乘我们公司的。

　　主持人：之前我们做过春秋航空，有很多风险投资者都想投资你们，不知道您对资本这块如何看待？您刚刚也提到有上市的计划，现在在谈吗？

　　王正华：航空公司没有办全世界的大投行都来找过我，像花旗、美菱、雷曼兄弟，这些大银行都来找过我。第一低成本非常好，第二我的做法很有创造性，所以差不多各种各样的投资机构对我都非常有信心，我们当然是很谨慎的，航空安全非常重要。今天管融资的陈经理我也一起请来了，下午有投行的交流等等。

　　主持人：到目前为止我们还没有做私募？

　　王正华：我们有可能不做私募，直接IPO。为什么呢？我们总的感觉论证了一年多，我做什么事会想很久，IPO融资这块，我们已经从首航到现在没有断过。有一个组五个人，每半年公司高层、董事会专门听汇报。现在有可能不找私募，如果到外面投资，像美国等地，人家不了解你。

　　主持人：需要类似像凯雷这样的私募基金。

　　王正华：是的，在国内我们春秋航空在廉价、在服务、在安全上，我们还是不断做这些事，所以有可能不一定走传统的路。

　　主持人：就是海外上市的，您更可能在A股或者是H股上市。

　　王正华：是的，这是一个传统行业，尽管我的网络技术、网络使用也比较好，但在这块大家在议论的时候可以要，可以不要。

　　主持人：我们这群管理团队成员很多都不是做航空业出身的。我们也看了很多高成长的企业，在刚开始的阶段是创始人带队去打天下，到了平台稍微成熟会有一些经理人来做，让企业正规化、规范化，你们是否有想引进航空业的人来做？

　　王正华：我认为没有必要。现在某航空公司请了西北航空的一位高层，本来他们推荐给我，在所有的申请人当中春秋最有前途，和那个人谈了很久，后来我们想想最了解市场的还是我们自己，弄一个美国人到我这里？后来他们一年不到就分手了，弄得天昏地暗。我觉得重要的是我们要自己不断加强需要，所以我们比较强调在职的，每个管理干部必须学习财富杂志、福布斯杂志、中国企业家杂志，你要了解的东西，你要了解世界500强在想什么，要了解小企业如何变成大企业，现在危机、风险在哪里，规律在哪里？我在想，我们土生土长，不断的接受新的思想、新的理念，不应该比他们差。

　　主持人：您很强调团队的自我学习、自我发展的能力。最后一个问题，您这次入选第七届中国企业未来之星，我们之前评过六届，前六届有做得很成功、在海外上市，也有一些企业曾经辉煌过，但后来倒下来，您觉得春秋有什么方面是需要您担心的？

　　王正华：航空最大的威胁是安全。对春秋来说，我在市场上我感觉我比较有优势，我比较了解我们旅客在想什么，他们的愿望是什么，我怎么满足他们，这是我的强势，我是做旅行社出身的，旅游、航空的大概念是很一致的，都属于100公里以外24小时以上非居住性的空间转移行为。我们目前最担心的第一个最大的危机还是在安全上，要确保安全上不能有一点点事情。其次，我60多岁，我们的干部40多岁、30多岁，我的航空公司CEO是40多岁，带着这群人。最近的10年、15年这是很关键的，应该说目前整个大家的操作、业务方面，我一贯不参与他们一线的指挥。航空公司的总裁办公会我从来不参加，旅行社那块总经理办公会我也从来不参加一直是他们做，我是考虑未来的事多一些。运作这块问题不大，这块如何提高，我们需要一起去努力，他们也可以比较好的运筹帷幄。

　　主持人：谢谢您作客在线访谈。

　　王正华：谢谢。

　　Hay(合益)集团大众化区总裁陈玮

　　主持人：对本届的未来之星您对他们有什么样的直观看法或者说评价？

　　陈玮：有一点很欣喜，有创新在里面。不管是春秋航空公司还是其他的企业，都有自己独特的做法，而且他们能够在商业上获得这么大的成功，这么多的未来之星，也说明了中国市场其实是有很大机会的、很大商机的。这个商机其实就是需要我们这些未来之星去发掘、发现，我觉得最重要的也是我上午演讲时所提到的，我非常赞赏施正荣先生所说的要关注社会、关注国家、关注关注。老百姓当中有很多的机会，你可以带给他们机会，同时也创造了新的商业模式，我觉得这个说法我非常赞赏。

　　主持人：Hay的核心是研究企业家的，您觉得这次观察下来，哪些创业家的基因是他成为未来之星重要的因素？

　　陈玮：我觉得非常重要的是需要有创业精神的，没有创业精神就不会产生、不会成为未来之星，这种创业精神非常重要。第二，他确实是需要寻找到市场的机会，需要有这个眼光，而且不仅是有这个眼光，而且有这样的行动能力，去把握这些机会。我觉得他们几乎所有的未来之星，他们的业务发展，都离不开提供了一个社会的需要，发现了别人没有发现的需要，最重要的是他们这种洞察力、洞察社会需要、消费者需要客户需要的洞察力，希望可以继续保持下去，这些洞察力可以帮他们发现一个又一个的新机会，这也是非常重要的。今天也有一位新的未来之星谈到，他说“我希望几年之后，我这颗星还是在上面没有陨落，继续成长”，根据我们Hay前几年的研究，要做到这一点确实是需要关注进攻和防守的平衡，一定要关注社会责任和自律，一定要关注所谓人才的培养和未来组织能力的发展。否则总有一天前端非常强大，后端慢慢跟不上发展，最后防守演变成瓶颈，得不到发展。

　　主持人：今天会场Hay集团也发布了一个有关企业家素质的报道，创业家的创业成功您刚才也说了需要靠创业精神，进攻和防守失衡一样，创业精神当中有一些需要我们警惕的，有哪些是对未来之星或者是对企业来说需要警惕的？

　　陈玮：今天也谈到Hay集团过去几十年对全球的企业家、包括对中国企业家的发现。警惕，我们的创业人士都是靠非常强的成就欲才成功的，否则不可能成功，不可能有生生不息的成就和创业的精神。但如果公司已经发展到相当阶段的时候，他还是让成就欲像脱缰野马，不能勒住，或者也是摸着石头过河，用尝试的方法，他的业务发展会面临越来越大的挑战，他是需要随需应变，在业务发展道不同的阶段，人员、团队的成熟度发展到不同阶段的时候，是否可以变得过来？这是对企业家、对CEO都提出了很大的挑战。有的人还没有意识到公司的业务、市场的情况已经需要他发生变化，但是他不一定意识到这个变化，所以他需要建立一个反馈系统，让他了解他需要发生什么样的变化。

　　第二，即使他知道应该发生变化，有的人也不一定变得过来。这种情况下，他还需要一定的支持系统帮助他发生及时改变。这个及时系统可以由多种多样的形式，有的是一个企业家的朋友给你出主意，有的时候是企业总裁的教练来辅导你去做，有的时候在一个大学里面参加一个班，有的时候是一个企业家俱乐部，有的时候是一个海外的网络，你可以去看看人家怎么做，这个支持系统和前面讲的反馈系统，是企业家是不是能随需应变一个非常重要的条件。

　　主持人：我们看到这次Hay集团发布的报道，更多的是针对偏大型企业的调查。大企业有跨国成长期，对今天的主题高成长的企业来讲，对他们的一把手哪些软肋型短板是需要特别注意的？

　　陈玮：其实大企业都是从成长型企业演变过来的，他们曾经有过的经历和经验，都可以给未来之星的成长型企业带来经验和提供很多的教训。从成长性企业来说，因为成长性企业的重要特点就是高速成长，在高速成长的时候，他们常常忽略了哪些是企业要成长的情况下需要培养的基本功，因为他们太忙了，忙于成长、忙于扩张，忽略很多基本功的打造和基本系统的打造，这在很大程度上包括高成长性的企业没有时间培养人才，因为人才的培养还是需要一定的时间的，他会拼命的从外界挖人才。所以他已经慢慢的养成这个习惯，不能通过建立体系、培养人才、中长期的思考伴随短期的高速成长，这种企业可能成长到一定的程度还会掉下来，这是我们希望可以提醒高成长企业的负责人或者说领头人非常重要的一点。

　　主持人：进攻的同时防守也要做得好一些。

　　陈玮：是的。

　　主持人：回到这次的主题，高成长企业的一把手来讲，现在的社会环境发生了很大的变化，消费者也发生了很大的变化，今日资本的徐新也提到市场发生了很大的变化，对未来企业要成功需要的素质是怎样的？

　　陈玮：因为高成长企业有一个特点，在高成长的时候有可能会冲昏头脑觉得未来也会无限止的高成长下去。我们也没有看到某一些公司、某一些企业，每年都可以保持100%或者是200%的成长，这种情况下他需要思考，需要更多的未雨绸缪、有前瞻性的思考。当这个企业增长的速度下降时，会又怎样的表现？应该做出怎样的安排，这种前瞻性其实在高成长性、在增长速度非常高的情况下，这些CEO很少思考这样的问题，我觉得他们非常重要的也是要想到未来。第二方面，我们刚才其实已经讲了，没有什么两样的，还是需要为了未来去关注，我们常常说的，眼睛要吃着碗里的看着锅里的，看着市场的，眼光越来越需要不仅看到碗里的、还要看到锅里的，要看到未来的事。对于一个企业的CEO来说有很多的责任，要使今天的业务活下去，要今天活，要生存。第二要思考明天怎么活，这也是非常重要的。第三，需要去建立体系，去保证这个公司能够健康的发展，这个体系包括内部的风险管理，内部的绩效管理、各种各样的体系等等。还需要不断的思考人才，怎么把恰当的人才放到恰当的位置上，另外对外又有很多的事要做，对外要代表公司去和投资者和消费者、其他的利益相关者沟通，既使是高速成长企业的总裁，他们也要管理好、平衡好这五件大的事，不止是关注好目前、今天的业务要生存，也要想想明天怎么生存，要建立体系保证风险控制好，把恰当的人培养出来放到这个位置上，选择恰当的人放在位置上，对外能够有不断的开拓或者说保持好和利益相关者的关系。所以对他来说平衡是非常重要的，怎么掌握平衡的方法，这是很重要的。

　　主持人：我们也专门做了调查叫“成长的烦恼”，我们发现很多企业外部烦恼和内部烦恼都有，一半一半的。内部挑战对它来讲，它们觉得是很难克服的。比如说本届最大的挑战有商业模式、现代化的管理制度，创始人的瓶颈、推出独特的产品服务，还是内功、防守层面的。在您来看做好防守要抓好哪几个关键点？

　　陈玮：刚才讲的四点有两点是对外的，要去想产品和服务，还要想商业模式。对内的是怎样建立体系、系统。这两个方面特别是讲到对内的，我觉得他应该抓住主要的几件大事。

　　第一个是管理制度和流程，这是非常重要的。基本的管理制度和流程里面，比如今天上午我们听到一些嘉宾讲的绩效管理、预算管理、财务控制体系等等，基本的管理方式是非常重要的。

　　第二个，他需要关注怎样把企业在一开始的时候就把架构和管控运作模式先做好，成长性企业如果时间不是太长的话，在这方面其实随时都在变，这是很正常的。但他没有办法找到一个根据内外环境变化而比较恰当的所谓管控模式或者说是组织架构方面的调整，我们现在看到的，有一些成长性企业未来之星也是我们的客户，如果他们没有把管控模式和组织架构弄好，常常会发生内部自己人打自己人的情况，没有使公司内部达到最好的共赢或者是资源共享。

　　第三，把恰当的人放到恰当的位置上，就是人才方面，这也是非常重要的。是否可以把恰当的人放到恰当的位置上？在这方面他们也有很大的挑战。这个挑战可能有几个，比如在成长的过程当中，也一些人跟不上，但还是把这些人保留着，这些“老臣子”他们也不忍心让他们下来，不能随着业务的发展，把最恰当的人放到最恰当的位置上，这是其中的一个调整。第二个挑战，有时候CEO的眼光还是很片面的，所以经常会发生用错人的情况，这也是常常需要考虑的。

　　我们讲的第四个需要做的，是关注各级领导人者的培养和发展。当业务不断成长的时候，管1亿的公司所需要的才能，和管5亿、10亿的公司，所需要的管理领导能力不一样，管理和领导的能力是否可以随着业务的发展同步发展或者是超前发展？这是非常重要的。

　　另外也要解决好激励制度，可持续发展，对管理者的薪酬体系也是非常重要的。

　　刚才讲了五个大方面是非常重要的，如果说继续进一步发展，上午的论坛时候大家也谈到了企业文化的塑造、价值观、企业理念的东西是更高的层面。五到六个领域我想是他们非常需要的、在刚开始过程当中就需要把握好。

　　主持人：以前发布过一个观点，说中国企业家很大的问题是个人英雄的模式，对这种成长性企业来讲这种模式更强烈，首先他是一个创业英雄。现在对创业英雄如何提醒？如何进行修补？

　　陈玮：我们看到创业英雄，他们本身是很有能力、很有智慧、很有魅力的领导人。他们在发展的过程当中自然而然形成威望，别人愿意跟着他走，在众星捧月的情况下，更容易强化他众星捧月英雄式的情结。这种情结是因为他们很享受自己作为个人英雄，在这个过程当中，他们一旦没有这个享受，对他们来说是一个很大的挑战。

　　我记得一次我在电视上听到万科的董事长王石先生讲过一番话，我当时是很感动的。他绝对是一个创业的英雄，他的故事是这样讲的，当他变成董事长的时候，他一开始还是不能习惯作为一个董事长应该怎样做，下属汇报的时候他还是教人家你应该这么做、应该那么做，还是像原来做一个总裁位置上的亲历亲为，为什么？这是他享受的，他自然而然的这样做了。但他是怎么转型的？当时他电视上是这么说的，我有的时候咬咬自己的舌头，一讲话就咬自己的舌头不要这样讲出来。你可以看得到，这样一个创业成功的领袖人物要变成一个超越自我的卓越企业领导人，其实当中个人是付出代价的。今天上午我们讲勒住你的成就欲，这么多的企业领袖有这么高的成就欲，不一定可以勒得住，勒住、管理好自己的成就欲，真的需要付出很大的代价，有的人成功了，像王石董事长，他也去登山什么的，他找到这样的方式，有效的管理住了自己的成就欲，但不是每个人都可以做到的。怎样去提醒呢？我相信中国很多卓越的企业领袖，其实已经为我们做出了好的榜样。

　　主持人：要自我控制。

　　陈玮：是的，但那是不容易的。

　　主持人：好的，谢谢您。

　　陈玮：谢谢。

　　鼎辉创业投资基金王功权

　　主持人：这次的主题是新消费主义，您如何看待传统产业和中国的企业？

　　王功权：我不知道你们说的新消费主义是如何定义的，但是从消费领域发生的一些变化还是值得人们深思的。比如像刚才国人集团的高总讲了，原来他们高技术企业，搞网络设备，技术门槛很高，最后发现自己的产品价格越来越低，又要控制成本、互相竞争。他们觉得消费领域的一些产品反而越搞价格越高，像这个问题，我觉得大家讨论起来是最有价值的问题。为什么呢？我不知道新消费主义是不是这样定义，但消费领域的事值得大家关注的。消费领域现在实质上比较重要的是要满足人们的消费心理需求，这种消费心理需求也就是精神上的满足和精神上的一种需要，满足这个就变得非常非常重要。如果消费方面发生变化这是非常大的变化。以前要御寒所以我穿衣服，衣服厚一点就可以，因为这只是满足功能需要。当我穿衣服不仅是为了御寒，可能还是一种时尚、一种生活方式、甚至是表明我自己的身份、地位，自己的个性张扬，如果把这些东西附加进去体现出来，我可能就不仅仅是像原来花少量的钱而是花很多很多的钱。我认为很重要的一点，消费越来越不仅仅满足于一种功用，更重要的是满足精神追求、个性张扬时尚生活方式的一种体现。如果产品是这样的话，当然随着品牌的提升、影响力的加大，定位如果定得很准确，价位就会越来越高。我认为国人老总的感慨从这个角度理解不应该感到很奇怪。

　　消费发生这样的变化，一个是人们生活水平在提高，已经不是简单的需求满足，而是心理追求方面的满足，另外也和目前整个社会，和西方的文明融合很快有关，大家都在追求更新、更时尚的东西有关，所以我觉得消费领域是很有意思的。

　　主持人：上午和徐新提到一个趋势，像渠道、营销、直销，他们在投，你们是否有关注这些趋势性的东西？

　　王功权：这么短的时间内我不能完全领会你提问的意思。我们从投资的角度会比较关注各种渠道的方式，实际上中国最信任的是一个庞大的市场，庞大的市场确切的落到每个人的人头上，如何把商业服务通过各种渠道、载体，能够传递到消费者那里，进而影响到消费者，或者是送到消费者那里满足消费者的需要，这个渠道就变得非常非常的重要了。所以徐新强调这些方面的东西我们也很注重，但是这个和我刚才讲的消费观念还是不同的，主要还是一种商业手段和商业运动模式上和过去不同的东西。

　　主持人：过去我们说互联网，美国有Google，中国有百度，有很多是借鉴的。在传统的行业当中有没有立足于中国市场、完全不同于美国模式的企业？

　　王功权：应该是一定有的。比如说今天会上大家讨论的是创新，我理解这个范围是很广泛的。相对来说在中国的市场上，中国的产业链中还没有出现的，比如最新吃螃蟹的来创造这个需求，或者是在商务链中创造这样的环节，我都归为创新。比如美国有Google，中国的百度是否行？这还是一个挑战，所以在应用上还是一个挑战。您说有没有只属于我们国家、我们民族、我们的社会？一定会有。特别是像刚才说的很多大众消费和文化、心理、精神需求的东西紧密结合了。文化、心理、精神需求这是很人文的，也是很民族化的。既然是在消费者中这种需求会越来越成为一种趋势，很多服务、很多产品可能会有越来越多的民族文化的东西凝聚在里面。应该有只属于这个民族、这个地区或者我们这个国体、国情的一些文化，才能够含有的一些服务和一些产品，在中国一定会出现的。

　　主持人：最可能出现在哪些市场？

　　王功权：我认为还是和文化、心理、精神需求密切的，因为它需要和一种文化结合，和民族的心理有关，所以我认为这是民族性非常强的。

　　主持人：在您看中国的投资项目，最看中的是哪个点？是商业模式？你最快看中哪个点？

　　王功权：大家都会问到我们这个事。其实这是一个综合指标，很难说是哪一个点最重要，比如一个很大的市场，这是非常重要的一件事。市场大、能容下的成功企业就多，池子大你鱼的余地比较大，基本面好市场也大，团队一定要强，你要说感触最深的就是团队越强，成功的可能性越大。有些企业可能由于环境或者是陷入很困难的状态，但是如果团队很强，最终还是会从困难当中走出来。或者他可以迅速的发现问题、调整自己的模式。对我们投资者来说，如果这个团队很强你就很省心，也就是说他基本在市场的竞争当中，哪怕市场再严酷你会感觉他的适应性很强、生存能力很强。

　　主持人：我前两天碰到人说他们在在反思VC带来的影响，他们认为互联网的VC催生了，和风险投资打交道不像西方那么有经验，中国的成长性企业来讲没有经验，有很多的短板、软肋，您如何看待他们打交道当中的不足之处？

　　王功权：我认为中国的整个风险投资创业都还太年轻历史太短，创业企业或者是创投企业都是很很新兴的。所谓的创投的成功，比较大的利于英特尔在中国的新技术出现，给中国的很多VC提供成功的机会。如果没有这种非常大的技术应用上的突破，这种革命性的情况发生，完全进入到激烈的市场竞争过程当中，我们的VC界到底谁输谁赢？这个市场还是很模糊，还在考量。我认为这个领域很嫩。像大家对VC的理解，包括VC投资过程当中对企业的认知，都有偏颇的地方。这时候原来认为是天使、后来发现是魔鬼，这个我不觉得奇怪。从被投资企业的角度来说，原来把事情想得特别简单，感觉是雪里送炭，但实际上你要了解资本本身的属性是要有回报的，有自己的意志的，你违背了这种意志，不能很好的回报，就表现出其他方面的属性，因为它不是简单的学雷锋、

为人民服务的概念，原来认为它是天使有点太理想化了，后来说成魔鬼也有点太过了。

　　主持人：您认为应该是什么？

　　王功权：在你企业的商业路径上走到某一个时期，是不是可以恰到好处的起到一个可以帮助你的火爆。从投资者的角度也是这个问题，比如说很多人最初没有那么好的告诉对方我们的属性是什么，你要拿我们的钱意味着什么，说了很多更好的话，当双方预期和原来不一样的时候，马上表现出来的东西可能也带有魔鬼的心态，我认为这都是双方不太成熟的表现。比如说在硅谷就没有这种说VC是天使还是魔鬼的说法。

　　主持人：大家都比较理性。

　　王功权：是的，但这都是必然的，都在成长，创业的团队、VC都在成长。

　　主持人：各级上很著名、很牛的风投都跑到中国来了，鼎辉是本土色彩的创投，您觉得和这些大的国际VC竞争当中，您的长处、您的特色在什么地方？

　　王功权：国际上大牌VC进入国内的VC市场，从我个人的角度感觉非常高兴，意味着中国的VC行业在成长，也意味着这里有很好的盈利机会，国际资本是哪里有盈利机会就往哪里走，说明大家的商业机会很好，实际发展得很有吸引力，所以国际资本进来，这会让我们稍微乐观一些。但这些国际大牌进来会有他们的一些东西带进来，比如他们的经验、他们的品牌、他们的竞争能力，这些都会上来。这对本土的VC既形成一种压力，也逼迫大家向他们学习。所以我觉得这是必然的，也是有好处的，在竞争当中大家都可以向前走、学到东西。不然国际的大牌永远不来，我们在这里就属于自娱自乐了。你说握拳打得好泰森就不和你过手，这很难说。所以我觉得这对本土的VC既是一个挑战也是很好的机会。这不是笼统的倡导而实质上也是这样。

　　鼎辉是一个本土的品牌，但是鼎辉团队是中西合璧的团队，我们的董事长是麻省理工学院的博士，又在世界银行工作过等等。我们VC这方面也是这样的，我们是中西合璧的团队打造中国的本土品牌的一个基金。在和国际品牌竞争当中，我们认为大家各有长处，比如我们对本土商业模式的理解，对创业团队沟通上的情感、心理上的认同，对本土创业团队和创业企业，在向前走的过程当中遇到困难或者一些变通的理解和配合，我想这方面会比国际上好一些，我们和被投资企业之间的关系更为融洽，会起到和他们不同的作用。另外我们也知道和国际大的品牌比，我们在品牌上目前相对来说，不能说没有自己的劣势。我们想解决中国的问题我们经验还是足够的，这么多年我们进来的上市公司案例很多，前不久我们投的江西塞北LDK，在国际上募集资金总量，在民营企业境外上市的项目我们是第一的。前段时间鼎辉成长基金在香港上市的百利，在资本市场锁住的资金也是。

　　主持人：是的，百利现在市值比国美还高。

　　王功权：我们有很多结合中国本土的比较成功的，有代表性的案例，比较成功的，有代表性的案例，我们觉得在中国做投资我们还是有一些优势的。

　　主持人：说到百利这个案例很奇怪，之前百利几乎没有在媒体上曝光，说起百利大家都感觉是港资企业，我们很希望您把它作为具体的案例和我们剖析一下，您如何找到他们的，如何说服他们开放一部分股权给你们，我觉得他们当时很有钱了，他们不做私募也是可以的。

　　王功权：是的，这是一个很好的问题，也是一个很有挑战性的问题。我们之所以注重大众消费品领域，和我刚开始谈的你们叫新消费主义也好，或者其他的也好，我们认为中国消费者的观念在发生很大的变化。消费领域刚才讲的特点出现也很明显，所以我们去关注这个领域。至于你说的关注了这个领域，人家不缺钱、人家很大牌，说起行业的发展经验也是一套一套的，为什么要拿你们鼎辉的资金？这就是我们的价值所在，在他们不缺钱的情况下愿意开发一部分股权让我们投资，恰恰是因为我们提供的是钱以外的东西。像企业发展到一定的情况下，总会有一定自己需要解决的问题。这些成功的大企业、在行业当中已经走到领袖地位的企业，他们也有自己的一些困难。这个困难可能是原来过于注重企业本身的成长而没有注重企业和资本市场之间的对接。比如说企业内部长期存在的一些问题，不借助外力不能解决。

　　主持人：比如企业内部的问题，像百利……

　　王功权：我们没有谈百利，我没有谈具体项目。比如像原来形成的文化惯性，原来合伙人之间的关系，包括股权上有一些需要重组、洗牌等等，这些方面都需要借助外力。你作为一个投资者是否可以帮助他解决这个问题？这都是很中国化的问题。鼎辉在解决这方面的问题上，给企业提出一些解决方案比较现实可行。像我本人在中国创业，也领导过大的企业集团，企业发展到一定程度哪些问题需要解决？这可能不仅是钱的问题，是钱以外的其他问题。

　　主持人：像你们现在这种投资的比例，像徐新说是二、八的比例，你们呢？有没有这样的比例？

　　王功权：鼎辉投资已经是不同基金的共同品牌，大家可能有时候会搞混。我们鼎辉投资下面有个鼎辉成长基金，那也私募的。比如我们是鼎辉创投基金，这块主要是搞创投的。我们这个基金主要是做一些创新企业，创新企业有不同时期，有的可能很早期，有的偏后期。

　　主持人：百利呢？

　　王功权：是成长基金。赛维是我们做的，一个是太阳能整个行业是新兴领域，另外它具有风险投资的创投水平在哪里？一般的产业都在做中下游、包括后面的组装、分装这块，但赛维他们在中间的环节不是一个简单的取来复制，而是迅速按照国际标准形成很大的加工能力，形成充分的规模，规模的跳跃我们认为发生了质的变化，一跃在整个亚洲第一、全球第三、第四的规模，所以生产、管理等等都有一个质的飞跃，所以鼎辉创投基金就投资了它。他们上市，我们不到一年的时间就是五倍的汇报。

　　主持人：现在很多人都在讨论A股上市的基金，也很现实。现在

证监会对你创投去海外上市卡得比较紧。这是一个新的形式，我们提议是分享成长，国内的投资者也希望可以分享到国内的高成长企业，不可能仅仅是A股市场80%是垃圾企业，20%是好企业，希望更多的好企业到A股上市，你们VC是否做好准备拓展A股市场这块？

　　王功权：这是很好的问题，也是对我们很挑战的问题。我们已经开始动作并开始尝试做了。前不久我们投的九阳豆浆机，原来没有豆浆机，这也是大众消费的东西。他们自己研发，形成一种新的生活方式，大家开始喝豆浆，这也是中外合资机构准备A股上市。这是我们最快的一次，1000多万美元已经投进去了。应该这样说，国内的A股市场是原来国际资金都很关注的，因为中国政府的导向很明显，一个是希望中国的创新、优秀企业可以在中国市场上上市，避免都跑到国外上市。同时这样也便于管理，所以采用一些措施大家都知道。这种情况我们是很理解的，我们想在这方面可以做一些尝试，做一两个成功的案例，在这方面积累经验，这对我们来说很挑战。

　　主持人：挑战主要是在什么地方？

　　王功权：首先是中国上市公司的这套申报体系，当然鼎辉在这些国际基金当中和政府打交道还是比较多的，这会涉及市场化以外的东西，我们处理起来相对比较笨拙，因为我们习惯从市场的角度来判断企业的好坏，有外面的因素介入到当中我们会感到到有些困惑。但因为中国这么大的市场，中国的两个资本市场也是政府很关注的，虽然现在不规范但会越来越规范的。我们以中国市场为主的基金，长期不关注、不尝试这块是不可能的，我们已经开始做了。至于不允许外资进入的领域我们就没有办法，你不可能把世界所有的钱都挣完，只能赚你能赚的。鼎辉投资的人民币基金正在筹备。

　　主持人：人民币基金募集的对象都是针对国内的企业？

　　王功权：是的，完全是国内投资者投资的人民币基金，在国内进行投资，现在筹备工作正在紧锣密鼓的进行。

　　主持人：是开放式的？

　　王功权：还没有，我们鼎辉还都是私募基金。

　　主持人：前一阵国家外汇投资公司投资黑石，黑石上市，属于私募基金的一件大事，鼎辉在国内算是最好的品牌，有没有想过去吸引国家外汇投资公司的钱？像吴晓灵之前也谈要大力发展私募股权基金的事。

　　王功权：这里国家政策导向的问题，国内大量

外汇储备拿出来向国际上进行投资，将来是不是会把专门做中国市场的基金作为自己的投资对象，我们当然也希望在私募过程中得到他们的支持，因为他们对国内的情况更了解、我们会更默契，而且会带来政府方面的关系和资源，但我想他们更主要的是针对国际市场，分散外汇在中国市场上的影响力和风险。