弗德里克-阿恩：如何招募和留住创新型人才

　　

    2007年6月30日－7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。图为瑞典著名著名创新演讲家费德里克·阿恩演讲。

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　　2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是瑞典著名创新演讲家弗德里克•阿恩的演讲实录。

　　主持人(杨欣)：今天介绍的HR，在我们的发展当中，是很重要的。今后的发展，我们必须要利用到HR的手段。下面一个演讲的嘉宾是来自瑞典商业创新培训领袖公司的费德里克•阿恩先生，费德里克•阿恩是瑞典著名一个创新演讲专家，非常有合理，而且他出了一本书《灵感》在世界非常畅销，现在我们以热烈的掌声欢迎费德里克•阿恩先生！

　　费德里克•阿恩：你们好吗？大家上午好，很抱歉我虽然在中国居住了一年的时间，但是说中文还是说的比较差，所以今天的演讲需要翻译来完成。

　　那么作为一个商业创新方面的专家，还有演讲人、还有作者，我觉得HR部门是一个非常有意思的部门，我做这方面的演讲，如果大家对商业创新的话题有兴趣的话，那么我的演讲将会变得更为有趣。我个人认为商业创新这个东西，对于我们HR也好、对于我们的公司也好、对于我们企业来说，是非常有价值、非常重要的一个技能。下面我们看到了是我今天的一个演讲的提纲，因为今天时间有限，所以我会很简短的介绍一下：

　　首先我讲如何吸引有创造性的人才？

　　然后我会谈到如何来招募有创造性的人才？

　　第三点我将要谈一下如何在我们组织上留住有创造性的人才？

　　最后谈到如何在咱们组织中来提升员工的创造能力？

　　首先我们来看一下，为什么创造力是如此的重要？首先我给大家看一下四张图片，那么这四张图片有20年的历史了，那么这四张图片很好的诠释了创造力为什么是如此的重要？

　　那这四组图片当时拍摄的时候是在1989年的时候，当时中德和西德成为了德国，当时所有的杂志、还有媒体都把自己的优秀的摄影师，把他们送到这里，拍下了一些图片。所以我的这些摄影师都来到的一个地方。他们都去了西德拍下了这一组图片。问题是所有的摄影师都跑到西德去拍下了这个图片，都拍摄到了这些情景。等于说所有将近十万人左成百上千的摄影师都拍下了类似的图片。有的摄影师没有去西德，来到东德拍到这个图片，他拍下了这样一张图片。

　　那么这张图片是90年度欧洲最佳的摄影奖。那么这样的员工呢，就是我们所需要的，我们需要这种不仅仅有知识、还有信息量的员工，我们需要员工具备这样的技能，不是做别人所做过的事情，他有自己独到的见解。

　　等于说现今我们处在这个时代，是一个飞速快速发展的时代，所以说拥有这些具有创造力员工的价值，是在一个升值的趋势。问题是我们可以选择的这些员工，他们并不是很具有这种创造能力。那么所有的员工，大部分的人，他们是按照自身的习惯来做事情的。那我们作为经理人，我们面对的问题是我们如何吸引拍摄东德图片样的人才。那么很重要的对我们来说，作为经理人来说，很重要一点，我们需要意识到，我们通过什么来吸引这个人才呢？我们必须和我们的市场积极的合作和配合，来塑造一个积极的有创造力的人才。

　　那么我在25个国家，都做过同样演讲，我曾经问过他们的一个问题，什么是世界上最有创造力的公司？那么最普遍的两个回答就是说

苹果电脑公司、还有google公司。但是我个人来说，我不是很确定，苹果电脑公司和google是最有创新的两个公司，但是我觉得这两个公司很擅长来推广是创新型公司的形象。那么大家都知道苹果公司的创始人，当时苹果公司快破产了，他回来了第一件事情，就是建立了一个公司的口号，就是“想法要与众不同”！

　　从市场的角度来说，我们对外界推广我们公司创造力的形象是非常重要，但是更重要的是，我们在内部提升公司是一个创造型公司的形象，也是非常的重要，我们要积极的告诉员工，我们公司是支持、鼓励创造力企业文化的，同时我们希望有创新的人才为我们工作。

　　作为苹果电脑公司来讲，他是很擅长做自身的市场工作，现在有成百万人听苹果电脑公司CEO的演讲，我们同时可以看到，苹果电脑公司如果要招募人才的话，他有这么多的人才可以选，这么多的人才对他公司的文化、对公司所从事的事业都是感兴趣的。

　　那么另外一家公司就是惠普公司，它也是从一个很枯燥的公司转为一个新型的、有创新的公司。他有一个口号就是“发明”！那么现在我们有这么多的选择的话，我们如何才能够招募这些创造力的人才呢？

　　那么现在目前有一个问题是我们作为HR部门，我们在招募员工的时候，我们有各种各样的测验来看他是不不是适合他这个工作，我们有IT、学历等方面的测试，怎么决定创造力这个东西在员工中是否重要呢？

　　那么下面我给大家讲一个故事，这个故事是有关世界上第一个意识到创造力是很重要的测验，这个组织就是美国的空军。

　　那么在1950年的时候，美国空军做了世界上第一个创造力的测验。那为什么他们会想到做一个创造力的测验呢？因为当时在

二战的时候，他们有一些学问很高的学员来到这边，问题是这些学员最后都牺牲了。那他们通过一种很困难的一种方式，才意识到这一点，他们当时的情况是这样，我们招收一些很高的学员都牺牲了，为什么他们都牺牲了？当时有一个很著名的心理学家，他问自己，为什么高分的学员，他们为什么到了二战战场上都牺牲了呢？

　　他们就开始问这些飞行员一个新的问题，当你飞跃德国的时候，德军向你射击你怎么办？我可以问在座同样的问题，如果当大家飞跃德国的时候，德国向你射击，你怎么办？不可以跳伞。这是一个非常有趣的回答。那么教科书当时的正确答案就是说你这个飞行员你射击的时候，你应该飞到云层的上面，这样德军看不到你们，就不会射你们，但是最后他们还是牺牲了，为什么？

　　为什么牺牲了？因为德军也有同样的教科书，他也有同样的教科书，他在上面等着你，你一飞上去，他就在上面等着你。当时的美国空军意识到，大家如何在学校里面得到高分的！如果得到高分了，首先你要读这个教科书，你要记忆下来，就是这些正确答案是什么？老师问你问题的时候，你把正确的答案背出来，就可以得到高分了。那么当这些飞行员他们肯定是依据教科书上面讲的东西，他们背下来，所以德军向他们射击的时候，他就按照教科书上面的答案来做。但是问题是所有这些遵循教科书的学员，都有这种情况，这些学员肯定会牺牲的。那么美国空军他们不需要招募这些人能够给出正确答案的学员，他们是需要能够给出另外答案的学员。比如说你可以在飞跃德国的时候，他向你射击，你可以飞得很低，他看不到我，或者我飞得很快，或者我非得比德军的飞机还高，我把他炸下来。当时美国空军就意识到了这一点，我需要的人员是有另外答案的人员，有创造力的人员，而不是有高分的人员。

　　当时他们又做了另外一个测验，这个测验是在他们招募新兵的时候做的测验，很简单，就是给我一些例子，你用砖能来做什么？大家在招募新员工的时候可以给他们做同样的测验，很简单就是告诉你这个员工说在15分钟之内，你给出我砖的用途，越多越好。一般大部分的人没有这种能力，15分钟给你特别多的砖的用途。一般的其他下，如果一个人在15分钟给你很多很多砖的用途的话，那么这些人肯定很有创造能力的，这些答案不一定是特别优秀的。

　　那么现在我们开始吸引这些有创造力的人才，而且我们重新设计了一些面试的技巧和测验，下面我谈到我们如何留住有创造力的人才？

　　那么我不得不说的是，在我所见到过的各大型公司之中，有创造力的人，他们其实是非常憎恨一些规章制度的，不太喜欢里面的工作。那么下面我给大家讲一个故事，这个故事是我最喜欢的瑞典邮局的一个经理人，是瑞典最大的一个企业，员工达到了3.5万。那么这个瑞典邮局招募了一个非常有创造力的HR人，那么这个HR经理人，他上任的第一件事，就是上网找到了瑞典邮局的所有的规章制度，他做的很大胆的举动，就是把这些规章制度用纸的形式印出来，当时他们开HR峰会的时候，他把纸张挪起来，这些纸的高度是1.6米。那么当时这些资料都是他们招募一名新员工所必须要读的资料，包括所有的规章制度，还有一些什么规定、新的规定、还有旧的规定。所以说这些规章制度是非常愚蠢的，有1.6米这么，没有人读得完。

　　当时HR经理人，做了一个大胆的举动，说要把1.6米的高度降低到80厘米，但是最后把这个高度减下去了，也没有什么坏的影响。那么我现在以这个瑞典创新的企业和没有创新的企业来做比较，大家知道宜家这个牌子吧。这个企业跟瑞典的邮局非常的相反，不是1.6米的资料，首先给你一个小册子，这个小册子有9项内容你要看，那么这9项的规章制度如果遵守的话，那么进这个企业就是完全可以了。那么等于说9项的规章制度里面，有3项是和创造力有关的。那么最后的一个规章制度我是非常热爱的，讲的这么一个道理，就是很多的事情我们都还没有做的，未来是非常光圈灿烂的！

　　等于说我们不应该在企业中设立太多的规章制度，我们应该在企业中建立出来价值的体系。其实我还有很多很多的例子可以给大家讲，比如说强生公司、或者其他很多优秀的创业型的公司，前天的时候也有一个杂志采访过我。那么可以说他问我一个问题，就是说有创造力的人才好不好管理？但是我觉得这个答案是非常好管理的，只要你把有创造力的人才吸收到我们的组织当中，然后让他认识到，和我们组织自身的价值观是一样的就可以了。我们不应该仅仅吸引一些遵循规章制度的人，这些人的思想是非常固化的。我们不是要招募一些疯狂的人才，而是应该招募一些比较有创新、创造力的人才，这样的人才有这种能力，真正的来达到我们所预期的价值的结果的需求的。

　　我举一个爱迪生的例子，爱迪生是一个超级超级有创造力的人，他在一些自由的环境下做出了发明创造。我希望大家能够给有创造力人的一些空间，不仅仅是规章制度，让他们有足够的自由来完成自己的作业。那么我对大家讲的不是说要大家来吸引、吸收一些像爱迪生有创造力的人才，最主要是提高团队内部的创造力，让他们提升一点点、这样积少成多，这样他们对企业的价值也是很大的。

　　首先我们应该先意识到大多数的人是不具备这种创新能力的。所有的人、大多数的人都是思想极为固化的。那么下面我来讲一个小故事，来结束我今天的演讲，使大家意识到，就是说其实很多的人，其实思想是非常固化的，但是我们有能力和条件，能使他们少一些固化、多一些创新！

　　这是关于我工作的一个故事。那么当时是在斯里兰卡度假的时候，有一天早上我哥哥从酒店下来到这边的游泳池去游泳。那么当时是早上很早的时候，所以我哥哥跳下游泳池开始游泳，游泳池里面是空无一人的。那么作为一个思想不固化、而且是极为有创新力的人来说，我哥哥开始跳下游泳池来游泳。那么我们都知道作为人类来说，我们已经形成了一种常规，如何在游泳池来游泳？就是前后的方式来游。当时是早上非常早的时候，所以泳池的下方是比阴影笼罩的，所以我哥哥游到下方的时候，都觉得身体不舒服。然后我哥哥灵机一动就用横向的方式来游泳，所以他就用这种方式来游。当时有一个人坐在泳池的旁边看我哥哥，多我哥哥转换方向的时候，他就受不了，站起来说，应该这样来游，然后我哥哥说我知道。然后这个人就变得非常气氛，开始嘲笑的跟我哥哥说，不应该这么来游。然后我哥哥就跟他解释了一下，我知道我应该以前后的方式来游，但是早上的时候，泳池的下半方是被阴影笼罩的，所以我才改变了这种方式，然后我哥哥说我没有影响任何人，然后这个人说你在影响我。然后我哥哥变得非常的惊讶，然后我哥哥又回到原来那种不舒服的游泳方式。然后我哥哥突然间问自己，等一下，这个德国人算老几，凭什么告诉我怎么游呢？然后我哥哥又用横向的方式来游。然后为了气一气这个德国人，我哥哥开始花样游。

　　当时问题就是，所有的员工，其实我们的员工和我哥哥没有两样，他们也是希望找一些新的方式来做，他们以前都是用常规的方式来做，一旦有一些新的方法，老是有经理、或者是上层告诉他，你不应该这么来做。那么我们如何来提升自身组织的这些员工的创造能力呢？那么我们如何来留住创新型、创造性型的人才呢？首先作为经理人来讲，要使我们自己能力、上层意识到我们不仅仅是这些研发部门的人、还有高层的经理人，应该具有这种创造能力，我们应该把培训关注的重点放在提升员工整体的创造能力上。

　　那么作为HR经理人来说，我们应该一点一点来提升，来告诉我们的员工，鼓励他们提升这种创造能力，因为以前他们没有学过这个东西的。那么我来总结一下今天的发言。

　　那么我今天总结一下我的发言，我首先问大家三个问题，大家如果认同这个观点是对的话，我们观点是肯定的话请你举手：

　　第一个问题、大家认为在自身的产业中拥有这种创造能力，这项技能是极为重要的吗？请举手。

　　第二个问题、你们认为自己具有这种创造能力吗？

　　第三个问题、你觉得你的这个员工跟你其他产业的员工、其他竞争对手产业的员工比起来，他们更具有创造力吗？

　　那么还有一个问题就是说有多少人，在座多少人认为你的公司有投入足够的精力和时间培养员工的创新能力呢？请举手。

　　那么我问同样的问题，已经问过不下十万人之多了，这个是我问问题的一个结果。你认为创造力在你工作中很重要吗？98%的人认为很重要。不管你身处哪个国家？你身处哪个产业？你的性别、你的年龄是怎样的？你从事怎样的工作，所有的人都认为创造力是非常重要的。大家认为自身具有这种能力吗？只有45%的人认为自己具有这种能力。等于说大多数的人认为这是很重要的技能，但是我不具备这项技能。中国怎么样？那么有经济学员，英国的杂志最近在中国的经理人之中，做过调查，问他们一个问题，说你们员工里面最缺乏的一项技能是什么？那么第一个回答，在应用的技能之上，第一个回答，员工最缺乏的技能，是缺乏创新型的思维。那么大家都认为，创造力是非常重要的，而且大多数的人，尤其是经理人，都认为我们的员工不具备这种能力，那么我们的公司有没有投入足够的时间和精力来教员工创造力呢？只有2%的人公司说有。那么我个人的理解，如果我们HR经理人，看到这个图表看到创造力很重要，但是员工不具备这个能力，而且我们没有投入足够的时间和精力来教员工创造力的话，这是不好的。

　　那么我今天总结一下要点，作为HR经理人来说，我们吸引创造型的人才，而且要留住好的人才，不是让我们去招募一些爱因斯坦生那样有超级创造力的人才。那么作为HR经理人来说，我们不是说要招募一些爱因斯坦这方面具有超级创造力的人才，而且我们应该花足够的时间和精力招募更好的人才，投入时间和精力培养他们的创造能力，那么我们的组织会建设成有创新型的组织，那么这样的话，跟我们的竞争对手，具有更多的

竞争力。那么公司有两种竞争方式：第一种就是中国经常沿用的方式，就是以价格取胜，我们做的和其他公司一样的，我们的价格比他们低一点，这是一种很不好的竞争方式。

　　第二种方式呢，是我们做的事情与众不同。那么第二种方式就是说，我们要建设一个创新型的组织，这样我们招募过来的员工，不是去西德拍照，而是去东德拍照，我们的员工应该是有创新性的人才。谢谢大家！

　　主持人(杨欣)：费德里克•阿恩先生提出一个非常好的问题，我们大家都认可创新人才，对我们非常非常的重要。但是我们自身有多大的创新能力呢？其实作为一个人力资源主管，如果我们自身创新能力不够的情况下，我们不可能招到很多创新的人才，或者说我们不太喜欢创新的人才，所以费德里克•阿恩先生的演讲，对我们是很重要的。首先要从自身做起，如果我们自身创新不够，我们不可能为企业招募很多的创新人才。