毕波：如何让组织能力提升超过环境变化

　　

    2007年6月30日－7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。图为创维集团人力资源总监毕波演讲。

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　　2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是创维集团人力资源总监毕波的演讲实录。

　　主持人：下午是最后有两个热点议题，第一个议题就是如何让组织的能力超越环境的变化？那么这个变化，我们说如何让自己的能力更强一些，来适应这个环境。通常我们讲组织能力的提升，最常见的方法来自于培训。所以今天下午我们请了三位嘉宾都来围绕这个话题来谈。我们第一个嘉宾就是来自创维的人力资源总监毕波先生，大家知道创维是一个家电的品牌，目前我们在家电行业，能够始终保证盈利的企业，创维做到了连续五年处在盈利的阶段。下面以热烈的掌声欢迎毕波先生为我们演讲。

　　毕波：各位下午好！谢谢我们杨总的介绍，说到一个企业，在一个行业里面确实不容易。话说回来，企业存在的价值最基本就是要创造经济效益，这是第一个要完成的任务。下面时间我花一点时间，来聊一个话题，就是如何在业务发展战略当中来考虑一个组织能力的提升？那么创维怎么去想？怎么去做这件事？要点有四个方面：

　　第一个集团公司发展中的挑战。不同的业务如何布局，这个过程当中有不同的考虑，这里会有一些感受和想法。

　　组织能力清单。在创维本身所规划的业务战略上，都有自己的方向要走。那么这种情况下，如何看到组织能力的需要？我们没有办法把所有的事情都做得好。

　　业务战略方向深得需要。

　　实施和实施当中会有一些感受。

　　所以今天下午的话题是说，如何在快速的变化环境当中，能够让组织能力的建设跑在前面一点，从我自己本身的工作过程中来看我跟各位做一个交流非常好。我会更多的给大家带来做的不是太好的案例，稍微有其他的企业说给各位。这四个方面的话题大家觉得行吗？

　　谢谢！今天是一个重要的日子，我们伟大的党已经86岁了，我也是来自创维，创维是一个香港的公司，在香港有重大的庆祝活动。另外一部分重要的任务都在论坛的会议上，各位同意这四个方面吗？可以吗？

　　众人：可以。

　　毕波：谢谢！下午我们聊一些轻松的话题，其中企业发展的过程来看，有两类企业，第一类是发展过程当中，不断看到一些好的机会，从好的机会不断的转移，然后企业慢慢的发展起来，这种情况在多元化方面的企业。另一方面企业看到了一个产品，这块市场，那么在市场里去做，这个行业越来越去积累，做得越来越透，建立一些自己核心的能力。比如说像我们的联想、华为、我们创维也是走这条路。我们讲这条路是说，大家在不同的发展道路上，面临的问题不完全一致，今天我集中在产业导向上遇到的情况给大家聊一聊。如果你是一个单一的业务，这个业务的生命本来带来很大的压力。那么更重要的是，关键我们要知道，今天我们做什么？同时你还得想明天怎么做？否则的话没法进展下去。

　　我们看到最近另外一家企业，很快成长为一个重要的设备制造商，现在面临一个很大的压力。压力里面是什么呢？在今天做什么？明天怎么办？这是解决的一个问题，创维也是如此。你在任何一个企业里面，你会看到有一些业务肯定是赚钱的，那么同样也有些业务是不赚钱的。那么最后下来呢，可能能利用的就少了。问题是不赚钱的业务，观点很简单，是不是简单就可以这样做呢？目前的这种亏损是你必须要承受的，对整体来说不需要，需要保持企业去盈利，但是保持盈利过程中，如何审视看待这个业务呢？不一样。哪些是今天的业务，那么哪些是明天的业务？哪些是未来的业务？以创维为主，大家知道创维是做电视的，把它定义为我们的核心产业，到上个季度结束，创维的

机顶盒业务我们取得了第一名，我们定位为优势的产业。还有一些是布局业务，就是在这个业务分类之上，我们看到期望是不一样的。然后每个业务成功的关键要素也不同，建立一个不同业务的组织，对他的要求也不一样。那么这其中的人也是完全不一样的。

　　所以对于一个多业务组合来说，那么在这个业务组合当中，如何描述你的战略对你集团公司的未来产生巨大的影响。像过去的行业，在四、五年前是非常好的状况，东芝的品牌，那么随后的两年，马上发生了一个巨变。所以这种情况下对公司来说影响非常大，你怎么判断？如何审视？这成为一个关键。那么考虑到种种的问题的时候，我们现在说在一个集团型的里面，我们的困难在于，这里面有多项业务，你要区别来看，不同的业务怎么发展？未来怎么规划，这是要考虑的。在这个当中，每个业务和集团的能力怎么搭建，这个组织能力有一个方向之后，如何通过们人力资源的努力，支持业务的发展，包括后备人才的开发等等这些，都是我们一个集团型业务发展中面对的压力。

　　那么，这个是有学者所提出来的，作为组织能力，现在大家没有办法给出一个特别清晰的定义，但是描述了11个方面，那么这11个方面作为组织能力的重要要素存在的。

　　第一个是人才，我们如何去吸引、激励和保留住人才？人到了企业之后，走得是一个下降的曲线，那么最后的保留能力就不足了。

　　第二个是速度。当今的时代、工业和技术变化的速度，到了一个疯狂的时代了。我们电视机的产品，在十年之前，是高档耐用消费者。现在各位还会认为电视机是一个高档耐用的产品吗？那么这个价格即便是一万块钱，也不是高档的。同样，这个耐用呢也不好说，像三四千块的手机，在座的各位我不知道你们是怎么一个更换的频率。两年肯定换一部手机，两年之内我换过手机，各位能举手一下吗？不少。一年换一次手机呢？谢谢各位！还有没有几个月就要换一台呢？大家现在对商品的要求，耐用性没有这么强，手机的质量很好、电视机的质量很好，不重要了，重要的是速度很快。过去一款产品可以卖两年左右，现在缩短到6个月的周期了。所以这个产业的速度是变得非常快的。那么同样在汽车这个行业，大家也看到新的品牌不断得出来，速度是越来越快的。关键是在快速的状况之下，你怎么做出选择和决定，这个难度非常大。

　　那么比如说共同的理念和品牌，能够持续的坚持下来，跨部门的协作，很多公司靠协作来完成的。那么创维在未来中，也会依靠这个垂直产业来合作，那么内部的协作能力要强，那么恰恰在那方面我们是不强的。那么学习，

领导力，在一个组织当中，是不是能够整体培养领导者，后面还有和你的客户紧密的进行联系。创维的消费者并不是直接、直销给哪个人，不是的，大家都是在商场里面。如何能够跟最终的使用产品的人保持紧密的接触，这个是很重要的。

　　其他的像效率，这个是作为我们参与国际分工一个根本的本钱，就是我们成本的控制能力。他们的研究成果，这不是我们的成果，这是别人的成果。他说11个方面是组织能力的重要方面，结论是什么？一个经营的比较好的公司，你会在三个方面、11项里面有3项做的比较特殊。另外3项要保持平均的水平，那么就好了。如果有一项做的比较弱，可能在竞争当中你会感到非常的有压力。如果能做好三项确实不容易，我举创维战略的例子，我们来看一下我们的思考，创维很简单，创维最初就是做彩色电视机这个产品的。我们希望发现出来不同的终端产品，现在的机顶盒、数字已经出来了，我们的创维其他的产品都有了。那么这种情况之下，我们拓宽我们的终端产品，供大家使用，同时这条线所表明的，就是要向上游的零部件进军，我们开始做我们的IC这个产业、模具的产业。越往上产业的利率越。那么这种情况下，构建终端产品的同时，通过向上游做垂直产业整合，提高我们的毛利率，能够保持持续盈利到今天，走到今天和不断的努力和构想是有关系的。

　　那么在这样一个战略之下，我们搭建的业务结构就是这么一个结构，这个图跟每个公司都差不多，在运作模式上可能有很大的差异。香港主板上市公司代码HK 0751的，接下来数字计划是做机顶盒，后面做教学的产品、以及手机产品等等。那么这样一个业务结构，就是整体的组织能力相关联起来。因为这些产业在发展的程度是不一样的，有核心产业比较完善。那么在市场里面也取得一个领先的地位，过去两三年来，创维在国内，我们电视的销售额是第一名的。那么销售台数是第一名。这个核心业务毕竟还有一定的市场优势。那么优势产业也是说机顶盒业务，我们也取得了这个市场，在中国市场的第一。这个产业的发展就好一些，同样明天的业务在哪里？还有一些布局、汽车、电子、小家电等等，那么这种业务对人的要求也是不一样的。核心业务调整的运行和效率，通过低成本取得优势。那么优势产业我们要求什么？就是成长的速度。那么布局是什么呢？我们希望有创业激情，并且勇于承担创业风险的人来做。所以不同类别的业务，对人的要求也不一样。

　　由于创维的架构是集团控股公司独立运转的业务，我们会选新的人，所以把业务和人做组合来看，这肯定是很重要的。换句话说就是图上角的区域，我们会请入新的人加进来，那么这个风险也是最大的一块，其他的部分相对好。要完成这个战略就需要有这样一个人和业务配合的模式来做。最上的风险最大，比如说创维的老同事、对公司的文化、管理流程都很熟，但是开创新的业务的时候，就是业务领域的知识没有。外行领导内行凭借什么？这个要找到答案的。

　　我在这里引进麦肯锡的一位资深董事，就谈的非常的深刻和到位。很多公司都会找到明天的路在哪里？在走的过程中结果不一定很好，结果不好的原因是什么？就是在实施新战略的时候，需要的是你的领导力，将领导力作为一个战略起点公司很少。那么这句话其实很直接的就印证了创维在过去三年多以来的时间里，所发展的这条路。提升的速度很大程度上受到了经营团队，甚至这个产业领导者的影响。如果领导者和团队本身推动业务能力弱的话，那么这个成长就会慢。所以在这个战略之下，有一些相关策略的分解，创维很重要一条，我们是后来者发展的模式，就是在很多产业里面，创业很难去做最先进入产品，原因是什么？先进入有机会创造超额的利润，也必须承担先行者的风险。那么作为创维承担这样的风险是很难得，所以往往会建立后来者的模式。因为我们是后来的，所以我们看到前面学识的经验，其实创维做电视也是比较晚的。后来者还要实现超越，这个要求比较大。你真正凭借的是什么？那么在整体观念中，有一个大集团小公司的模式，各位知道大概在04年以来，两年多的时间创维经历了很大的内部的困境和压力。那么这种情况下，这个公司能够存在到今天，业务开展很，就跟业务运作模式有关系。创维是一个集团，但是集团本身并不直接运行任何一个具体的业务，而这个业务都是在集合所控股下面的公司里面来完成的，并且每个公司是独立运转的。那么这样一个大集团、小公司的模式，就使得风险能够有效的区分开。在遭受一些意外风浪的时候，不至于船沉下去。我们就是局部的业务，就是大集团小公司的业务模式，配合前面的战略，使得在创维过去的三年，和未来发展当中，我们发现有一个最重要的事情要做，就是经营团队和每个产业领导者的领导意识。

　　那么同样我们希望新的团队进来，能够利用好创维已经有的业务模式和资源去发展。所以从整体战略和业务架构来看，最后得到一个结论，就是领导力是创维未来战略发展和实施的一个关键。那么这里面我们也定义三条来描述好的领导力的一个标准：

　　那么首先是要在变化的环境中把事情依然做好。那么今天这一阶段的主题就是环境变化好，我们如何超越环境的变化？这件事情很难，我们一直在后面跑，跟我们同行交流，TCL就是我们的典范，做的非常好。也是在中国企业里面，国际化先驱的之一了，虽然面对很大的困难，但是这条路确实本身不好做，有很大的压力，所以这个很正常。那么在这些集团的描述当中，也是非常的有意思。这个事情发生了之后，忽然间我们发现了一个事情，我们缺少这样一个国际的劲。我们做培训部门的、做大企业都肩负着这么一个使命。他们就选拔人员，然后到贵州找了一个大企业，封闭三个月先提升语言能力，先把业务水平提起来。

　　不错，其实同期实施下来还是有效果的，大家有未来的使命在这里，还是挺好的。然后可以开会了，然后其中讲了一个故事，派了一个人到

墨西哥的工厂里面，进行整合，做很多很多的工作，到了墨西哥之后发现出了问题。大家知道墨西哥讲文化，就是拉美国家，在西班牙，我们为了国际化做了很多的准备，英语什么的都提升起来了，但是结果是讲西班牙语的，所以障碍比较多。同时跟汤姆逊本身在整合当中也遇到问题了，汤姆逊是法国公司，法国有一个特点，法国有一种天生的骄傲感，法国的东西比较好。我们也承认，法国酒、法国菜都是最贵的。他们对法语的这种感受就不一样了，对英语本身不用太怎么样？在国际化的过程当中，你要有其他方面的能力不容易，环境变化的很快，你如果把事情依然做好，这是很好的。

　　接下来是把同一件事情做得更好，事都是这个事，环境在变，方法在变，不断提升，这就是创新了。所以第一条讲的是环境的适应性，第二就是创新性。

　　第三就是把不同的事情做到期望的好。你的知识技能和经验，是你过去实践当中不断磨炼的东西，如何提升未来？这是一个很要命的话题。换句话说你不可能在既定的领域里面做，很有可能面对新的领域、新的话题。其实在商业当中，你永远要走新的路，那么你把新的事情依旧做好的话，那么这就是领导力体现的三条。

　　我们规划三条领导力的标准，第一适应环境、第二创新、第三完成任务。那么有了这三条标准，和企业战略本身的需要之后，我们看到领导也是很关键的，那么怎么做这件事呢？努力包括这几方面的工作：

　　第一要不断构建新的产业的经营团队，使得这个团队本身在构建的时候，组合当中有比较好的商业的领导力，包括对业务本身的理解、第二有很好的组建队伍、带领队伍的能力。接下来在后期的发展过程中，我们会选拔人经营这个团队。如果不能操作的话，也可以担任相应公司的董事，从协作和辅助的角度来帮助。那么这个当中也是对人的培训。那么A/B计划，同样也是为了支撑这种业务整合的战略，提升领导力，我们在04年初，搭建了开始构建创维学院，执行了一系列的任务，包括重点的发展计划，都是什么？都是服务与领导力提高的。

　　这是刚才谈到的比较安全的情况，涉及一个人员开发的路径，那么对于一些有潜质的人，我们可以可以从一个人员的任务着手。展现出来这种跨部门领导能力的话，那么下一步可以在相应的部门，比如说业务规划的部门、或者是运营的控制部门去担当相应的部门的负责人。那么人力资源部也是其中一个。那么当一个部门能力运转比较好，一个职能能够做得比较好的时候，有机会转到一线去从事真正的领导的工作，你可以从副总裁开始、或者是直接担任一个新的业务总在都是有可能的，这是相对来讲比较安全的开发路径。特别是外面新进来的人，这种处理得方法可能会更好。那么这种方法也是有问题的，不足在于有时候需要时间和空间来做这件事，产业本身的特点，就是不给的就是时间。

　　那么这个是创维学院在05财政年度所执行的一个重点人才发展计划，这个计划本身的宗旨就是确定了关注的领域在哪里？就是第二行左边，是通过创维领导的的言传身教和外部经典课程，分享成功的方法，经验和心得，迅速提高重点人才的领导才能和经营才能，然后为创维二次创业，在05年恰下是我们经历巨大风波压力最大的一年。我们当时提出来，创维要走一条新的路，包括我们的一些体系都是这样的。为集团二次创业、和垂直产业注入动力。

　　关键是什么呢？关键迅速补充财务核运营知识，在知识层面关注到运行和财务两个方面，我们很多财务的领导者是从一线拼杀起来，他的商业感觉和经历不错，但是这种本身细化经营和财务控制能力不足。所以知识层面关注这两个方面。

　　然后学习领导经营的方法和技巧，提升带队的能力。这个计划执行了一年半的时间，效果还是很不错的。比较集中在领导和经营两个关键词里面。

　　我们所采用的这种培训的体系，任何一个领导者支持他的工作和运转需要三个领域：

　　第一个是业务领域的支持。但是这个不是通过培训所能够完成的。所以这个专业知识领域我们不考虑，之后不管你做什么业务都没有关系，从商业的角度来看，道理都是一样的，你对商业本身的理解够不够？对商业本身的理解和运转能力够不够？那么再上一个层面来讲，你做商业也好，在商言商没错，你做别的事情道理也是一样的。你一定要带好队伍完成任务，这是最根本的目标，这是领导力的问题。那么从领导力角度来说，两个层面的训练：第一个就是建立了一个基本的领导流程；那么接下来领导流程实施之后，那么具体的领导技巧和方法是怎样的？如果细节做不到，依旧不会把事情做得很圆满。现在比较好的一种方法，就是通过经典的电影当中筛选出来好的片断，这样比较形象和生动。大家做起来也不累，因为很多课程讲了很多，其实效果并不好。有一个片子很好，讲一个美国在非常困难中，如何一步一步成长为庭长，这是一个战争片，换一个角度就是副庭长到庭长如何成长的过程？只有到庭长才被大家认为是一个真正的领导者。副庭长到庭长就差半个格，真正的差异是你真正的角色，和对你队伍贡献的价值。那么通过这个电影有一个非常好的理解，就是领导者其实是肩负着你身后所有人的期望。你能担这个责任的时候你就是领导。这个电影很有意思，出现一个意外，就是庭长牺牲了，副庭长官最大，但是副庭长不是因为有这个头衔就成为庭长，得经过很大的努力才成功的。

　　那么经营能力呢？其实讲的话题也很简单，公司的组织能力，这是我们通过我们的透视工具来解决这个问题的。同时在我和飞利浦做合作的时候，飞利浦对创维整体的评估也是非常严格的。这两套工具可以检查公司德格各行业，而且非常细致，可以看到自己的能力在哪里？不足在哪里的一个工具。

　　第二个叫业务规划流程，当你知道自己能力的时候，看到外部的规划，知道自己的能力有规划了、可以行动了，如何运营好？这也是很重要的。一个商业经营的过程基本上完成了。在创维我们特别注意到三个特殊的领域，一个是如何管好人力资源？一个是如何管好你的财务成果？第三个就是如何控制好风险、处理好危机。这是创维商业领导者一定要接受的训练就在这里。

　　这是我们配合领导力不断成长，来搭建的一个体系。刚才是针对创维更高的领导者团队，所提供的训练。那么对于再往下，大家一步步成长起来，管理经理、管理一个部门、最后管理一个独立的业务，一个个成长的过程，要把相应的训练和培训放进去。为了公司的发展方向，会对公司也业务需要。那么在领导力的清单当中有11项，研究人员也是告诉大家，不必都做得很好，那么有三项做得好就可以了。我们的感觉是说，业务的方向已经在这里了，事情在往下走了，搭建能力还在后面追，只是在追的过程当中，会有一些努力、会有一些成果，会对这个事有帮助，结果是做比不做效果要好的多。我们如何能够更好的看到未来？提前来规划好我们的方向，把很多的工作做到前面就比较好。因为大家知道，组织能力的建设永远是一个过程，这种错位是作为人力资源的人员，所承受的巨大的压力。

　　感谢各位花时间给我，祝各位做得更好，也祝论坛成功，谢谢！