陈玮：中国未来需要怎样的企业领导人

    新浪财经讯 2007年6月30日，由《中国企业家》杂志社、中国企业家俱乐部主办的第七届中国企业“未来之星”年会在上海隆重召开。本次大会的主题是“中国机会·共享成长”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮的演讲实录：

　　接下来有请Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮为我们做一个发布。发布的主题就是中国未来需要怎样的企业领导人，中国卓越企业领导人素质模型研究。

　　陈玮：大家早上好，很高兴今天有机会和大家做这个发布。一开始的时候我们的社长非常有激情地讲出来大鲨鱼、鲨鱼苗的事情。我们过去花了两年时间研究了很多大鲨鱼，研究的40位CEO当中，50%多的CEO是那些超过100亿到1000亿左右的大鲨鱼们。另外大概30%的CEO在我们的样本当中是所谓的中鲨鱼，50亿到100亿的。当然也有5%左右的CEO是小鲨鱼，鲨鱼苗。我们经过这样的研究发现，过去我们的成功和今天我们的成功不一定会带来未来的成功，这是我今天为什么要来讲这个话题，叫中国未来需要怎么样的领导，面对未来的挑战，大鲨鱼、中鲨鱼、鲨鱼苗需要做什么改变。首先需要大家一起来感谢一下，就是这些企业家们在过去十年、二十年、三十年的发展中作出的巨大贡献。让我们用掌声感谢他们。第二很多没有成功的人希望在未来成功，如果不自我改变的话很难在未来获得持续成功。我们在过去的60多年时间里面，Hay集团为很多全球企业的高管、CEO与本地企业做了大量服务支持工作。九十年代，我们完成了全球CEO素质模型的研究，2005年我们在印度政府的支持下完成了印度CEO的研究，这是印度历史上第一个对CEO的研究。九十年代的研究也是全球第一个对CEO的全球性数字研究。过去两年，我们花了很大代价很大努力，克服重重困难，完成了中国卓越型领导人素质模型研究。你们可能要问，为什么我们要花两年时间做这样的研究，说实在的，本身做CEO的研究在全世界都是凤毛麟角，这样研究最大的困难是CEO们大部分人都是领导了几百亿人民币以上的业务，他们是中国最忙的人，我们非常感谢他们花了时间参与我们的研究。我们和他们一起做了两到三个小时的深入行为实践访谈，请他们以及他们的直接下属做了六个测评，以发现他们身上和从下属的观点来看他们到底有什么样的特点。如果有机会去比较中国、印度或西方所谓跨国企业的CEO有什么不一样，你们猜一下哪一组CEO可能表现出更强的能力？这是很难说的一件事情，他们本身面临的环境挑战不一样，光比较三组CEO哪一个最强没什么意思。他们聪明程度差不多，这是我们研究的发现，我们发现中国、印度和跨国企业的CEO在思维分析方面差不多，第二个差不多的是冲劲。在其他方面跨国企业CEO他们所表现出来的素质广泛性上面比中国和印度的CEO多，他们是更加全面一些。如果不把中国独特的挑战加以分析是没有意义的，谈到中国的背景我们第一个问题就是问了中国的CEO们，你们觉得最大挑战是什么？第一个说人才短缺，第二个说在激烈竞争下面怎么样去打造企业的核心竞争力，第三个说怎么样搭建现代企业的管理制度。另外他们也说企业文化建设，国际化扩张的情况下所带来的挑战以及自身的突破。其实已经有很多CEO他们觉得在自身的突破方面，当他们从5亿、10亿、50亿到100亿以上，已经感觉到很吃力了。我们现在要研究的是面对这样的挑战，在中国的CEO们身上表现出来的素质能不能足以应对这些挑战。

　　我们看一下中国企业领导人的优势和特点有哪些。第一个是社会责任，刚才我很高兴施董事长反复提到了社会责任。其实当我们把我们研究的几十位中国大鲨鱼们进行分组，第一组是优秀卓越的CEO，第二组是一般的CEO，我们发现卓越组身上表现出来非常强的，所谓的社会责任这样的素质。这个社会责任在中国企业领导人身上主要表现出自律。从言传身教的自律到建立体系，用体系保证自己的公司，不做违纪违法不合归的事情，到更高级的层面是号召行业、社会，大家一起自律，做恰当的商业操作。而且很有意思的是我们已经在统计上发现，那些持续自律的企业，他们在绩效上也是可持续的。发现这条尽管我们有点意外，但是很兴奋，这对我们来说是很重要的信息。第二个创业精神。刚刚听到很多企业领导人讲，这些企业已经做得很大，但是他们有非常多的行为在不断创业再创业，投资融资扩张多元化，生生不息地创业精神，这个容易理解。第三个是和谐双赢的关系。一个国际专家几十年时间研究了全球的CEO和高管，他说看到中国CEO的数据觉得很有意思，里面有一个数字的表现非常奇特，在全世界很少看到像中国这些高级企业领导人他们所表现出来的这种高超的影响业务伙伴利益相关者的能力，这种能力使得交往的关系不是交际，而是长久的双赢的多赢的。第四个是自我修炼。他们的自我修炼从低成本表现来看不断去反省去学习，从更高的行为来看有很多自我修炼方面的内容是指怎么样去帮助公司的业务提升。我们看到一些企业家他们自我反省的表现是公开化的自我批评，这个在西方很少看到。中国企业的领袖们在过去几十年的时间里面，通过生生不息的创业精神，勇于自律，和谐双赢的关系，不断自我修炼自我学习，取得了过去和现在的成绩。我们要问这些数字是不是足以把他们的企业带到未来呢？这些数字足以不足以使他们面对他们自己刚才所说过的挑战呢？这是我们等一下还可以再思考再讨论的。

　　另外一方面我们也看一看，中国企业的领导人有哪些是我们所说的短版。第一个短版是重于进攻疏于防守。进攻是说他们大量的时间注意力精力都放在为了扩张去融资，和业务伙伴来往，尽管他们口口声声说现在我的人才短缺，我的现代企业制度跟不上，他们大部分的时间都是花在竞争上面，很少有花在防守上，就是培养人才，建立绩效管理体系。第二个短版针对本土的创新不足。我刚才也非常高兴听到施正荣董事长说到要关注社会关注国家，他讲了一句话我非常容易，关注社会关注老百姓的需要。当我们去研究众多印度CEO的时候，我们在他们身上看到大量的针对印度本土市场，特别是低收入市场的大量创新行为。像我们前一段时间报纸上讲的尤纳斯穷人银行商业模式在印度有很多，他们怎么样在传统的消费领域生产不同的肥皂，通过不同的分销渠道，把这个肥皂卖给低收入的人，他们在农村里面建立小的互联网站，用这些站帮助农民了解农产品什么时间卖出去，农业的原材料什么时候买进来是最好的性价比。这样的例子这样的行为在印度CEO身上比比皆是，但是我们的国际团队专家说为什么我们中国13亿人口，这么大的市场，大部分的行为都是想做多元化，都是想向国际扩张，都是想着融资，没有太多的针对本土市场的创新行为和活动。第三个很有意思，我们研究的CEO很多都是非常风光的人，但是当我们去研究他们的团队的时候，我们发现他的高层团队不是那么漂亮，他们的高层团队很多管理都有问题。我们用一个测评的工具去研究了他们的高层团队，这个图上可以看到，阴影部分越大说明高层团队越不爽，说明高层团队越有问题。而且如果阴影部分上下差距达到20%的话，就已经是有问题。现在最高的百分比达到了48%，这个差距是非常大的，大在高层团队的相互合作。第二个相互信任也是有很大的问题。我们请教了一些专家和企业界人士，他们说这个可能是老板故意的，中国人的文化就是不要让高层团队大家很团结很合作，这样的话反而有好处。这种想法已经过时了，如果高层团队不能合作的话很多创新没有办法开展，还有现在业务越来越快的发展都是靠和谐文化，高级副总裁都是相互信任相互合作，不然怎么创造出真正和谐合作的创新组织呢？另外一个很奇怪的，在高层团队副总裁们觉得对自己在战略实施当中要扮演什么角色不清楚，他们都是老板身边的人，对于老板要实施什么战略他们发挥什么作用都不清楚，只有老板一个人清楚。

　　这个事情怪谁呢？我们的研究发现只能怪一个人，就是第一把手。我们有很多的研究证明了高层团队的有效性主要是第一把手的领导造成的，今天上午有些嘉宾提到了管理与领导，这是我们研究下来中国的CEO们典型的领导风格。第一个他们最最明显的领导风格是强制式，我说你做，理解不理解都要执行，照做就可以。这个其实也没什么问题，它的好处是速度很快，效率很高，特别是在老板看得清楚未来的情况下，这个是非常管用。当他们看不清楚未来的时候再用这种强制的手段下面人也很难做。如果中国企业领导人一贯强制下去的话，下面的人也不会长期跟着他走。他还要有另外的亲和领导风格，就是关注员工的生活。有一次我们在讨论数据的时候，国际专家团队的人问我怎么可以让一个人又强制又谦和呢？我可以讲一个故事，有一次我去一家公司访谈这个CEO，在之前他让他的副总裁陪我参观公司。路上我就问副总裁，你们老板怎么样？他一路上跟我歌功颂德，但是他非常真心地说这个老板对他们下属怎么好。中午的时候我们一起吃饭，CEO让总裁一起过来吃饭。吃饭的时候就是我们三个人，过程当中谈到了一句小小的事情，这个CEO马上勃然大怒，拍桌子，指着这个人骂得不可开交，在一个外面面前。他们是多重的性格，可以是非常强制的，让手下人跟老板讲话的时候都要去想想老板今天心情怎么样，全世界都是这样。下属和老板去讲话，如果高层团队的人和老板讲话都要想想今天老板心情好不好的话，这个老板是没有可能拿到很多的第一手资料，常常听到的只是喜讯而已。这是比较典型的。还有一个特点，是中国企业领导人比较典型的行为，是所谓的领跑型。领跑型特征是亲历亲为，老板自己做事情很多而不是授权很多。当我们深入研究的时候，很多CEO说我的高层团队和我的差距实在太大，我得亲自跳下去自己来做。这可能也是有道理的，当我们把数据和专家分享的时候，有一个专家是这么说的，很多企业的老板是狮子，下面的团队是羊，一头狮子带着一群羊往前奔。问题是未来你这头狮子也不知道路的时候，带着这群羊去哪里？还有你有没有期望，把后面的这群羊都变成狼，一头狮子带着一群狼或是一群虎一群鲨鱼往前奔？这是很重要的问题。和西方和跨国企业和印度的很多企业领袖来比，红颜色的部分是现在比较下来看到中国企业领袖比较短的地方，家长式、个人英雄式的领导风格，愿景型，不断推销愿景。第四个短版当我们研究这些CEO怎么决策怎么处理信息的时候，发现他们大部分是凭直觉，靠具体经验摸着石头过河，尝试错误式的思维模式。凭直觉没什么可以抱怨的，他们经过很多年的历练，有很多可以凭直觉的地方。问题是当他们的业务发展得越来越大的时候，越来越复杂的时候，当他们显而易见的机会越来越少的时候，他们还是一味凭直觉问题就大了。还有一个问题非常重要，当我们发现另外一个东西的时候，我们的研究告诉我们，如果还是凭直觉，在这个情况下，特别是我们研究了他的成就欲望，发现这些企业家的成就欲望是最最高的。这个也许可以解释为什么他们不满足于现状，永远不满足于已经取得的东西，永远不满足于目前获得的成功。一定要把这个事情扩张再扩张，内心有很大的冲动。如果有很大的冲动和欲望，再加上他们又是很多拍脑袋和凭直觉的决策风格，两个加起来是可以解释在我们的研究当中，也发现了很多的CEO大量的决策错误。这个决策错误会付出很高昂的代价，有的是付出几千万的损失，有的是进错一个行业重新再来等等。凭直觉高度承接欲望驱使下面是高度风险的。全球成功的CEO都是有效去管理和控制他们的成就欲望，可以看到在中间他们的控制欲望是比较高一点。去年哈佛商业评论卖得最好的一篇文章是我们公司写的，名字叫《勒住你的成就欲》，过去十年当中我们发现高层管理者的成就欲望大大提高了，造成了很多问题，包括在华尔街，包括很多的投资决策层的问题都没有能够有效地勒住成就欲带来的。最近一本书叫《大败局》，当中那么多成功但是现在失败的CEO们有多少人是控制不住成就欲，凭直觉拍脑袋做的决策，只关注进攻，没有把有效的支撑系统建立起来。同时他的高层团队当中都是一群绵羊，没有人和他提出反对意见，告诉他这样做有风险。

　　我们的结论是也经过两年的时间研究，结合中国CEO身上的特点，结合全球成功CEO的特点，根据我们刚才所讲的这些CEO所表达的未来挑战，建立了中国卓越企业领导人的素质模型，我相信在中国历史上应该是第一个CEO或者企业领导人的素质模型。在这样一个模型当中，企业领袖不断创业，不断增长，不断走向未来走向成熟，创业阶段怎么样推动自我修炼，刚才我们讲的自我修炼。怎么样去迸发创业激情，在创业阶段没有激情的话是不可能成功的。另外一个是我们所说的推动双赢的互利。在创业阶段真的是需要有这样生生不息地创业干劲，不断自我反省去修炼学习，变得更好。建立有效多赢的互利合作伙伴关系，当你的业务越来越扩大，当你进入了增长期，光靠这几个数据已经不够了，你需要不断去关注社会的发展，需要更加战略性地看待你的业务你的方向和你的越来，需要在这个过程当中不断进行变革的领导。未来的阶段，当这个公司越做越大，很多的中国企业已经表现出未来阶段的情况，需要不断提升创新能力，怎么找到你的蓝海，怎么样找到你独特的盈利模式、创新产品和方式，探寻它山之石，和全球的CEO相比，中国的CEO在收集信息方面不是靠系统的计划性的非常正规的方法进行决策，他们脑子很聪明直觉很好，作出的判断还是很好，战略性思维很强。但是他们就是没有那么多的靠所谓的搜寻它山之石，在全球范围内系统性地有计划收集资料。而且我们的研究员发现，他们花在和客户在一起的时间很少。西方的很多CEO大部分时间是和客户在一起，中国的CEO是和谈融资投资的人在一起。怎么在扩张阶段不断建立支撑系统，建立组织能力，这个非常重要。

　　我们把刚才的素质模型用在现在研究的这些人身上再矫正一遍，果然发现大部分的中国企业领导人所表现出最多的是创业精神的素质，其次表现出是增长方面的素质，他们最短缺的地方就是三个未来方面的素质。这是我们希望未来在这个领域可以发生变成。我们给中国领导人的建议是什么呢？他们需要作出什么改变呢？这个命题当我们和很多专家提的时候，他们说好象这些企业家改不了。我说没那么悲观，当研究这些CEO的时候我发现他们很孤独，真的是高处不胜寒，而且他们没有很多的支持系统。西方的CEO、印度的CEO他们周围有很多支持的人，帮助他们找到它山之石，我们花了两年时间找大牌的CEO参加我们的项目，CEO常常是希望把他们做得好做得不好的地方和他们反馈一下。在公司里他们得不到反馈，许多人都希望我们能够给他们多一点反馈，帮助他们提升。这是全世界很多企业CEO都能够得到的东西，在中国这样的服务是非常少的。第二个自我修炼的过程，还有支持系统。我相信中国企业领导人面对未来挑战，如何自我突破，他们需要很多支持，需要有很多的人给他们正反两方面的反馈。

　　当然我们不只是关注现在的CEO，我们也关注“未来之星”，关注未来的企业，新一代领导人可以得到系统性地培养，在中国还面临很大的挑战。我这里简单列举六个挑战。第一个挑战中国很多高级领导人不那么重视企业领导人的培养。第二个中国的商业教育从质量和数量两方面来说都跟不上发展的需要，我们希望可以发展得更好。第三个中国绝大部分的企业都不具备系统性培养领导人的能力。你跑到一家跨国企业去，很少有一家跨国企业告诉你我没有这种系统化计划性的大批量培养后备干部的系统，但是你跑到一家中国企业，哪怕它很成功，也很少有一些企业说我已经建立了这样的体系。所以我们的看法是在中国也希望和中国企业家杂志能够非常紧密地合作，做一个中国“未来之星”卓越企业领导人的培养计划。这个培养计划我们已经在全世界整合资源，希望大家一起来做这件事情。第一个建立一个中国卓越企业领导人的素质模型，这个我们已经完成，而且已经把它变成了数字的测评工具。第二个要建立一个世界级的顾问团，在座的很多位都可以成为我们顾问团当中的代表。然后我们为培养中国“未来之星”提供方法和建议。第三个我们要迅速建立起一支后备队伍，在各家公司里面寻找“未来之星”的苗子，定制化地加以培养。另外帮助很多中国企业建立这样的系统，否则光培养人没有系统也不可以。我们希望凭借我们60多年为IBM、卡特彼勒、飞利浦这方面的经验，为中国培养一大批卓越领导人。

　　根据我们的经验要培养一个公司的高级领导人，至少要花十年的时间，如果我们现在不出发，我们现在不下手做这个事情，五年十年之后我们还是坐在一起抱怨企业家说的第一个挑战，人才短缺，管理人才短缺。谢谢。

　　主持人：谢谢陈总，合益是非常优秀的管理咨询公司，陈总是非常优秀的演讲家。中国企业家杂志一直是以关注领先企业著称的，是什么样的理由什么样的力量支持着他们七年来坚持不懈地发觉“未来之星”，鼓励中小型企业的成长和发展。