论坛对话：如何构建和谐的员工关系

　　

    2007年6月30日－7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。图为“论坛对话：如何构建和谐的员工关系”的讨论现场。

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　　2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是论坛对话：如何构建和谐的员工关系：

　　曾湘泉：我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题，这里有几个问题需要探讨，大多是法律问题。首先，有请魏女士，她的老东家是海尔，她现在在北汽福田做人力资源总监，请她先介绍一下，海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么？

　　魏梅：我在海尔工作了13年。

　　曾湘泉：非常有意思，在座的非常愿意听您讲讲。

　　魏梅：我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。我想是这样，这是两个非常类似的企业，在这4年的时间当中，我在海尔有13年，大家知道我对这两个企业的感情是怎样的？因此说海尔是个大学校，它几乎不招收外面的人，就是自己的大学生，在它国际化的那一年，是97年、98年的时候，全国招聘的大学生，在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。海尔有这样的大学生，不太愿意用空降兵，后来多元化，有很多东西、非常专业的东西，电脑、计算机这样的专业，他们内部没有人做得好，才会用空降的文化。那么福田恰恰相反，就像美国一样，海尔像中国一样。你到福田去问，只要在核心岗位上，全是同行业、一汽、二汽，全部是同行业，为什么呢？这两个企业发展的历程是不一样的。那么海尔它在84年开始的，而福田是从96年开始的，差了12年。

　　曾湘泉：福田是100多家投资企业？为什么这么多工资投资呢？

　　魏梅：这个就更复杂了。96年的时候在山东，他是有梦想的，他一定要做这个汽车。那时候他是做

能源车的，要做汽车必须要有一个台阶。国家有非常严格的限制，怎么样呢？他就寻找它的战略伙伴，走了一圈就发现北京，北汽，有7000多万的设备没有什么用途，同时他也摸索，在这个情况下就确定要到北京来。他又没有钱，怎么办呢？他有100多家企业有一半是经销商，就是一个上下游的资源。有人炒股的话，会发现福田的净资产是很少的。回答完了这个问题，我就是说海尔和福田北汽之间的关系，是两种不同的模式。

　　曾湘泉：海尔是内部开发人才。

　　魏梅：他是不断的培养人才，这是要付出成本的，这就是管理成本，要把每一个流程，为什么要讲日清日毕，就是这个原因。所有的人每天要写这个日清表，他要建一个你做不会的流程来规范你。而福田不需要，福田所有的人在同行业，能承担这个核心岗位的人，在同行业做了10年了，你不需要写什么都明白。这就是福田10年非常的发展。而海尔比福田多了10年的积累，所以能够做强。外界有很大的评论，所他们是怎么回事？他的销售收入是怎么回事？不管怎么样，是民主品牌的一杆旗帜，福田也是民主品牌也想做这个旗帜。他们比我们总经理的工资都要高很多。我没有在福特工作过我请你来，你带来了福特的文化、福特的流程、福特的技术，我把你派成了一个顾问，没有把你当成我的员工，那么在这个心理上就是一个平衡。刚才有人提这个问题，我就一块儿说了。

　　所以在福田引进的人才是高工资，内部培养的是低工资，工资差别的平衡是怎么解决的？介绍具体的做法。感谢各位！那么我们的做法呢，非常简单。就是说你对外招聘的岗位，首先的招聘，内部招聘有两遍、三遍没有人能进来，那么在这种情况下就要外面招聘。内部招聘就要告诉这两万人，我有这个岗位需要人，可是没有人能够胜任。这个时候大家就是一致的信念，就要到外面挖人，如果不给一个市场的价格，是不会来的。大家知道我们每个人都是经理，我现在挣10万块钱，如果有一个人来挖你，不给你15万、不给你20万你会走吗？一定要比这个价格高。在内部实际上造成了文化的认同，我认同企业可以花更高的成本来招聘这个人。那么招聘这个人，也不是没有约束的，对人力资源要求是非常高的。你必须要招准，你来了一个人连内部的人都不如，那是不行的。我们有调查的对这个人一定要了解，一定要值这个钱。可是来了一个招聘的人，他非常得厉害，那么这三个人可以跟这个人学。所以这三个人很快达到这个人的水平，那么在这种情况下，这三个人也可以涨工资的。我们内部有一个不断的工资调整的政策，随时调整的。要评估大家的能力，和你这个岗位的工资，就是这么一个情况。要求工资、管理要特别的动态，要特别的市场化。

　　另外，我觉得领导者的地位也是非常重要的。我们有13个专家，也不是所有的专家都是很优秀。但是我们的总经理在各种场合维护他们的这种权威性。因为他们毕竟带来了中国汽车所没有的先进的东西。只要人家有一点值得学习的，只要你没有的，你就要向人家学习，所以这个领导人也是非常重要的。一把手他的心胸决定了这么一种企业的发展，我回答了这个问题。

　　曾湘泉：谢谢魏梅女士。海尔的模式，我听完我觉得挺受启发。其实中国的企业，上海大众的总监有一次在北京开会，他在德国待的14年。他讲了个观点也很有意思。他不理解中国为什么学习美国的东西。包括绩效管理，包括索尼的副总裁现在写了一篇文章，索尼业绩不好是一个绩效管理的模式。其实每一种模式，他的内在的文化，自己内部的人力资源开发的模式，海尔解决他们人力资源的模式。福田从外部来解决这种模式。但是有一个前提，美国、日本的企业也好，包括德国也好，强调员工的关系、强调工人参与管理，都是内在的逻辑。我们中国企业，我觉得可能更多在人力资源模式，哪个部分学人事的？哪个部分学习美国，搭配起来没有内在的逻辑，这个问题我听完觉得是一个非常重要的东西。

　　那么，赵先生还有一个问题您回答一下。

　　赵岫华：国有企业各种福利有保障，我谈一下观点。怎么有保障？我们实际上国华电力无，也是合资企业，那么我们目前的管理方法，是按照国有企业的管理方法，也有一些不同。我们的薪酬相差很大。最低岗位，现在像一些服务行业、或者一些简单的技术比较低的含量，我们采取是跟设备接轨，那么设备是多少钱？这个就是多少钱。那么像技术岗位比较高的，岗位非常重要的，安全、质量、包括企业非常重要的方面，那么薪水可能高7倍、8倍、10倍，所以福利是不完全一样的。我们就是体现一个多劳多得的情况，谁能干谁就多得，建立一种好的机制，鼓励员工努力发展。

　　那么这个问题，传统来讲，吃大锅饭，薪酬都一样，可能大家存在积极性的问题。那么在这个基础上，我们还有一些情况，如何调动员工的积极性？从企业文化角度来讲，是积极性。完全靠薪酬调动积极性还是有问题的。那么我们叫正向激励，多种激励并存。过去通过考核，现在我们说考核部门，奖励要大于考核。这里面其实跟我们每一个在座的人教育孩子一样。教育孩子，对于孩子来讲，过去讲棍棒出孝子，实际上孩子心理上造成很大的压力。员工也是一样的，如果你正向激励，跟表彰是效果不一样的，这是我们采取的措施。

　　另外多提表彰，过去老是说这个没做到，那个没做到，哪个单位做得不好，我们都是采取正向激励为主的。我们主要靠建立机制，我们靠机制来考。你要成为一个优秀的管理，需要有一些津贴，这些目标已经实现了，这些目标摆着了，那么要加强动态考核，本身是动态的，今天你可能是4星、明天可能是3星。另外我们是多层次，我们实现项目经理制，专业性有档案，定期每个月上报一次。人力资源要建立档案，到年底的时候要有一个专业的评价、项目的评价等等，我们有多种层次的评价，除了这项工作以外，到年末有各种各样的激励。那么这种方法在实践的过程中，发现也是非常好的。

　　另外我们还有一个管理办法，过去我们企业是靠技能大赛，但是我发现技能大赛还不能完全启动员工的积极性，我们的企业成才，过去就是当官的怎么样？有钱就出，实际上不是这样的。我觉得360行，行行出

状元，我们把合理的人放在合适的岗位上。用手来测温度，看温度怎么样？这是最简单的、最可靠的。所以炒菜，谁炒菜炒的好那么就谁炒菜。一年一次，有奖状、有津贴、有表扬，从这种方式鼓励大家，因为每个真的能力不一样，有清华毕业的，大家不一样。所以你不能用总经理来衡量，不是这个概念。所以说鼓励大家多方面成才。我在之前也说过，其实我觉得我们要打破这个关系，我们现在领导和员工从来不在办公室讨论，不在会议室讨论，我们解决办法都是在非常轻松的环境下讨论。摆在员工面前一些小的问题，在员工面前就是一个大的问题，比如说福利等等。发一个文件，很简单的，所以员工提出的问题，作为精英来讲，员工提出的问题就是企业的问题，必须要解决。

　　后面还有一些经营方法，6S、TTM就不说了。所以说员工积极性的调动，确实需要一个全盘系统的、必须有很强的可操作性，完全靠机制来管理的，靠评价来管理的。

　　曾湘泉：赵总讲的观点我总结一下，其实国有企业现在的问题，还是要强调科学的人力资源，科学的人力资源跟我们讲的和谐，并不矛盾。讲薪酬的公平，其实大家知道，现在的公平是平均主义吗？是把差别取消掉吗？我们中国的差距是怎样的？我们大家研究，是按劳动力带来的吗？其实第一条，我们讲薪酬公平，就是讲内部的一致性、内部的公平性。要做分析、要做职位评价，要拉开收入差距，其实我们看司机，在我们的职位评价里面，他的工作职责是怎样的？我们国有企业不做工作评价，然后讲差距很大，恐怕是有问题的。

　　第二条外在的竞争力，刚才福田讲的问题，包括他们讲的问题都是很重要的，就是市场价格，这个企业在中国，我们现在的面临的人力资源问题，必须要考虑市场、不考虑市场、不考虑竞争，企业肯定要出问题的。这个问题的强调，就是薪酬的公平性和科学的薪酬是不矛盾的。我们现在人力资源管理的专业化、职业化队伍的建设、专业化、职业化对我们保障员工关系和谐，我觉得也很重要。否则的话我们有一个概念，就是一个很空洞的概念。同时讲到现在国际上新的理论，就是(英语)。我本人也做管理，我是很吝啬表扬，以前我不表扬别人，其实我现在也表扬别人。国际上强调的东西，一定大大的超过了物质的激励。美国讨论的东西，员工职业的发展，是一个很重要的激励机制，绩效管理、工作与生活平衡。国内讲的案例是讲苏州有一个企业，当地的企业在郊区很远的地方，开了一个大会，都是解决工作生活的平衡问题。海上的监督也是这个问题，三年之后职务变化了，就是这个意思。

　　我们给员工提供的职业生涯的通道，他看见远景、包括他的能力，让他提高改善他的能力结构，其实这样也很重要。所以我觉得，包括他刚才讲的，创造技能大赛，这在70年代的日本做过研究。职位就这一点点，为什么把奥运会搞了这么多的项目呢？你说做饭都可以做冠军、修车也可以拿冠军，创造了很多的职位，这也是人力资源管理重要的方面。

　　总的来讲，在国有企业的改革中间，我们有很大的余地，用我们新的方法、技术，可以改善我们的员工关系，建立和谐的关系。

　　下面我们请范老师对劳动合同法的具体问题给大家回答一下。

　　范战江：这几个问题，我想尽可能的简短的给大家做一个说明：

　　首先一个有的同志提出，我们现在保护弱者。打了官司，对企业提出的证据不予

理财，最后员工赢了，感觉这些事不可理解，企业应该怎么办？

　　我觉得是这样的，从当前劳动法的情况来看，员工告状占了大多数，大概在90%以上。企业赢的非常少，相对来讲是比较少的。这里面原因是很多的，我觉得最主要的一个原因，是当前我们企业当中的法制观念不如员工，这是我个人的感觉。现在我们越来越多的企业都非常关注社会上的法制培训，这是非常的正确。今后应该更加的关注，你不断的提高企业的法制观念，你才能够在矛盾处理当中站得住。那么刚才这个争议，具体情况我不了解，我不敢对这个案件本身加以评价，我想从这个案件当中说明一个问题。说明什么问题呢？从我现在带领的很多案件，我感觉，主要不在北京市，外面我也带领，但是总体上感觉仲裁和法院处理都是比较关心的，只是在什么情况下做呢？当双方的证据都不够充分的情况下，就是这么一种情况。劳动法刚才我也说了，劳动法、劳动合同法，都是侧重保护劳动者的。在这个集合点上，是有倾斜的，但是不能倾斜太大了，倾斜太大了就不能执行了。像咱们的一审稿就有这个问题，二审稿、三审稿件就比较好了。就是说这一部法律总体上看，是保护双方利益。那么司法也同样保护双方，但是在一种特定的情况下，肯定是响劳动者方面倾斜，但是这种倾斜不会无原则的。比如这个案子来讲，我个人的分析这是一种猜测，你企业的证据可能力度比较差。我工作当中遇到这种情况了，单位确实感觉这个人就是胜任这个工作，很多人写这个举报信，都是发的电子邮件。单位就跟人家的邮件调调岗，工资给降了，结果人家员工不服，到了仲裁你的证据不行啊，电脑上的东西特别容易改，咱们很多单位，我们单位就是什么什么样？发通知啊、发什么东西啊，我们就是通过电子邮件，可是我告诉你，你就是电子邮件，以后打官司人家不承认，对你企业没有一点好处。你该怎么办呢？你一定要注意把你的证据找充分，你找不充分你别怪法院和仲裁，你肯定败。

　　所以我还是说，我们作为企业来讲，一定要注意自己的法制观念。一定要在日常管理当中，注意保留的一些证据，尤其是员工本人的签字，那个痕迹非常的重要。你说他犯错误了，他不胜任，你都得给他一个考核的结果，你看一下签个字，都得有这样的东西才行。法制社会啊，法律上的事是要好证据说话的，证据力度不够，那么肯定要败的。这个案子我想是有底的，员工可能就是弄虚作假，但是你的证据不足，法律肯定不支持你的，这是我对这个问题的答复。

　　第二个说金融行业，有劳务派遣人员，由于工作的特殊性，怎么样来规范？能不能收取一定数额的风险保障金？这个在劳动合同法中有明确规定的，但是他说的你要注意，招用员工的时候、招用劳动者的时候，你不能收取费用，不能要求人家劳动者自动担保等等等等。那么你这个问题，我就想给你说一个现行的政策。95年劳动部和国家经贸部办公厅发布的文件讲了，建立劳动关系之后，根据生产管理的需要，可以收取一定的抵押金，可以要求员工交的。注意，在劳动关系建立之后，根据生产经营管理的需要，才可以的。你收，你必须要采取自愿的原则，你不能说你不交，我就解除你的劳动合同，你不交我就扣你的工资，你要这么做，那么就违反政策了。要引导，比如说交了的，我这个企业可以给员工提供福利，你可以享受我内部的福利，你不交那么就享受不了，采取这种经济方式的引导，我们当头的、当领导的你得带头，总经理交多少？交5000，副总交3000，部门经理交2000，员工交1000、交500，你得带头，全员要交，光员工交不行，这就是自愿，就是怎么引导员工的自愿。

　　再一个，我们的管理不要人制，应该形成一种机制，就是制度。收钱也好，收物也好，你得有一个规章制度，你把它制度化。比如说护照管理规定，护照，员工出国回来了，交回来管理。你出国又用，怕什么？怕出问题，这是生产经营管理的需要，应该有一个护照管理规定。你说我收取一个风险工单金(音)可以，但是得有一个办法，这些制度要按照劳动合同法的要求，要经过民主程序来制定才有效率的。你要是想这么做的话，我觉得很有很多事情要做，这是对这个问题的说明。

　　下一个。

　　一家民营企业根本劳动法，自己去找劳动合同法，行不行？这个应该说是完全可以的。劳动合同法，一审稿当中、二审稿中都有一句话，这个成本由用人单位提供，但是对这句话有一些人有质疑，这种写法容易出现霸王合作。所以人大立法的同志们说这个问题值得研究，由政府提供一个标准的文本，双方签，这个不可操作。95年我们固定工资转为合同制的时候就是这么做的。全北京市所有的都是这样，一签字、一盖章就可以了。所以现在你看劳动合同法，本身上并没有否定说劳动合同文本由用人单位签订，没有这项。现在的三审稿，都没有的。

　　没有那些条例的话，损害了劳动者的合法权益，你要承担相应的责任。而且我从本质上说，一个企业一个样。你不可能说都一样的那是不可能的，应该是一个企业一种合作的文本，必须结合实际，才能使这个成本具有可操作性，要不然那就不行了。召集100个员工，这100个人拿着100份合同跟你签，不可能吧。所以我觉得用人单位提供合同文本，是不违反劳动法的。我觉得大家还要做工作，怎么把你的合同文本写好，对你将来是有好处的。这是一个问题。

　　再一个就是说参加社会保险，有的员工不愿意，说这个咱们先看认不认，是这么一个问题。这个东西按照劳动法的规定，用人单位和劳动者双方都应该向国家来交纳社会保险，这是双方的义务。最后享受这个权利是劳动者的。所以你如果说劳动者不愿意交，那不行的。咱们有些单位，他不愿意交，我怎么办，他写一个东西管不管用。原来管用，但是现在我们北京市不认了。再写一条也没有用，你也是违法的，不交不行，这个问题说到这里。

　　曾湘泉：咱们的时间已经到了五点过了。最后我们再提一个问题，再回答一个问题，赵总回答一个。

　　赵岫华：刚才提到企业文化，作为国有企业能取得传统文化如何与现代企业文化建设相结合？

　　是这样的，其实我们这个企业，在发展的过程中，其实某种程度来讲，和我们现在社会存在的一些情况是一样的。我这里举一个例子，为什么提出这个企业文化？以前我们的各部门经理，把自己的工作岗位看得很重，有时候这个部门需要那个部门配合的时候，他往往不配合，说我很忙或者说其他的原因，或者他根本不愿意帮人做。这段时间跟这个单位发生问题，他总是把自己的利益看得很重，时间长了以后，部门的经理关系很紧张。我们大家在生活中也一样，我们交朋友也一样，如果出发点都是考虑自己，后考虑别人，那么慢慢的，你的朋友越来越少了。中国儒家的文化在5000年的演变历史过程中，应该说起到的非常重要的作用。我觉得很多东西是我们中华民族所特有的，儒家思想提高修身养性、齐家治国的经验一样的。而随着时间的演变，我们把一些东西给忘记了。实际上我们在处理人和人之间的关系，处理部门之间的关系、处理上下级关系，没有处理好，我觉得这个文化是没有继承和发扬的。

　　那么如何结合？我们今天在座的每一个人，血管里都流着儒家一些好的思想，我们的爷爷奶奶、我们的父母，小时候教导我们，有很多东西都是这样的。佛家有一句话就是“舍得舍得”，还有一句话就是学会“放弃”，我觉得这都是经典。我认为文化在企业当中是非常重要的。我个人认为，像我刚才说的一些东西，其实是一个管人、管思想的。我们企业的16字方针、32字方针，其实很多是一种口号的东西，不是企业文化。企业的文化应该是从上往下、由下而上，能够变为员工的自觉行动，这才是企业文化。我们是从上往下的，我们让每个员工征集，你认为最有效的一些办法，或者是一些思想方法，我们员工要敢于提出。我们征集1800条，员工落上他的名，在我们的企业里面，大家都知道的。我们过去说从群众中来到群众中去。由员工提出的问题再反馈到员工当中去，这是很重要的。以前找一些专家提一些文化、16字、32字很抽象。那么作为员工来讲，不知道如何去做，那么就不能成为员工的自律性，那么就不是一个完整的企业文化。我觉得在我们目前来讲，这个企业文化有些地方，我觉得都是这样的。

　　所以说现在的企业管理离不开传统文化的，离开了传统文化，我们就不是中国人了。

　　曾湘泉：谢谢！由于时间的关系，我们就到这里结束。我做一个简单的小结。

　　一点中国企业在员工关系、和谐劳动关系，我觉得首先我们要看到，中国是一个多种所有企业、多种文化，我们现在不是一种文化，虽然我们倡导传统的文化，我觉得中国的企业，特别是我们过去没有经过工业革命、没有经过专业化、职业化的阶段。有的学者讲中国的管理要把西方走过的几拾年，压缩在一个阶段完成。我们讲人力资源管理，从二战前到二战之后开始讲人力资本，就是人力资源的管理，到80年代、90年代，大家看这四个阶段，在我们中国其实压缩在一个阶段完成。所以中国企业的问题，始终和谐的问题，我们开玩笑说，中国的企业要中意。

　　第二个就是人的关系，在整个发展过程中，我自己理解，关于工作习惯研究，中国的企业来讲也是很复杂的。我们劳动法规定是44小时，国务院在94年5月份规定是40个小时，我不知道在座的人知道不知道。中国企业的这个法制观念很单薄，我后来研究发现，没有人知道中国的企业应该是多少时间，很多人不了解。我们现在劳动法规定，是规定是44小时，在劳动法颁布后的33个月之后，国务院发的规定是40小时，就是5天工作制。那么在04年、05年我做了研究，中国企业实际的工作时间是44.6小时，也就是根本不是40小时。那么回过头大家看这个东西很有意思。我们看看国有企业、看看外企、看看民企都是不一样的。国有企业我们工作的时间太短了，你看看大学、大学其实每年有52周，5天的工作日，我们有暑假、寒假、这个假、那个假，现在的假很多了。一年的工作不超过200天，有效的工作时间可以研究一下。我说的意思中国的企业面临的问题是非常复杂的，不是一个很简单问题。我说一种情况，突然发现了那种情况也存在，所以我觉得在中国人力资源方面，应该建立一个概念，就是具体的问题具体分析。所以竞争和规制是一个很重要的问题，我们必须面临全球化的管理，国外进入中国，必须要提高企业的效率，必须要改善我们不足的地方，降低管理的成本。今天几位嘉宾讲的非常的重要，我们引进科学的人力资源的制度，只会促进我们建立和谐的劳动关系，不会使劳动的关系变得非常的恶化。进入绩效管理、进入职位导向、你说你这个领导都不带头，然后就去讲给员工，对别人讲马列主义，对自己是自由主义，我觉得人力的问题可能是这个问题。那么和谐的劳动关系是很重要的，现在劳动争议的关系量很大，很大一部分原因，是在我们的和谐劳动关系方面、实践方面差距很大。

　　第三点，我觉得推动科学人力资源管理体制，也是推动公平正义的重要手段，更有利于推动和谐关系的建立。

　　第四点要解决和谐劳动的关系，我们要认真贯彻学习劳动合同法。中国其实人力资源管理，要进入一个新的时代，这个时代就是法制化的时代。我们的人力资源管理者必须要认真的学习法律，用法律的武器来做我们的人力资源管理。劳动合同法有很多的开放式。这样是提高企业竞争力的手段。中国企业的人力资源管理对这个问题并没有认识到，只看到了现实太多。

　　所以感谢我们今天在座的几位嘉宾，给我们带来的精彩的发言和解答，谢谢大家！

　　主持人：从大家提的这么多问题来看，员工关系是我们做人力资源部非常关键的话题，因为我们是做具体工作的，在具体实践中碰到很多的问题。现在员工的法制观念强于我们企业，我们企业要跟员工打官司的话，没有打就输掉了90%了，如果打就输掉了99%了。那么我们就提醒我们重视员工关系，就像两位老总讲的，你怎么对待员工，员工就怎么对待你。所以请大家在重视绩效管理的同时，要重视员工关系的管理！感谢大家！