张燕梅：如何做完善的绩效管理

    2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是上海盛大网络发展有限公司副总裁张燕梅女士演讲实录：  

　　主持人：

　　下午的议题是绩效管理。绩效管理在我们人力资源管理当中是一个永恒的话题，人力资源工作没有不谈绩效管理。绩效管理是一个老大难问题，今天下午请到了大家非常熟悉的上海盛大网络发展有限公司。盛大是一个有互动媒体为产品的公司，这个公司里面我们会发觉它不谈绩效管理，但是他们怎么样管理这些非常优秀的员工呢？下面以热烈掌声有请上海盛大网络发展有限公司副总裁张燕梅女士上台演讲。

　　张燕梅：

　　非常高兴说回到北京跟大家见面，下面我讲一下我的绩效管理。我们是盛大，今天百度的也来过，就叫百度，盛大前面就叫盛大。盛大公司注册也叫盛大，也没有上海两个字，但是习惯叫做上海盛大。下面PPT做的稍微有点不是那么漂亮，因为这个东西是昨天我们在公司按照上半年调薪结束做的。我今天就把昨天刚在公司宣布完的东西拿过来跟大家共享，有什么我们可以一起探讨。

　　这个是昨天给员工发了，盛大我们有一个自己内部开发的即时通讯的工具，这是我们陈总的签名，最高的待遇，最好的人才。这个昨天内部高层在讲怎么样做绩效考核和激励制度，我们在公司说整个人事的制度也像游戏一样先做宣传，再做产品，再做运营，然后最后再宣传。我们的管理模式陈天桥发邮件给全体员工什么是最高的待遇，什么是最好的人才。最好的人才我们有一个定义，最高的待遇是给最好的人才，我们施行了这个调薪的原则。我们还有一个新的词叫做经验值，玩游戏的都知道经验值是什么东西，所以今天我会花一点点时间跟大家分享一下我们自己正在探索的人事管理新的模式。我们现在就是要让员工想着你在这个行业里面，你在这个领域里面不仅仅是游戏，我们也有财务，我们也有人事和管理，你是不是最好的人才。

　　盛大在整个行业当中，不仅仅在中国，不仅仅在亚洲，应该说在全国做互动网上的内容，应该非常自豪的说我们在全球是首屈一指的老大。其他互联网里面有些公司和国外比较雷同，但是在这个领域我们可以说是一个佼佼者。我们今年人事管理在探讨一个话题，现在我们有4.5亿的注册用户，但是我们怎么管理这么多人呢。我认为我们要像管理游戏一样管理我们的公司。还有就是像用户一样服务我们的员工。顾客就是上帝，但是反过来看应该用什么样的态度服务于我们的员工。

　　有人问我什么是游戏，08年奥运会马上就要在北京召开了，所以这是我天天在公司联系长跑的一款游戏了。每个人可以在线上选择一个角色。谢谢大家没有任何广告的嫌疑，这个就是我的工作内容。我负责两千位的员工，我们的员工当中有三分之一是做内容开发的。刚才刘总问我盛大在做什么，我说就像一个标识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也就是说我们是负责整个游戏的开发和运营的。我们今年有一个新名字，叫做WEB2.0的员工作业平台，然后会讲一下我自己在行业中20年的一点点心得。

　　我们全球的注册用户到昨天已经接近5亿，我们就说4月1日到6月30日有一个亿成为我们的用户，比如说昨天晚上某一个点可能同时在线300万人。这就是给大家一个概念，就是我们这些做内容、运营和服务的人都有多大的量。我们绩效考核的是绩效管理，我们考核这些人绩效的话，这个都是我们待会要看的参数。

　　我们是一家上海的公司，在这短短七年做了一些努力，也受到一些赞誉。我们在互联网应用方面跟全球整个技术上的差距是非常小的。上星期美国的财长斯诺来到公司，我和陈总一起接见他们。可以说我们在互联网方面不能说大跌眼镜，但是嘴是闭不上的。他不能相信这么一个小公司没有什么海归，没有什么太好的关系体系竟然可以做到这样一个规模，还是比较让人佩服的。

　　刚才说我们叫国际化，今天叫做中外管理。但是网上内容走向国际并不是有那么大的紧迫性和意义，因为互联网本身就没有时空和地域的概念，所以我们的愿景是立足中国，依托亚洲，成为世界居于领先地位的互动娱乐媒体企业。

　　这是我们怎么样的发展。我们都是从小发展起来的，大家一说多游戏好象就是什么样的东西，好象不是很健康的东西。但是像刚才那样的超级跑跑，还有现在比较大年龄人去玩的游戏，我认为还是可以给大家提供很多咨询、娱乐的公司。大家可能比较好奇盛大是什么样的盈利模式，开始它是运行费，现在我们有

　　刚才刘总和杨总问到跟我原来呆过14年的索尼有什么区别呢？我自己的感觉是没有区别的，关键是看我们做人事、人力资源和行政该怎么样定位。我更大的感受是我们是为企业服务的，我们是为战略服务的，我们是为员工服务的，如果理解了这一点就不会有太大的区别。

　　去年我自己的管理可能就是文化管理、人文管理、系统管理，这些对我们过去的七年还是更重要一些。所以今天的盛大我们的文化是沟通、创新和乐趣。这六个字很简单，但是每个字都是在我们日常工作很大的。上星期在我公司发生了一件事，刚才说最高的待遇给最好的人才，我们出台了几个制度。而且还有一些员工考试，高层考80分以上直接降级等等。考试完以后一千两百人都是满分，我给了三次机会，第一次91，第二次88。我有一个同学是做研发的，他自己说题库刚发出去他就编了一个小程序，他就像公司的小黑客一样，把所有的考题和正确答案匹配了，就是做了一个小引擎，拷贝给了所有人，所有人上网回答答案的时候，只要把那个连上所有人的答案都是正确的。所以我们100%的正确率是1500人，开始陈总说将来前十名，但是这样的话就只能奖励后几名了。

　　我们那里工作的都是22、23岁的小孩，所以他们的创新是无处不在的。这件事情完了以后有无限的乐趣，我无限的乐趣也是有很多人，最后我们给他了一个小的处罚。我们给他了一个奖励，就是创新的经验值，这个说明他是一个很喜欢做任务的人。但是公司还是有公司的规矩，我们也天天在沟通、创新和乐趣。

　　刚才讲到商业模式的转型，关注过盛大的人可能会知道05年盛大做了商业模式的转型。这个转型华尔街的投资者对我们还是有些不理解的。像原来北京的天坛公园老太太都有月票，进去一个月给30块钱就可以了，我们原来也是这样的，以前一个月35块钱的包月费，你上来玩就可以了。但是05年我们做商业模式的转型以后，我们改编成了CSP的模式，就是说还是免费的，大家在行业里面也听到过是免费的，但是像现在大的购物中心你坐下来乘凉都是免费的，但是都是高附加值的。这里给了大家一个图，就是想证明商业模式的转型是非常成功的。今天提到管理模式的转型也是基于业务先行，五个季度之后我们再做管理模型的转变。

　　这个是公司的介绍。我刚才说在哪个公司做并不是很重要，还有人可能会说我忘恩负义。索尼是一个非常大的公司，而盛大只有两三个平台。一个叫做内容，一个是用户，一个是员工。这三大平台就是传统意义上的目标管理、绩效考核都是基于这三个模式做的。一个是我们有20几款的产品，这个是商业化运营的，还有很多正在研发的产品，这些人我认为是最有个性的。留什么样的头发，穿什么样的衣服，长什么样子的都是艺术家。这里有做美术的，有做音乐的，有做动画的等等都在这个部门里面。我看到他们都觉得很可爱，并且你不知道他们在虚拟的社会里面和现实的社会当中有什么样的区别，但是他们都很有意思，都是艺术家。我说这个并不是说他们多有意思，而是我们怎么为他们服务，让一个有个性的人在公司里面怎么样把共性和个性共存。

　　另外说到我们可以同时管理将近物医的注册用户，这个在我们传统的公司里面包括市场、销售、广告、平台、品牌、服务、技术、计费，我们如果是几亿用户的话，我们的计费也是非常大的。这部分人是最共性，也就是说所有个性的背后是所有共性的服务。

　　最后一个平台是我自己负责的，我们叫做员工的作业平台，也是我们传统意义上组织架构里面的，从财务到税务，从法务到知识产权，从采购到行政，从信息到商流，我认为这个是为内部提供的。所以我们把公司员工分了这么三大类，接下来整个管理的模式也是基于这些做的。对于一个互联网企业来说真的比较简单，它的人员基本上是这样分的，所以我们叫做内容为往，用户是上帝，员工是我们最大的财富。

　　我今天希望有讲清楚这一点，昨天跟陈总开会进行聊天，我说跟你们这些脑子稍微比较慢的人工作很头疼，你看人家那些投行的人很快就可以说出来。我说这就是我们盛大的乐趣，您要是两千个都是做咨询的，能说您的话的话，那您才累呢，您还要猜他们。你跟我们这么年轻的人一起工作，我们经常说这叫盛大的乐趣。

　　这是我们大家都会做的一件事情，就是思考战略和定位。我们在想为什么业务领域可以说一直是业界的老大，做的这么成功，别人都拿来做案例。但是我不认为可以拿我们的管理给大家做一个案例，这也是我比较惭愧的。这三个平台我负责一个平台，这部分还是比较弱一些的。游戏中不同的职业都有一个明确的目标和任务，它是怎么样做的呢？用户通过完成目标和做的任务可以获得升级，升级后意味着他在游戏里面扮演角色的地位就不一样了，所以名和利是双收的。我们整个春节大家都放假了，陈总给我们172个中层员工布置了一个任务，就是大家人人过春节的时候都回去想，只要完成任务就可以升级，这方面跟做管理最大的区别就是即时升级。就像管理游戏一样管理公司，服务员工就像服务用户一样。我们要在娱乐过程当中帮助用户获取个人价值的提升，然后获得个人的成就感。这个不仅仅是互联网上的，我们在座不管多大的年龄，我们都希望有时间做一些娱乐。比如说我们打牌，或者说我们打

　　我们打牌投入了时间和精力，不管谁做东还是会提供一些吃喝等等东西。但是员工会把他们的智力给我们，公司会给他们工资和奖金。就是说用户在玩游戏的时候更要乐趣，做工作的时候可能没有那么大的激情，这个就是我们整个设计的思路。

　　在座做人事知道我们都有岗位、职级，我到公司两年半时间，一直在想怎么把我刚才说的三大类拿到市场进行简单的匹配。我们每年进行市场调演的时候都是比较困难的，但是不管怎么样今年我们也算定岗、定编、定级的努力。公司不同的阶段人事管理的核心是不一样的，有些公司可能会讲到人才战略，还有遇到困难以后我们是以绩效为导向的。盛大公司就在一个城市，相对业务比较单一的话，文化在创业初期是非常重要的。我们看这两天有八个模块，最后一个就是怎么留人。我觉得在我们这样的创业小公司文化和情感还是比较重要的，我觉得像我们这样的公司和世界上很多大的企业相比还是有很多的不足。

　　这个图画的比较花哨，我也是从这起家的。到盛大两年半做了三件事，第一次进来是1月1日，做了绩效考核和奖金发布。我觉得这件事比较难为我，但是在各部门的配合下还是做成了。06年我就改成目标管理，最后做成绩效管理。我们想说每年初做完战略，首先战略是由上而下的，考核是由下而上的。我做奖金分配每次觉得比较痛苦，但是去年我们终于做到奖金的预分配，就是说大家在做预算的时候就知道是怎么样立项的，就知道给了多少预算，包括人、财、物三部分的预算。我们在年初就把这个公式给了他们。做内容我们叫做内容中心，我们充分进行了授权。还有做平台和客户服务的叫做支持中心和管理中心。比如说刚才拿钱来的部门有人事建议权、运营权，但是他们的义务应该是什么，这些我们在立项的时候就非常清晰。刚才还提到游戏里面是即时的，是自己把握的，好玩就留下，不好玩就走掉了。

　　这是我们昨天才通过的模型，今天拿过来给大家看一下。每做一件事情就是一个经验，在游戏里面有经验值，下面看一下我们定经验值的标准。如果你今天加入盛大，或者是7月1日之后加入盛大的话就会有一个经验值，如果现在已经是员工的话就会有一个启始经验值。你过来之后肯定有一个今年的岗位，比如说去年只获得了一个项目，那我就是拿一个项目的经验值，今年获得两个项目就会拿到两个项目的经验值。岗位就像我们刚才说的有日常和核心的岗位，还有就是我们鼓励创新，像刚才说的那个还业余时间也有一些创新，我们鼓励大家在本职工作做完之后进行一些创新，然后我们还会给项目经验值。下星期我回到公司，两千个员工都会有启始经验值和今年一年岗位的经验值，今年还会不断的参加项目拿到经验值。下面我会跟大家讲经验值用来干什么，包括我原来的那个表会说以前多少时间干什么，比重是怎么样的，但是这个我们有一年的基本，任务可以随时去完成。

　　这些画星号的就是给了一个步骤，黄色部分两千员工都知道自己被定在什么岗位，任务、职责和权利也都告诉他们了。因为它是不断的知道，就是说我知道今年上半年已经做了多少件事情，然后被扣了多少分，或者是给了多少，我如果想升到下一级，我应该拿到多少明年就可以升上去了。我们就是说你不断的被激励在做新的任务和项目。

　　这个就是我们的问责制，刚才看到有几位都是很资深的专家，我们的平均员工只有二十几岁，所以说有时候我们的管理就像小孩子一样。我每个星期最后一天有奖励和处罚，会有一些小孩子没有打卡、吐痰或者是老板布置的任务没有完成等等原因都会有问责的办法，刚才也看到了运营中心和业务中心的关系。比如说上个星期五一个业务部总裁认为我的招聘，或者是什么做的不好，他就认为我一半的岗位经验值在上半年应该被扣掉，他还提出了很严肃的要求，再招不着下半年他就会用猎头去做，这个费用他是不出的，要从我的工资出。所以特别把这个问责制提了出来，就是我们非常明确你的责任和义务是什么，做不到有什么样的处罚办法。

　　红色部分是我们昨天完成的，我们大级定到11级，但是任何一个员工在公司都知道小级，也就是你只要完成任务就够了要求岗位的经验值，人事系统和财务系统会自动的升下去。大级需要一些考试，比如说中级工程师到高级工程师的话可能就需要一些证书，然后我们有专家委员会。我们前五步都已经完成了，这个就是想给大家看一下。这个就是我们做出来整个公司在2006年度，比如说我们通货膨胀率等等放进去的话，我们可以把公司一年业务的预算分解到各个事业部和中心，分解到各个项目，然后我们把整个的工资、奖金和经验值都带进去了。经验值是什么东西呢，这里就不给大家看了，我是想说你做的每一件事情就跟游戏里面一样。

　　我这100个名称可以让任何员工都知道我想做其他工作的时候需要有什么样的经验，需要积累什么样的值，通过完成什么样的任务来完成，我认为这样员工的发展通道是明晰的。我们关键是要达到什么目的呢，就是它不是做好了的奖励。公司我们在三个字上花的时间比较多，英文单词叫做核心竞争力，我们原来叫人力资源，我们就是简单的从公司利用他们的资源和劳动力，我们做的更多不是事先的鼓励，也不是事后的奖励，而是让他们自我的激励。所以，从原来的被奖被罚变成他们主动的自我激励。这是我们个人能力的量化，还有每一个任务的目标，关键是这个管理，我们的模型是绩效考核的量化。这条曲线是我们在公司里面一百级，每一级对应什么岗位，我们都会让他们找出出来所对应的经验值。比如说有些做艺术的岗位，在某个阶段它可能会爆发，做体育的也是，像刚才讲到的这个游戏，刘翔职业的冰点不会是60岁，可能会在30岁就应该达到了那个级。像我负责的部门法务，他可能达到的级是30岁、40速，但是做艺术的曲线跟这个就完全不一样了。

　　我们通过刚才一系列的步骤，我们每个员工在系统上都可以看到我们的XP，A就是他成长的速度，比如说工程师要从初级到高级，然后到高深，到研究员，再到企业的专家、行业的专家，至少是两三年这样去做的。但是对于一个做美术的，你进来就可能是什么样的。X是代表每一个职级，B就是他的贡献。我们就是想说背后的逻辑，就是刚才那套东西都做完以后，每个员工每一天、每一个月，每一个季度这些东西都会在网上实现。

　　最后就是要达到的目的。原来是人事我说的算，什么时候给员工晋升和加薪，现在是给员工更多的自主权。我们都说战略是公司的发展，我们怎么样从企业驱动变成员工的驱动。现在我们的员工不能传统那么说熬年头，要到年末或者是几年之后才能获得奖励，像我们这样做娱乐的公司，可能更多就是个性化的发展。

　　我从人事的角度套用了引进人才，留住人才，我们也是一个快乐的工作。刚才说我们三分之一都是工程师，昨天给员工发布公式的同时，其实在我的信息化里面已经实现了，看上去那么复杂的东西，但是它对员工来说就很简单。我们登陆网站以后每个人都有一个门户，我们会把整个门户呈现给大家。像今天大部分人开车一样，说你油箱里面还有多少油，我们刚才算了那么多的东西，你每天登陆以后都可以告诉你今天你达到了什么级别，然后做了什么任务，今天还应该做什么等等。刚才那么一个复杂的图被我们的技术工程师、研发工程师在昨天实现了。现在有信息化、互联网和技术，最好就是员工可以看懂的东西。我们财务的数据，人事的数据，还有做销售、计费的数据都输入进去，这样每天晚上我们任何一个人的业绩都直接在系统上体现出来。所以我们就是把复杂的东西通过电脑和系统做的很简单。

　　这里一切的过程都可以被记录，一切的内容可被查询，一切的结果可被应用。这个就是我们希望形成的管理模式。盛大就是给员工打造一个最好的作业平台，希望这三个一切都可以做好，最成完成盛大在网上的娱乐。谢谢大家。

　　主持人：

　　大家都知道绩效管理有一个最忌讳的概念，就是被考核。我想在座各位都不愿意被考核，但是我们大家都愿意被激励。绩效管理最核心的话题就是如何解决被激励的问题，我们可以看到盛大像管理游戏一样去管理游戏，用这种理念把整个绩效管理通过三个一切迅速变成经验值，变成几分，然后让员工自我激励，这个对我们大家还是有一定启发的。绩效管理很多难点就是做不到这三个一切，一切被迅速的记录，一切过程被迅速的记载，一切能够迅速被评价，我们很多企业因为做不到这点，往往事后才会给这个员工的评价。但是事后评价往往给人一种考核的感觉，他玩游戏可以看到自己的成长过程，这样才能形成自我激励的过程。盛大的模式对大家来说可能是一个比较好的借鉴。