商战名家排行榜系列评选广州站会议实录一

　　商战名家-第5届中国企业培训大会暨2007商战名家排行榜系列评选-广州站现场直播

　　会议时间：2007年6月29日 9：00—17：30

　　会议地点：广州(颐和大酒店—颐和厅)

　　演讲主题：依托企业大学，打造卓越雇主品牌

　　主讲嘉宾：原中央电视台《对话》制片人 罗振宇

　　主持人：各位来宾、各位朋友，大家早上好！“第5届中国企业培训大会暨2007商战名家排行榜系列评选”马上就要开始，为了保证大会能够顺利圆满地举行，并使各位来宾获得最大的学习收获，在大会开始之前，为了保证今天的会议质量，拿出我们的手机调到震动状态，感谢大家的支持！

　　接下来让我们掌声欢迎本次大会主持人，南中国知名论坛主持人，益策(中国)学习管理机构运营总经理姚林利小姐，掌声有请！

　　主持人(姚林利)：各位亲爱的来宾，来自各行各业的企业的朋友们，来自大专院校的校长，来自企业大学的校长和院长等尊贵的客人，也有来自商战名家中国培训联盟全国各地的培训机构的伙伴朋友们，大家早上好！

　　欢迎大家来到商战名家“第5届中国企业培训大会—广州站”的会场，培训大会还将在深圳、北京巡回举办。本次大会是由益策(中国)学习管理机构，、中国经营报、商学院杂志主办；商战名家—中国企业大学联盟、商战名家—中国培训联盟、CTG易才集团、栖息谷、中国MBA教育网、品牌中国、商战名家杂志协办；新浪财经独家网络现场直播，商战名家网设立大会官方网站。华南理工大学工商管理学院提供智慧支持。

　　作为国内最富盛名的实战派人力资源与管理培训的盛会，培训大会已经举办了5届，影响了数万个企业精英与我们一起从战争中学习战争。我们强调关注培训就是关注企业发展，我们关注学习力提升与企业进步，我们研究培训部门如何成为企业的业务伙伴，我们推崇向跨国公司学管理。每一届培训大会的先锋观点和主题都引领着当年的话题，成为管理培训的风向标。而我们今年研讨的主题是“战略性的企业大学构建”，学习者生存，21世纪的企业已经将学习放入战略的词汇表中，成为发展战略的一部分。学习如何改变，学习如何去学习，才是在今天动荡的商业环境中提升我们企业核心

竞争力的关键，在当今世界500强的企业中已经有超过80%成立了自己的企业大学，而在中国企业从2004年开始，企业大学也如雨后春笋成立起来，目前对外公布的大学已经超过50家以上。

　　“企业大学”成立的动机各不相同，有的为了培养内部员工，吸纳并留住人才；有的为了加速组织革新；提升企业的竞争力，也有成为整合文化、品牌、公共关系、客户、技术等战略资源的工具。

　　我们如何从企业的培训部发展为企业大学，企业大学何以肩负起企业的战略使命，中小企业如何建立企业大学战略，我们企业大学建设的步骤、构建、方法、运作是怎么样进行的？我们今天精心地为大家邀请到来自世界知名跨国公司的品牌企业大学和来自国内优秀企业的企业大学的经验分享和操作实践。

　　接下来让我们一一为大家精彩呈现。好了，第一位参与我们主讲的嘉宾我们做了一个精心的安排，因为在今天来到我们大会现场的来宾，无论是主讲者，还是来参会的来宾，都是在企业当中从事企业大学运作，从事教育培训的来宾，可以说大家都是同道中人。中国有老话叫：不识庐山真面目，只缘身在此山中。我们有时候会因为在庐山当中而迷失了我们自己，今天我们请了一个可能可以说是不在道中的高人，让他来给我们分享新的高度、新的视角来看企业大学。他是西方传统公关理论的颠覆者，他是整合公关理论的首倡者和实践者，他以立足一流媒体，解剖一流企业的思考高度，对本土市场环境独特性的深刻认识，在中国营销界迅速崛起，他是中国最知名的经管类节目，央视二套《对话》节目的制片人和策划人，他的精彩演讲主题是“如何依托企业大学，打造卓越的雇主品牌”，会为我们理解和创建企业大学打开一片新的价值视野。让我们掌声有请罗振宇先生。

　　罗振宇：各位好！非常荣幸能有这样的一个机会和大家在这样的一个场合共同分享这样的一个话题。今天场上的关键词给我的任务有两个，一个是企业大学；一个是企业品牌。我想我先从我的看家本行，就是企业品牌这个角度先开始我的分享，然后在一定的机会我们关连到另外一个关键词。

　　企业品牌建设现在正是一个可以说越来越难的一件事情，在北京的圈子里流传过一个笑话，不知道是不是真事，大家都知道搜狐的总裁张朝阳，张朝阳是以善用媒体、善于炒作而在媒体界著称，据说他有一个习惯拿着登机牌不肯登机，一直等到广播叫了才上飞机。为什么跟大家说这个笑话呢？是我们体会到企业的一种艰难，一种在这个时代传播企业的无所不用的处境。确实目前中国的媒体数量，媒体市场的饱和程度在全球可以说都是数一数二的。我们知道，中国的任何一个经济资源一旦人均任何一个元素都是在世界会倒数，但是只有一个指标，人均世界第一。这就是人均电视台数。这么庞杂的纷乱媒体市场，导致企业在建设品牌的过程中，按照传统的思维只能通过大众传播媒介的时候就变得异常的混乱。当然，我们有很多专家，有很多咨询公司，有形形色色的品牌理论，但是他们帮助我们什么呢？在如此纷乱的品牌市场，如此纷乱的传播媒介聚集的情况下，我们现在集中精力都在做品牌建设的第一个阶段的事情，就是品牌认知。而品牌建设最重要的第二个阶段就是品牌价值塑造，基本还没有进入我们的视野。我们现在只关心我的知名度够不够，我能不能用一定的策略和一定方法的实施导致一部分人能够对我有认知，这是中国现在品牌建设的一个基本状况。

　　幸运的是，陷入这种困境的并不仅仅是中国企业，更加幸运的是现代新经济的潮流让我们的品牌建设出现了一线曙光，这一线曙光里面投射出一种可能，也就是说，我们可以绕开大众传播媒介来展开我们的品牌建设。让我们品牌的传播渠道极大地丰富了。此话怎讲？我们必须认识到，现在世界经济，或者我们观察经济界的任何一件事情，我们都有三个思维的角度：1、我们必须认识到全球化对我们的影响；2、我们必须认识到网络经济以及创意文化产业的新崛起对我们的影响；3、我们必须看到中国崛起对我们的影响。

　　今天在这里我只是想强调的是，我们正在进入一个创意经济的时代，创意经济颠覆了几百年至少是从工业革命开始我们所习惯的那样一种经济方式。在这里我不得不引用一个经济学界的一个笑话，在经济学界的就很苦恼的词就是“GDP”(国民生产总值)，但是它的统计方法在经济学界屡遭质疑。有这么一个笑话，说有一个经济学导师还有2个弟子，一天这两个弟子在花园里散步，师兄A是一个特别爱搞笑，突然看见地上有一堆狗屎，他对师弟说：你把它吃了，我给你1个亿。你把这堆屎吃了，师弟抓起来就吃了。这样的结果，就是师兄欠师弟1个亿，还不起啊，过了一会看到一堆狗屎，师弟说：这么着吧，你也不用给我1个亿了，你也给不起，你把这堆屎吃了，咱俩就不欠了，师兄没办法只好吃了。回头这师兄弟俩就把这个故事告诉了导师，经济学家一拍桌子说：你们俩个太伟大了，俩人各吃一堆屎就为中国增加了1个亿的GDP。GDP的算法就是这么算法，只要有生意这个就计入GDP，这个笑话本来就是嘲笑GDP的算法，这个故事是诞生在十几年前。但是在今天的视角看在创意产业崛起的今天无比真实。过去什么叫经济？说你给我生产一袋面，我给你生产一个电熨斗，都是50块钱，咱俩一交换这就叫经济。现在的经济是张艺谋给我们拍电影50，我们给他捏一次脚50，这叫经济。虽然在实物经济上没有发生任何事情，但是经济发生了变化，互相服务发生了，交换发生了，需求发生了，于是一切都发生了。

　　在这里我不得不说，马克思关于基于工业经济时代的一个论断，在这个时代我们不得不去改写。马克思认为什么是价值？价值就是付诸于一个产品身上的劳动时间。说这一台缝纫机我是多少的工人，什么品质的工人，花多长时间生产出来的，这就是一台缝纫机的价值，这是马克思的论证。对于工业经济时代，对于产品经济时代来说这个论断是对的。但是对于创意经济时代这个论断不对。如果别人吃一堆屎，你逼别人吃一堆屎给你带来了快感，你觉得值1个亿，那1个亿就是真实，目前所有的奢侈品市场最遵循的都是这样一个规律，如果不认同奢侈品市场你可以到任何一个手机柜台看八千块的手机和五百块的手机从付诸他身体上面的劳动力时间没有太大差别，它最重要的差别是设计、款式、功能带来给你的体验，你愿意为八千块钱的手机买单，这八千块钱就无比真实。为什么要说这个？是因为我想强调一点，就是过去产品经济时代的很多我们的思维方式，当我们放在这个以需求而产生价值的这样一种新经济方式之前的时候，我们都会对之产生置疑。很多事情用我们在中学历史课本上学到的那句话：大地像掏了一样的翻转过来。举个最简单的例子，也是和我们今天话题非常有关的例子，我们发现企业在做品牌传播甚至在做最具体的营销的时候，我们利用的工具开始变了。此话怎么讲？原来我们的营销我们总在强调物美价廉，我们试图用客户的利益实现来达成我们的销售。最经典的科4个P的理论，但是你只要深想一层，当我们把4个P做的最优的时候，它的必然结果就是我们的利润规律。你的促销是最好的，价格是最好的，试问你从哪儿挣钱？而背后的动机是什么？我们企业能做的唯一的一件事情是生产质量最优，价值最低的产品或者是服务。但是新经济时代到来了，它导致我们一切的可能都开始出现，我们可以不通过我们的利益损失而把价值传输给我们的客户。

　　在这里我要讲一个非常经典的故事，说有一大家族，一个老爷子，这个老爷子决定要把自己的家产传给自己的两个儿子当中的一位，他就出了一道考题答出者获胜，这道考题的题目是这样：你们说怎么让猫吃辣椒？老大说我知道，这个行为很复杂，第一撬开猫嘴？？老爷子说不妥，哪里有压迫哪里就有反抗。老二比较精明，他说：我有一个办法，把辣椒包在肉里让猫吃下去。老爷子说更不妥，为什么？因为肉和欺骗只能一次，你比第一个方法更不妥在这个猫不仅不吃辣椒连肉都不吃。那大家都说怎么让猫吃辣椒？老爷子说办法很简单，你把辣椒抹在它屁股上就可以了，猫屁股疼它得舔，等他舔干净你再给它抹，抹上又会舔，这猫不是就吃辣椒了吗。但是这个故事深意还不在此，我们发现前两种方案是我们目前很多品牌建设和市场推广中常用的方法。第一我强化我的广告，我喊，我叫卖，我在你们家电视机上一句话说三遍，白天在街上天到的叫卖晚上送你家去，用强势；第二种骗，下午深夜打开收音机都是医疗机构做他们的讲座，有人就会打进电话说你那个药很好，我们家老头子吃了很好。这两个办法的实质是什么？无论你是逼着猫吃辣椒，还是在猫嘴里塞着一块包着辣椒的肉，过程如果我们从猫的视野来看这两个方法都是嘴里增加痛苦的过程。因而不可能达到你的目的。也就是老爷子提的办法，它的优点在于我给猫吃辣椒的过程，换句话说猫舔干净自己屁股的过程不是嘴里痛苦增加的过程，还伴随着屁股上痛苦减轻的过程。那么猫每舔一次屁股舔干净之后它就感觉到身心无比轻松，你再给它抹它再舔干净，长此的抹，我们敢断言这只猫一定会怎么样？爱上吃辣椒。我说这个故事目的是想说明，我要在给对方利益过程中，在对方实现其价值的过程中并不意味着伴随我们的价值流失和利益流失。

　　在现代经济时代当我们卓越于体验化的时代，我们实际上可以通过一系列的品牌建设方法来导致无成本的价值输出、价值培育。这种故事非常之多，我们能够实现对方的价值也非常之多。比如说我听王石跟我讲过一个他的观点，因为万科这个企业在房地产界有一件事情是非常著名的，就是他从来不行贿，这件事情说出去刚开始真的没人信，因为在中国这样一个制度转型期，一个房地产企业面对如此错综复杂的政府部门和利益相关者你要说你绝对不行贿没有什么人信，但是据我所知王石真的做到了，为什么他做到？而且为什么他要坚持这一点？如果你真的把他的动机剥开来看，他考验的出发点仍然是利益，而不是暴力。王石跟我讲，说很多政府官员，当然他有受贿的需求，但是你别忘了有一部分政府官员他有证明自己清白的需求。比如说我们不知道在座的有没有在政府干过，或者在企业任职的，当你要升职的时候，有时候你是需要证明自己是非常清白。那么王石他的万科这样绝不行贿的企业，也就是任何一个利益相关者当你和万科打交道的时候你可以明目张胆的，别人都会说你这一单没有收受任何贿赂。王石就说你怎么知道政府官员伸手拿钱的需求就一定大过要证明自己清白的需求呢？事实就是如此，任何地方随时随地可以有任何需求，而我们的一个企业其实你只针对一个需求然后去满足你就可以拿到你要的资源。王石最后加了一句话很气人，他说：我在两个需求中挑一个，我这个需求比他那个需求省钱。

　　这种营销方法，现在已经变得遍天下。我曾经给一个企业做咨询的时候，他们是做大客户营销的，他们通常所用的方法都是我来办一个产品知识的演示会，我来给我的客户讲课。然后请客户的有购买决定权的领导同志来听课，听课有听课费，有礼品，有高级度假酒店住的，然后现在就觉得越来越推不动，因为现在的企业有购买权的人巴黎岛都去五趟，我当时给他们一个办法就是倒过来做这个事情，你不要去给你的客户讲课，你请你的客户给你们讲课，某某老师我们企业的发展中遇到一些困惑，我们希望您来给我们讲课，等这些领导同志来了之后帮你解决问题，证明自己的伟大拿到策划费的时候，你说他能对你没有好感吗？实际上我们是要促发生意的促机，一切都在发生。这个故事告诉我们什么？当你找一个人要一个小帮助的时候，他有一个强烈的动机要给你一个大帮助，那么其本质又是什么呢？其本质就是表面上你在找他要帮助，而实际上你输送给他了一个价值，这个价值叫什么？叫证明他自己很伟大的价值。

　　这一些需求都在我们身边，我们过去紧紧把人，把我们的消费者，把我们的客户当做是从零动物，他们只知道利益，他们只知道物美价廉的服务，但对不起，创意经济时代，尤其是这个产品极大复出的时代那个思维正在过时。我们现在需要的是针对我们的客户去实现自己的需求。为什么我们的工业企业很多在产品研发的时候都欠缺想象力，因为产品经济时代的本质是什么？是人体的延伸。你会发现我们现在用的一切产品无非是在替代我们人的肢体和器官的一部分功能。无论是飞机也好，无论是自行车也好，它无论是替代我们的腿。请大家注意，我们全身上下就这些器官，我们的延伸是有限度的，所以当上个世纪80年代之后，当整个的家用电器的整个体系已经成熟，我们已经拥有了空调可以替代我们的腿，我们可以不必夏天到哈尔滨，冬天到三亚的时候，这个就说明空调的研发，新品的推出就已经遭遇到你不可逾越的天花板，所以现在看到的空调新品都是这个面板能动性画一幅画等等，已经到机关算尽逐次递减的状况。于是很多企业研究小家电，那个榨汁机看着都挺好，回家用一次搁起来以后不会再用了。为什么？因为我们人体延伸需求被替代的可能就那么多，但是创意经济不同，创意经济针对我们的体验性需求，我们人有多丰富需求就有多丰富。我们人需求有多丰富，你输送给我的价值可能就有多丰富。所以，我们看到新经济给我们带来一个重要的财富是价值和利益开始分流，利益仅仅是推动价值扭转的一个工具，而不再是价值本身。什么是价值？就是有啥用。我们现在买产品，买服务已经不是替代人体功能，而是在实现自我。大家去想一想，我们的支出，一个著名的恩格尔系数，除了穿衣吃饭最基本的需求之外，我们是不是在满足我们的心理需求。

　　为什么要说这样的一段背景？是因为我们今天探讨的企业大学的课题，可以被并入品牌的视野来看问题。正是因为需求的丰富化、立体化，正是因为价值已经不再是单一的非常恶俗的，面目可憎的利益视野，我们的价值从而变成了一个多面体，被立体化了。所以，现在看企业已经不是价值链的视角。说谁是我的供应商、销售商、渠道商、客户，现在看一个企业我们更加愿意把企业看成是价值题。你只要价值题找到你选择任何一个陆地途径任何一个实现方式都可能成为你企业利润的来源。

　　比如说我本人，我是一个做电视，但是我做电视也是集中在财经领域，所以我的职业生涯不一定在电视界发展，这两年我开始进入培训界，讲公开课，对我来说是同一个价值，但是我陆地渠道不同而已。所以大家带着这种思维你再去翻开看那本很难读的书，我相信中国有读完的人还不多—《蓝海战略》，这样的一个大转型是怎么发生的，本质在于此。它完全可以进入一片没有任何竞争对手的新行业，而且利用自己原先优势做到成本最低。这就是这个时代给我们展现的可能。所以，有的企业家你看他，方太橱具的老板，原来可能做企业家，后来做培训，现在开始做咨询，这个价值对他来说就是内心的一个东西，但是路径渠道不一样。所以现在你的产品是什么往往变的不重要，而你的核心价值是什么变的异常重要。回顾近十年来的世界企业发展史，你会发现原来那些靠科技，就是有自主的，核心技术的企业正在往后走，而真正乘风破浪往前的企业哪些企业是全部价值型企业，星巴克，他的咖啡真是世界一流吗？它无非就是给我们似有似无的温馨而已。蒙牛，谁知道他的牛奶就是中国最棒，只不过在近几年演绎了一份惊心动魄的传奇而已；三星手机他的技术是最好的吗？NO，它不过是让我们在和朋友交往的时候多一分绚烂而已。这都是这些企业的传奇。

　　所以我说，我们回到今天的企业大学的话题，企业大学是什么？如果我们给企业大学做两个定位，那么我们可以引用《出师表》里面的一句话，叫妄自菲薄，如果我们认可，我们仅仅是把服务于企业内部的培训，这是你的功能之一，但更重要你不要忘了，企业大学的职能仍然是从企业价值里面流出的涓涓溪流，它有可能在市场上兑换成你们老板日思夜想的地位，惠普在这样做，摩托罗拉在这样做。而所有的价值流一旦互动起来，当你有产品价值流，所有的价值流一旦互动一个品牌就呼之欲出。企业将不再有成本中心和利润中心的分别，都可以变成利润中心。

　　在这里我说的是流的问题，那么价值源在哪里呢？这又牵扯到我们企业大学的另外一个可能的误区，那就是我们企业大学仅仅满足于从外部输入。在这里我必须要说一点我个人的话，人类科学知识证明了一点，任何一个物理公式，当其中的一个变量足够大的时候，经典物理学的就是速度，当它变成光速的时候、经典物理学，流动物理学就完蛋了，呼之欲出就是一定论，不管爱因斯坦在什么时候出现，世界经济体系这样一个物理公式代入中国庞大的变量的时候一切都会产生变化，我们敢断言这个变化一定会出现。可惜的是我们中国企业现在体现的还没有那些外史在研究中国本土特色上花的工夫多。在这里我们不坐而论道，我给大家讲一个小故事，也是在广东，有两家企业，一家是以上规模、讲规则而著称的大型企业，后来合资了，他们购进一套设备，就是香皂的封装设备，当发现这个设备出了一个故障，每封装一万个香皂的时候有一个是目前空的，这个机器有缺陷，怎么都解决不了。后来就投入了研发经费，刚开始有人出主意说谁拿到这个空的就抽奖，但是这不是根本性的解决办法，然后组织科研团队怎么解决这个问题，最后各种办法解决不了，最后说用X光，花了30万买了一台小的X光机在植入了流水线，所香皂一到这，这里面没有东西生产线自动停，然后把香皂盒子拿出来，解决了这个问题，前前后后花了50万。就在这个厂的隔壁，很小的企业，也生产香皂，也买了一模一样的机器，老板没文化不知道什么叫麦肯锡，所以很蛮横对班组长说你今天给我解决，不解决你走人。班组长就想了半天说怎么办呢？后来就回家把自己家一个破电扇给搬来，放在生产线上对着生产线吹，只要是空的香皂盒就自动吹走了。历史无数次教训我们，解决一个问题往往简单的办法是好的。

　　我们的企业并不见得在一切办法上都去照搬，我们一定要保持谦虚的品质一定要坚信智慧往往来自于我们。我在中央电视台《经济与法》做制片人的时候我曾经为一件事情头疼，就是我们的记者不会说服被采访对象，结果我请大师来给大家讲课，从著名商学院请了大师给大家讲课，大师来了讲的差不多，我说给你2万你走吧，因为我看他讲课，记者你想比谁都精，你说的谈判方法记者用不上，后来怎么办？我就无师自通想一个办法，我说这样，我们现在坐下来谈，大家说，说服一个人总共分几步，现在我们从第一步开始谈，大家你一嘴我一嘴说完了，说完没有了，当我们把这套东西整理打印出来发到每一个记者手里的时候所有人震惊了，这是中国新闻采访界我不敢说是唯一的一份，但至少是这样产生的一份说服采访对象的实战宝典。每一个人在自己的智慧参与的这个结果中都大为震惊，原来所有智慧都早已在我们心中。

　　在培训业界我跟今天在场的一位先生就学过一个词，叫“健脑技术”，这个技术背后的只有一句话“智慧来与人们”，听着很老，但意义很新。所以我们企业大学作为企业价值的一个发源地，昨天说了策源地有人反对，我今天换个字，作为企业价值的发源地，你一定要相信你企业的高管、老板，他们的智慧可能产生的极为灿烂的程度。所以，刚才我其实讲了两点，就是一个企业大学你一定是植根于企业的价值，价值从哪里来？当然要从外部的输入，但是你企业内部的产生和发源也极为重要。从内部讲企业的生产活动也是企业利润的一部分，也是企业品牌建设的一部分。当然怎么做企业大学，最后我想用来自新闻界传媒业的几个小事来给大家做一个刚才主持人给我定为的外山外，所以我用山外的观点看能不能给大家提供思考。

　　我举几个数量，中央电视台的年广告创收额100亿元人民币左右，而近些年崛起的另外一个媒体公司，大家都知道江南春的分众，2006年的营业额40亿人民币，位列中国媒体集团的第二名，把上海文广远远甩在后面。大家都知道，这是两个何等不匹配的数字。中央电视台他养了上万个精英节目天天在那里给全国观众提供内容，而分众传媒没有任何内容，不需要内容，只需要招一班人骑自行车换广片子就可以了。这说明了什么？大家先记住这个故事。我再说第二个故事。

　　有一家著名的杂志叫《财经》，是中国财经杂志里面办的相当好的一个，广告收入很高，每年仅广告这部分的收入大概4000万—5000万人民币。但是还有一家杂志，你要知道财经杂志生产一本杂志是几十个编辑非常高级的专家，非常优质的资源运营的企业。还有一家杂志，四个编辑天天上三个小时班，其他基本在打牌，你找他广告部主任，广告部主任说打完这幅牌再说，这家杂志的年广告营业额7000万人民币，它的名字叫《东方航空》，你只要深想一层，发现背后有气人的问题，各位谁能回忆起来，那个广告是在财经上看到的，但是你上飞机，抽起《东方航空》为的看的就是广告。这个对比又在告诉我们什么？这是第二个对比。

　　第三个对比，这是昨天我在论坛上已经讲过的。《经济日报》年广告收入额3000万，那么庞大的资源，而我们广东中山下面一个古镇养活了两家报，一家古镇都市报，年广告收入7000万；一家中国都市日报年广告5000万，堂堂《经济日报》2000万—3000万。这个故事又是怎么发生的？所以，我今天对这三个来自传媒业的案例我做如下总结：

　　地区，江南春的分众告诉我们，内容必须是媒体，媒体必须就是内容。靠内容生产注意力，靠把注意力卖给广告主，从而营生利润，已经是上个世纪的事情，运行不下去了。当然江南春是利用我们及其无聊的一段时间把广告变成了内容，现在考验我们的是我们有没有可能把内容变成广告呢？如果你需要一个案例，需要一个先行者的话，去看看惠普商学院，去看看摩托罗拉商学院。这是给我们第一个提醒。

　　第二，终端就是价值。《东方航空凭》什么在那样的工作态度下挣7000万人民币，无非是他在我们生活中切断薄薄的一层，在任何时候坚定地、毫无遗漏地，你无从套逃的被他切入。想想的商学院课一开，门一关，你跑不了。

　　第三，为什么我们的经济日报干不过小小的编辑水准甚至不是很高的古镇都市报，因为人家的内容生产已经完全开放化，说白了我们这张报纸不是教训哪个企业，我们只是想让行业内部的企业，企业家交流一些信息，这个专栏包给那个企业，那个专栏包给那个企业大家写大家分享。这个就是互联网上的Web2.0，大家在一个平台上，Google就是一个典型的平台，所以他挣大钱。这也在告诉我们，我们作为一个企业大学，我们不能只当价值的过路财神，我们一定要集中各种来自于人们，来自于企业内部精英的智慧，让这些智慧在我们这个平台上发生奇妙的结果。让这些结果通过Web2.0的方向释放价值。

　　在今天分享的最后，我想引用两句法国人的话作为我的结束语，第一句话是法国一位前总理说的，有一位记者问他，说总理你认为21世纪是中国的世纪吗？这位总理答到：我觉得不是。为啥？因为中国没有价值观可以输出；第二句话，同样来自一个法国人，这个人叫萨特，著名的哲学家，这位哲学家在晚年已经功成名就，但是他整天喜欢上电视，霸着一个一个的节目做访谈。就有他的一个朋友问他，说萨特您都这么大岁数，既不缺名又不缺钱，你还天天那么上电视干吗？萨特晃了晃自己的脑袋说，我上电视总比那些摇滚歌星上电视，对这个时代有贡献。所以，企业大学的同仁们，打造你的价值，输出你的价值，为这个时代，为这个民族，我们共同分享。谢谢大家。

　　演讲主题：企业大学的规划与建设—汉堡大学经验分享

　　主讲嘉宾: 麦当劳中国创始人之一 钟彩民

　　主持人(姚林利)：谢谢罗振宇先生作为山外之人给我们在座同道中人的分享，他的视野非常独特。接下来给我们分享的来宾他是来自于伟大的企业，这家企业被描绘为日部落帝国，因为不论太阳在地球的哪一个角度升起都会至少照耀在他的一家门店那个金字招牌上面。那就是麦当劳，麦当劳在香港筹建他的亚太区大学，今天与我们分享的来宾就是在1998年汉堡大学亚太区的筹建后被从中国大陆抽去的唯一一位代表，他是麦当劳汉堡大学的教授，接下来我们就来听一听麦当劳的汉堡大学是怎么样构建的？是怎么样运作的？他们有哪些理念和经验的分享？掌声请出钟彩民先生。

　　钟彩民：现在有两个消息告诉大家，一个好消息和一个坏消息，先告诉大家好消息，好消息就是，我们广东易建联在今天早上的选秀当中被选中，这是我们中国的骄傲，也是我们广东的骄傲；还有一个坏消息，坏消息就是我在一个优秀的演讲者背后演讲，这个对我来讲是坏消息。

　　刚才主持人非常明确的讲过，我曾经效力一个世界上最优秀的企业就是麦当劳，我在那里工作13年，包括广州的麦当劳最初建立的时候那里有我的一份力量。在整个的工作当中我在97年、98年被派去香港筹建亚太区的麦当劳汉堡大学，那个也是全世界企业大学，麦当劳企业大学当中第7个大学，我就把整个过程当中跟大家一个分享。

　　在我这个PPT当中给大家一个概念，我就在想如果战略性的企业大学建设对我们的企业，对这个国家到底有哪些帮助呢？所以我讲如果你现在想做一个企业大学的话，那将是一所不平凡的大学，它帮助你，也帮助你的职员在人生规划当中那就是新的起点的开始。

　　我这里面讲，对于所有的职员，以及你人生规划的发展，是不是曾经我们太多的培训，太多的要求都是对我们的职员在企业内部如何做的更好，如何做的更优秀一个要求，但是企业大学是对他一个人生的帮助。这一点就好象我们在从种树到育人的一个过程。

　　在传统意义上，我们想一想，我们自己的企业我们有培训部、培训中心，那它跟企业大学到底有哪方面的连接呢？我们这里面可以看到，相对来讲，可能我们培训中心更注重的是个人能力的提升，尤其是行为的改变。我们有很多的时间我们企业要求你做得如何如何好，如何如何标准，这就是我们今天的需求。没错，企业的第一阶段就是生存，不管你办公室有多美好的愿景，这必须用货币换来货币来维持，所以培训机构是最重要帮你改变行为的机构，也是这样的一个做法。但是企业大学未来它就以胜任力的要求会慢慢增加。因为你在今天，在这个企业去工作，你可能有做5年、10年，但是也有可能有一天你离开，但是对你人生的规划有没有帮助呢？企业大学会给你一个很好的帮助。

　　培训中心是不是多一点对我们传授什么，我们要告诉你什么是我们要求。而到了企业大学这个阶段，我们可能要分享，要分解你企业的战略和愿景，让最前沿，最直线的员工知道你公司的愿景战略到底是什么？如果在课程的单一性整个来讲的话，培训部、培训中心起到一个作用。但是未来的企业大学一定在终身学习和持续性发展的过程当中，构建学习型的组织起到一个很大的帮助。

　　培训中心会在战术层面，后面企业大学里有战略的高度。我们昨天在讨论会当中有一个策源地，其实我当初特别想站起来说我同意这个做法，但是当初我没有胆量。我今天在这里向这么多人提议我同意这个说法。在企业的变革这个阶段，绝对不能是拍拍脑子出来。就是摩托罗拉我们的闫校长讲的，它催化这个过程，如果没有企业大学这个平台这个地方很难催化，这也是我工作这么多年给大家一个建议，企业大学一定加速你的变革。

　　那最后来讲，就是我们很多的培训中心是不是在对我们要求的，我们发现的问题，我们需要改变，我们企业需要你改回去，要达到最好，这个是培训中心要做的。多一点是你的行为，态度，还有一些通则，但是企业大学由全民健身变成竞技体育，在这里告诉你我们喜欢什么，要干什么，叫胜任力，所以它在整个的心理创新过程中企业大学起到非常好的作用。

　　从不同的学者对企业大学如何定义的呢？在这里面其实在理论资料当中都会有，但是我自己加了后面(幻灯片)，它是整个职员全职业生涯的规划帮助。我们在做规划的过程当中是不是太多一次告诉说，你达到我们企业什么目标，然后可以得到或享到什么。如果这个员工三年以后离职了怎么办？这一段经历对他有没有帮助？可能这一点是我们未来人力资源要考虑的。

　　第二，如果你在对我同行业有帮助，是不是在其他方面给我有帮助呢。我今天离开麦当劳，我去做自己的公司，去做咨询也好，去讲课也好，但是我在想到底我卖汉堡包的时候这个公司给我什么帮助呢？这是你的职员要考虑的问题。我告诉你曾经麦当劳是怎么做的？他在入职的时候会告诉经理或者职员，你在我这里干到半年你可以学到什么，你学到的知识可以拿到什么证明，这个证明你到别的企业可以换到什么，那这个情形当中就是把职员的规划，企业的规划联系到一起。第二步会告诉管理人员，我希望你在这里和我共事，但是有一天你离开了，你因为我这里的学习你可以到清华读一个专科的证书，这个证书读完以后你有一个学分是免读的，这个工作是你在麦当劳工作期间我们帮助你做好的。如果到了最后一个阶段，说我在那个公司工作过，你可能拿到国外一所大学的免学分的证明，他就是提醒你就算是你三年、五年以后离开，依然可以从那个企业得到。设想，这一个是不是对职员人生规划的一个帮助？

　　在5年前，我很顺利地把麦当劳餐厅经理，如果你现在在麦当劳做过餐厅经理，你离开以后可以到北京大学的工商管理学院读一个MBA的课程，那也和香港的理工大学三学分的任免过程，这一点在企业当中为职员的人生规划起一个很好的帮助，这也就是说在战略上，在整个的过程中企业为员工做了什么……，所以你很难想象，在柜台前面那么快速帮你卖面包的服务员为什么那么努力？因为他知道他做的好一点，再好一点会得到什么，这个得到不仅仅是企业内部，最重要是他人生的一个帮助。

　　这一点我觉得是我们人力资源，不管是从战略的角度，企业大学将给你提供一个平台。设想，我们自己的企业为什么要建企业大学？有多少企业是为了跟风，说我也要建一个企业大学，因为世界500强都有，所以我也想要有一个，你的企业到底需不需建企业大学？这里面有一个经验跟大家分享，企业大学对你的企业有什么帮助？促进了实施，未来发展规划，培养人才，建立形象，整合传播，与时俱进，推动变革。在整个的过程当中，企业大学起到了这些作用，但是它只是仅仅是企业当中的一分子，因为有他的到来当中会催化这些，但是不要忘记，企业大学一定是为企业服务。我们的企业大学和国家的大学有非常大的一个区别，我们有第一生存的需求，国家第一的生存可能是平稳和谐。所以在企业大学整个的过程当中，你要考虑的一点，给大家的建议，你的企业现在是生存阶段还是发展阶段？如果从发展阶段你现在已经到了规划的过程，我建议你可以有培训机构，或者是培训部门的出现。如果单纯现在还是在生存的过程当中，我很坦率告诉你，你不需要。但是未来我们的竞争都是从规划到创新，在这个过程当中还要经过数字量化的阶段。

　　我想解释一下什么叫数字量化？我们现在的企业最初期属于人质，就是我是领导者，是什么情形，什么性格，我可以管理，相当于羊群的头羊。但是到第二个阶段就必须要经过法制，也就是现在你们各位来这里听的目的，我到底为我的企业立什么样的法。但是现在大多的国际公司已经到数字量化的阶段，这个阶段提示我们讲。我举个例子，你可以猜想你们每一位去麦当劳买汉堡包的时候，你详细观察，你说我要一包蕃茄酱，他都从柜台下面的柜子拿出来，你有没有发现他不是低头去找，有没有想过为什么？因为在这个做的过程当中，他只有如果他低下头去找这个东西要延迟一秒，拿三样产品，这样要3秒的时间，但是公司就知道这个3秒的时间如果规定要1分钟服务完一个客人，在全天来讲的话，这个过程当中每一个客人可以节省3秒，所以公司就统一地规定在中国所有的柜台下面的右侧第一个格是糖、第二是咖伴，第三是蕃茄酱，所以他一摸就可以拿这个产品给你，所以这样服务一个客人就省3秒种，乘以一千家店，这样算出来的结果对企业帮助有多大。所以他们已经到数字量化的阶段。那这个过程当中是一个简单的过程，但是达到这个地步。所以如果我们的企业还没有到这个过程，没有到这个阶段，你依然要建立的是企业大学的基础，就是培训体系。

　　接下来澳门讲一下企业大学建设到底需要哪些步骤？最重要一点我们讲，高层对你的承诺。我们曾经讲过我们需要传播什么知识，最大的硬件的基础就是高层对你的承诺。企业大学我们也不可以高估它到底多大的能量，但是如何推动，怎么推动下去，如果不是首席执行官给给你的承诺这个失败是必然的。在麦当劳的企业大学的建设，亚太区的总裁兼任企业大学的校长，这两个职务是兼任的，并且要做到北亚区的老板每三个月必须在这里有一天的工作日，这就是企业大学的重视，在这个过程当中如果你企业当中的最高领导者，不是他或者是仅仅其他部门策划这件事情，你未来会有一定的风险。就是说将来企业一旦有发展的危机，培训机构，企业大学将是可能首选被撤掉的可能。

　　接下来要确定企业大学的职责到底做什么？我们不是每天开门、开课讲课就结束了，有没有这个过程，你接下来要缔造的是我企业大学的愿景和企业的愿景有没有连接的地方？并不带代表整个企业大学的愿景就是企业的愿景。我自己帮助到这个企业的发展发挥了多少的作用？它传播了知识，引领了你的思维，但是你一定要单独设立企业的愿景。

　　后面是建立一支可信赖的团队，这个包括内部和外部的。我接下来会讲这样一个情形，在企业大学建设过程当中你一定要依靠外部力量。外部力量给你带来什么，通常现在的企业大学的机构，因为我不知道国内的企业大学里边的人数的安排，在麦当劳体系当中有30%是外请的专家和教授来讲课，但是做这个一年的一个规划的时候，这个教授可能是高校里出来的，但是给他一个三个月要到你公司餐厅里实习的机会，然后他会跟您签一个一年的合同，可以作为兼职的教授，传播你所知道的知识，最重要和企业连接。你所讲是不是现在我需要的，尽管你是博士也好，博士后都可以，但是我现在企业的发展阶段不一定需要。所以，在整个的过程当中，如果你现在在做这个企业大学的规划，或者你在做培训体系的规划，我建议你有一、两个外面的老师帮助你策划。

　　生存模式，后面我们也会提到，现在有很多的企业大学，培训机构也好，是要靠整个公司的利润来提供的。虽然在内部有相互的结算，但是它还是属于一个不算我们的利润中心，还算成本。在这个过程当中，你一定要考虑我是如何生存下去，你是不是可以永远跟你老板讲我现在需要钱，需要钱，你的生存模式是什么？可能刚才我们的罗策划已经讲过，在不同的企业当中它是不是有对外和对内的情形，接下来我们的例子当中会有。所以你要定好你企业大学的生存模式到底是什么？不要将来被企业第一个砍掉的就是企业大学。

　　选择战略，评估体系。你如何让你的企业大学宣传出去，如何让所有人了解企业大学的功效，以及在整个企业发展过程当中起到的作用，就是你要营销你自己的企业大学是怎样的一个过程。

　　团队建设过程当中，我们主要讲你设计什么样的课程，也就是说你希望传播什么，在我的企业内部，我希望让企业大学帮我传播什么，这个非常重要。因为你做这个的目的不是做慈善机构，你一定要注意企业的发展去做。另外一个我希望谁来帮我传播。

　　在总则和宗旨过程当中，企业大学和培训机构，我讲的培训机构就是我们的培训中心，通常会传播什么样呢？传播沟通、领导力、团队合作、人际关系，危机处理，客户服务技巧，这些是共性的，企业大学一定要对你的员工传播这些知识。所以在这个过程当中，你的总的宗旨，我企业大学要传授的知识的宗旨在这里面，这里面还有一些是其他的，就是说我们企业的精髓技能方面的传播。

　　整个企业大学的课程的核心，我们要告诉我们的职员，第一个你要用知识和理论的概念通知他，我们企业希望你成为企业的公民。说白一点，企业公民的概念，就是教育你，洗你的大脑如何爱的企业，如何爱的企业你可以每天告诉他，你要爱的企业，但是更重要的要通过一些管理，一些课程，一些外边的知识告诉给他，就相当于我们自己小的时候的课程，先学会爱党和爱国，这是你成为公民的第一个条件。所以你用什么样的课程告诉你的职员你要成为企业公民，这个就是仁者见仁智者见智。

　　接下来企业要告诉他你所在的机构，在整个体系，以及在整个市场竞争当中所处的位置，你想通过企业大学达到什么，你想通过这些传播让他达到什么样的改变，以及在什么样的情况下生存？这个是你组织整个市场的位置。这一点是想告诉他，他在哪里。我现在爱国，我也爱这个企业，我在这个企业是什么样的位置。最后我如果在这个企业做下去，我需要什么样的能力。那我需要什么样的能力过程当中，在这里面你要有企业可以生存的，他可以生存的胜任力。

　　这三点是在不同的国营企业书籍当中都会提到。我们讲的最多的中国银行的大学，他们最多的课程，包括设计、规划当中有不同的归类，我们知道的有三种或四种，现有的很多国内企业也推广的，我们叫它组织图形，就相当于一个架构。这里面当中解释了包括轨迹，轨迹1和专业层次1，也就的地方叫做发展1，这样的一个不同的解释，但是我们见到当中，如果作为一个轨迹，或者是发展，或者是阶段1都是一个好的做法。怎样的一个情形？这一个优势它就是给你的职员提供了一个像豆腐块一样的学习机会，我喜欢哪里，我选择哪里，你对个人的帮助到底是什么？它的优势是让每一个人都会选择性的了解这个。

　　寺庙型，这个情形当中，我们今天讲过，下午还有摩托罗拉的闫校长也会讲，包括商业学院，核心课程都有这样的结构，它把不同的结构分开，相当于我们讲的专科医院，大家需要什么知识这里面会有一个体现。在这个过程当中摩托罗拉也好、惠普也好，是他们所盛行的一种方法。它把核心的课程放在基础的地方，商学院是针对市场，针对不同得与时俱进的需求改变的。在这里面是跟市场所连接的过程。

　　金字塔类型，金字塔类似是现在现有在12年麦当劳盛行的体系，它主要讲的是说，只要你是初级管理人员，你所要学的课程都会在里面。包括你如何做一个工作站，如何做人力资源的管理，怎么样跟服务员沟通，这个过程当中是麦当劳盛行的金字塔。这个情形告诉我们，如果在这个体系当中，你如果没有升到下一个职务，你就永远没有机会学到下一个职务应该有的知识。

　　而我们刚才讲的寺庙型和这个金字塔的比较在哪里？就是刚才有一点，你只要需要领导力你可以到领导力的学院，那个学院从0到100都可以学到。但是在金字塔他告诉你，你如果没有升到这个职务你可以不要有上一个职位所要的知识。所以它分为初级课程、中级、主管的到最后更高级的课程，每一个课程当中有25门的课程左右。所以我们会告诉大家每一个职务都有学习的领导力，但是每一个领导力有非常大的差别。

　　焰火型，就是轮转，这个情形当中，我们也了解到，当初我们想一个什么办法去形象比喻这个，我们想过这个过程当中给你一个概念，你将来的企业大学，有一个做法，会是我们的成本中心，但是什么时候会是利润中心，就是你做，你有一个很大的机会售卖你的课程，当然今天惠普是不是在用这种方法，因为这个规划是曾经我们2000年的时候，对于企业大学，包括中国的麦当劳的体系的企业大学的一个规划，他们觉得说，我们将来一定要走出去，我们所有的课程当中，有一些管理的课程当中可不可以和市场接轨，那个时候我们才做了一个和高校相互认证的过程。这里面就告诉你说，我们自己拥有的核心的一些课程可能也会对外，像现在惠普商学院他就是对外收学费，让你的企业人员有机会进到他的企业大学学习，在这个瞬间他扮演国立大学的角色，但是如果这样的机会增多以后，你会有很大的机会把你的企业大学变成利润中心，他可以在这个过程当中产生利润。

　　万科前面花了600万送到了摩托罗拉，还有可能是在惠普，给他的高级管理人员做培训，这600万对于惠普或者摩托罗拉来讲就是收益。因为它核心的可能不去教授，但是他共性的课程是可以对外教授。我能跟您讲，在未来的两年之内麦当劳也会把他的管理课程对外教授，但是这个我们希望有耐心。这个情形当中我们正在整合我们所讲授的和现在时代所要求的还有多大的差距。

　　所以现在有的机会，未来的企业大学如果在你整个的体系和公司的战略方面考虑，它有可能成为你的利润中心。我们刚才讲内部和外部的培训师。我现在知道的是麦当劳的体系，还有摩托罗拉，他们都会请到外部的讲师在这里工作，跟他们分享经验。我们昨天讲过，为什么大专院校和我们企业大学将来和我们企业大学的关系，而整个过程当中我们企业面临的问题生存，我们希望很快把科技转化为生产力，但是学校、院校在做这个过程中有一点慢，我们认为要把院校所拥有的整个知识的技能很快把它变成经验。在这个过程当中才会让你的企业可以发展，但是企业是希望把经验再转化成为体系，把经验再总结成体系。因为再把学院的知识上升为理论，这是我们需要的。所以说，企业大学将来要面临的责任，你有一个总结、提炼和升华的作用，你才有机会做这样的事情。这个过程当中，你的内部培训师可能不能很快帮助你，建议不同的企业都会有外部的培训师帮你达成这个目标。

　　这个过程当中告诉我们你内外的培训师会有哪些差别？可能外部需要人文的技能高一些，他可能在技术方面很弱，但是整个的战略和人文的技能当中应该有所提高。所以企业大学在整个的最后，你需要内外的培训师的比例和选择方面，我们需要你考虑，给大家一个建议和借鉴，麦当劳在做这方面工作的时候，在北京请了清华的教授，在国外都是香港国立大学，还有纽约的几个大学老师做兼职。但是他要求你做三个月的职工，去卖汉堡，只有这样的话，才能跟知识的连接才可以。就是你拥有的和我所需要的做一个好和的对接。

　　这个是摩托罗拉领导力学院的一个课程，每个阶段都有领导力课程，但是职务的变化和阶段的变化都有所改变(幻灯片)，看看金字塔的情形，麦当劳体系课程当中初级的管理课程和初级项目课程，中级的管理和中级的项目，这个体系和我们讲的是不是很想象。那我们国内大学到底到什么阶段？我很庆幸现在帮南航、首都机场…做企业规划的一个建议，在这个过程当中我们还处在学习的阶段，这样的情形你起到什么样的作用。那时候我见到他们，他们问我第一个问题，说钟老师我们这个企业大学需要几层楼？第二个告诉我说，我们的老师要从哪里请？在这个概念当中我们是不是还完完全全依靠外部，当时我没法回答这个问题。所以我们想想我们国内的企业大学还有多少的路要走？

　　摩托罗拉的大学MU，和麦当劳HV，还有我们国内的大学，我管它叫CU，这个过程给大家一个启示，我们的路还有多远？其实我们的路还很远。如果你企业发展阶段还没有到达这个过程当中企业大学对你是不是需要，但是如果你将来面临的竞争，或你的竞争对手已经到了从生存到法制到人质这个阶段的转换已经完成，那么你的企业大学建设是势在必行的一个过程。最后，谢谢大家。

　　主持人(姚林利)：谢谢钟先社。麦当劳有这样一句话，他说我们用三流的人才，二流的管理干部带出了一流的企业，因为我们有超一流的培训体系。那刚才我们钟先生用1个小时的时间跟大家做了主题的分享，接下来进入我们的中场休息。

　　演讲主题：培训如何支撑战略实施？

　　主讲嘉宾：TCL集团领导力开发学院副院长 许芳

　　主持人(姚林利)：各位来宾朋友，请大家回座位就坐。各位亲爱的来宾欢迎您回到“第5届中国企业培训大会—广州站”的现场。

　　大家都知道本场是企业培训大会的第一站广州站，我们8月份在深圳、9月份在北京展开我们的巡回活动。同时，商战名家排行榜5大系列的讲师评选和培训机构评选入围名单已经在我们的合作伙伴新浪财经上公布，正在接受公众的投票选举，如果您希望了解中国最优秀的师资资源，如果您希望为您心目中优秀的师资投上神圣的一票，请您登陆新浪财经和商战名家网做更深入的了解。谢谢大家。

　　接下来让我们继续进入今天的主题，培训作为提高员工能力，提升业绩，对战略目标产生贡献，其有效性一直被企业所探寻甚至置疑。TCL他们的培训经过多年的摸索和实践，逐渐从满足提高管理技能的需求转向以岗位胜任力为考量的系统化的人才培养。他们是怎么做的？让我们一起来分享一下TCL的做法。与我们分享这一主题的来宾来自于TCL集团领导力开发学院的院长，她在2004年加入TCL之后，在领导力开发学院一直在主持着工作，她是组织行为学及人力资源领域拥有着非常丰富的经验和专业实践的积累，特别对领导力开发、高层人才培养培训体系构建卓有贡献，我们掌声有请许芳女士。

　　许芳：谢谢主持人的介绍。各位老师、各位同仁，大家上午好！在我正式分享之前，首先向大会，向各位致歉。因为原定的演讲嘉宾是我们集团的副总裁薄先生。就在会议前两天，突感身体不适，被医生勒令住院治疗，所以不能来跟大家见面非常的遗憾。作为他的联系人，我也感觉特别的为难，作为他的替代者我也感到特别的忐忑，无论我怎么样的努力，怎么样的用心，我相信都不能弥补他不到场的这种缺憾，因为我知道大家期盼的，而又能得到的总是最美好的！谢谢！所以今天如果讲的不好我个人负责，不代表TCL的水平，希望今天的分享能给大家一点点的启发，我们来看看TCL是怎么做的？

　　如何构建企业大学

　　到“进入培训质变”的这样一个主题之前，我还是想围绕围绕我们大会的主题，“如何构建企业大学”？来看看TCL是怎么思考的？昨天下午在“校长沙龙”对这几个问题已经有了探讨，在这里我再想向各位报告一下对这几个问题我们是怎么想的，我在这里讲不是解释这个企业大学是什么，也就是说“企业大学”这四个字作为企业来说是怎么看的？首先它是根植于企业，它是没有办法脱离企业的土壤来发展，其次就是企业大学它是依赖于企业的发展水平来发展，就是说很难超越你目前的管理水平。它不像普通的大学，在经济欠发达地区我都可以创建一流的学院，但是在企业大学你很难超越你的母体，也就是企业本身来创建一流，如果企业不是一流那绝对不会生产出一流的企业大学。

　　企业大学无论是什么目的，为战略服务，培养人才，整合资源，包括提升品牌价值它都是要服务于企业，也就是说它一定要有它的价值所在，它的焦点无论是对外、对内它必须服务于企业，服务于企业的根本利益。这是我们对企业大学的一点理解。

　　从这个理解上来看，我们就可以推导出企业大学到底能贡献什么？这里我想撇开企业大学这个企业来讲，就是大学能产生什么？我仅从两个字来切入，大学是产生知识的地方，创造知识、传播知识、积累知识，传播知识和转化知识，这个话题我们昨天也有了一些讨论，可能对知识我这里再把它扩展，我们这是管理理念的知识，不是泛概念的知识，是狭义的知识。那么企业创造知识的能力到底有多强？我们可以回顾一下，从工业时代到科学管理到目标管理到战略管理到文化管理，以及到后来的流程再造和学习型组织的推出，所有的这些管理理论，管理工具，其实没有一个是从企业本身产生的，都是在研究企业的一些学者、专家经过多年在他人的积累下创造的。但是，企业是这些管理理论的载体和实践者，所以作为企业大学，我们要想明白我们能做的是什么？我们是创造知识者吗？如果真是那样，那么商学院它应该又如何的定位？所以社会分工是越来越细。

　　在这里我们考虑，起码是TCL来说，我们还没有创造这种知识的能力。这么说呢，就是说要看看中国的国情，改革开放也就是20年的时间，在计划经济体制下我们都知道只有单位，没有企业的，单位是由国家做总体的资源的调配，不存在企业之间的相互竞争，作为一种不成熟的市场经济下，企业如何在短短的20年探索出你的管理之道，对企业者都是很大的挑战。所以我们的管理工具方法都是来自于西方，都是来自于美国，因为我们空缺了工业时代，我们空缺了科学管理，我们直接由计划经济跳入了市场经济，然后现在迎面而来的是网络经济，也就是知识经济。就是这种的短缺让我们不能产生出有世界影响力的管理这个理论和管理者。

　　我记得《专业主义》那本书里面说到，在亚洲只有大前沿之。不是说我们学者不努力，而是我们真正时间太短，知识的创造是需要积累的，是需要时间的。这个大学创办绝对不可以一蹴而就。

　　企业大学可以做什么？我们可以做传播，这里的传播和学校的传播不一样，学校在校生是天经地义的传播知识，企业对知识的培养是一定要有效性。所以，作为企业来说知识不是一个奢侈品，它必须要能转化，转化为有价值的财富。这个是它的要点，所以企业大学，我们在积累知识，在传播知识，甚至在转换知识上我们应该有一些什么样的作为，这是我重点考虑的。也就是说，学习力的建设，学习型组织的打造是我们应该可以贡献和承担的。

　　讲到企业大学如何定位？刚刚罗老师也讲了，企业大学不能以成本中心或者以利润中心定位它，定位它视野就太窄了，我也同意。那么我们不做颠覆性的改变，企业大学的定位就是有成本的利润中心，是作为企业对内的一个大学方式，像摩托罗拉、惠普商学院，大家耳熟能详的一种方法。那么TCL到底是选择什么样的模式？这也是这么多年来我们一直在思考的问题。基于前面的考虑我们就把TCL的企业大学，我们还没敢号称叫企业大学，我们叫TCL集团领导力开发学院，那么领导力开发学院是如何定位自己的？

　　从四个角度讲，首先当仁不让是对战略的支持，对人才的培养，人才的规划，包括人才的实施都是企业大学要做的，另外一个变革的管理。这个可能是有别于很多大学不同的地方，这也是我们觉得价值所在的地方，你对战略支持的落脚点，实际上就是一个变革的管理，同时开发学院做一个整合的资源者，开发学院编制包括资源的直接支持都特别的匮乏，面对中兴、华为、平安，我们不说国外的一些企业大学，就是中国的一些华人集团，我们的资源投放是非常有限的，在同等规模下，在500亿的销售额企业里面，没有哪家比我们的资源投放力更少的。那么我们能做什么？我们就做资源的整合，我们下面有20多家企业，有6万多名员工，有500多名在HR的从业者，他们的智慧来源就是我们的资源，而且人是唯一可以重复利用和投入产出比最大的一项资源。

　　这里讲到我们的目标、使命，使命从三点，就是你活着的意义是什么，你为什么要存在？我们就说关注员工的潜力发展。因为教育的根本在于开发人的潜能，关注人的全面发展，另外要提升组织能力。这个组织能力实际上我们是来源于中欧的教授杨国安(音)的组织能力三角形，如果上过他的课对这个思维理解的更透一点，另外落到协同的战略目标的达成。

　　作为开发学院近期的一个目标，那是我们的一个使命。作为目标就是我们要通过什么样的结点达到我们的愿景，也就是说我们落在开发领导领导力，领导领导力开发，这像个绕口令，也就是我们用三到五年的时间，在集团中高层领导力开发方面我们要作出我们的体系和贡献。那么在领导力开发的领域里面，我们希望在中国乃至在这个行业里做到领先的地位，这是我们的目标。

　　回归到企业的愿景，这个愿景是从2005年高管会上研讨出来的，就成为受人尊敬喝醉具创新能力的全球领先企业。围绕这样的一个愿景，我们分解学院的愿景，就成为战略支持的协同者和学习组织的推动者。一个是协同，一个是推动，我们考量了很久，为什么选择这样的定位，在后面会跟大家做详细的报告。

　　从培训质变为培养

　　“培如何培训质变”，人们都说名不正言不顺，我们从更名来说，就是寓意了我们的一些改变，培训学院分支于集团的培训部在2005年更名为领导力开发学院，这个更名的提议是由我们副总裁向股东直接汇报提出的，我当时也跟他讨论，就是为什么从培训学院更为领导力开发学院，那么从这几个方面来考虑，原来我们从培训学院单一的课程式到培训类的项目，这一点跟刚刚分享嘉宾钟彩民先生有类似的地方，这里是我们开发学院自己做的，也就是从04、05年之间的角色转换，我再花点时间跟大家重复一下，希望给大家带来一点启发。

　　单一课程的引进TCL是处于一流的地位，因为在我到任之前我们做过很多非常优秀的课程，大家做培训的可能都知道“七个习惯，六点思考，KFC(音)的培训”黑佑龙(音)作为台湾最具影响力的讲师之一，他就是KFC(音)的课程成就了他，在他书里写到TCL是中国企业第一家引进KFC(音)的管理理念，包括很多很知名的课程，但是这样一些出彩的课程并没有产生闭环，没有促使企业价值最大化，所以我们把单一培训课程转到培训项目，下面我会讲领导力开发学院的转变，从关注个人技能的培训转到胜任。刚刚也提到，做培训关注两个纬度，一个就是个人和组织的需求，有时候你个人需求不能代表组织的需求，我不愿意上这课，有时候组织是强制性的，你在这个岗位你必须要接受这样的培训，这是必修的。另外一个关注现在和未来的需求，你现在的岗位和将来要担任的岗位怎么样做一个平衡。过往企业文化方面，我们多次在一些传播方面，比如说大学生的入职培训，社会人的感受文化等等，我们都是在做传播，而没有做变革推动，也会发生一些变化，从课程的培训到系统的培养，我们重点来看看领导力开发学院是怎么做的？

　　从培训项目来讲，我们是围绕着每一年的主题。比如说2004年大家都知道2004年并购了几家公司，坦白来说在并购之前是没有人才的充足准备的，如果做国际化的话第一要有没有国际化的人才，TCL也在探讨我们是先有人才再做国际化的项目运作，我们是选择了先搭平台吸引人才，但是这样的做法其实给我们带来了人才准备上的不足，因为你争夺的只要能称得上是人才一定是被争夺的对象。所以我们做了一个补课，在2005年对高管，也就是CEO级，也就是总经理级的大概80人做了两个班，为期半年，每个月三、四天的培训，我们叫密集型、轰炸型的培训，这对这一层面的高管起着非常大的作用。之后在2005年我们过渡到专业化，在人力资源、财务金融和供应链这三个方面的领域做了一些从上到下的一系列的培训。这三个课程都是由战略性，比如说以人力资源来讲，我们有战略性人力资源，经济者人力资源和专业人力资源。在国际化的认知当中，跨文化的管理对我们来说最大的一个挑战，我们有30多名高管在法国待了半个月的时间做了挑战智力的欧洲站，从教育、医疗、卫生、政府、市场到企业方方面面作为专题小组来去感受，那样的触动对那些高管们是非常有用的。

　　接下来在2006年做了创新文化上的培训，也就启动了企业文化的项目和精英工程。我会在后面花时间讲经营工程。值得一提的是我们美国站的创新之旅，刚刚罗老师有提到，现在品牌价值不是品牌认知的问题，而是品牌价值的传导问题。那么很庆幸，我们能在去年感恩节期间在美国做了专门针对有意义的价值创新培训，其实归结一点就是客户洞悉力，如何了解客户需求，所有的三天培训都围绕这样一个主题进行，有20多名导师，包括一些设计者，有很多的活动方法，因为时间关系我不能跟大家分享的太详细，只是说作为一个从业者来讲，这个培训是颠覆了我对培训的一些想法。三天的培训我们花了150万人民币，这是直接的费用，只有15位高层参加，但是带来的价值确实对很多高管对企业战略的重新梳理，对客户定义的重新理清，这个我觉得是最有价值的培训。我们现在TCL提出的品牌口号，品牌宣言叫做：创意感动生活。那么这个培训，恰恰器重了这个创意怎么做，客户洞悉系统应该怎么做？

　　2007年我们关注在企业教练的培训，我们这里在座的还有企业教练的第一人，我相信很多的时候，变革的改变无益于就是领导风格的改变，在教练界流传这样一句话，如果你还是用鞭笞的手段你的管理水平还是处于奴隶时代；如果是呵斥的手段你的管理水平是在于农业时代；如果你用训导的方式你的管理水平在工业时代；只有用辅导的方式，你才进入了智力时代、经济时代。现在员工对领导的了解，对领导的期望要远远超过领导本人对领导能力的提升。也就员工他比你知道更应该怎么样做好领导，也就是说领导的水平你永远是超越不了员工的期望值，那么你怎么样唤起员工的觉醒性和自发性，很好的方法就是教练技术。教练的核心点就是我怎么样通过取，不像过往的给，来让主动自发达到他的业绩目标。这个是我们在2007年做的一个培训。

　　从岗位胜任来讲，因为胜任力模型我相信很多企业也在做这个胜任力模型，没有做就通过这一张图也比较难以看的清楚，但是我们就稍微过一下，我们的胜任力模型是基于核心价值观的行为层面的玻璃，就是说其实企业很难做到像共产党的高度，共产党要统一思想，企业很难统一意识，我们不是宗教组织，我们也不是一个信仰，但是我们可以做到我怎么样统一行为，什么样的行为是我鼓励的，什么样的行为是我反对的，在企业里永远不要指望你可以把一个人从坏人变成好人，你只有告诉他我做了好人有什么好处，如果一个人经常是做雷锋，得不到激励的时候，他就会从雷锋滑落下去。

　　作为领导力开发学院主要的工作是在人才培养，但是它在人才的选拔上是有话语权的。我们有面试小组，有对标准制订的参与性，对人才的保留和调配我们也有建议权，这个就是保持我们专业的权威性。

　　讲到文化变革，我们就要提到这样的一个话题，我们有幸或者不幸地生活在瞬息万变的时代。那么，幸或者不幸全在于你怎么看。从达尔朦(音)的计划里讲：能生存下来的物种不是最聪明也不是最强大，而是最能适应环境变成的物种。恐龙的强大超过苍蝇，恐龙灭绝有很多的说法，火山爆发，冰山时代，但有一种说法是它不能适应环境的变化，这是最近比较公认的说法。因为他的信息从脚底到大脑需要三分钟，而我们看到的苍蝇，大家都讨厌的东西，它在什么环境都能生存，而且怎么肮脏它都能存活，就是说对变化我们是没有办法阻止的，就是对未来的预期，唯一一点不变的就是会永无休止的变化，行业的竞争越来越激烈，变化的速度越来越快。有内因和外因，大家都非常熟悉这张图(幻灯片)，知识经济、电子商务、合并与收购都是我们天天要面对的问题，有一本书叫《世界是平的》，最近又受到争议，世界是平的吗？不管怎么样还是值得一读，有一句话是现在的竞技场已经被移为坪地，你不知道什么时候在哪一个角落，有一个公司甚至会一个奇人去颠覆你的企业地位，商业模式改变，就能让公司消亡。就是说在未来的竞争你可能看不到敌手，就像

巴顿说的，他非常怀念战争时代，因为在战争时代他知道谁是我的朋友，谁是我的敌人，到革命时代，作为从政的人员来讲就是找不到北，找不到谁是敌人，谁是朋友；我们以后可能竞争的态势，就是你不知道谁是你对手，也就是说败不败在己，胜不胜在敌，就是胜任不是由你说了算，而是由你的竞争对手说了算。

　　企业文化不是给你带来成本就是给你带来利润，因为我们的规章制度不能覆盖到方方面面，在沙龙里面也讲，最有效的组织一个是激励型的组织。他用了非常典型的案例，像拉登的组织，他是恐怖主义，但是一个主义能做到这样，我相信是足以让全球的人恐怖，而不仅仅是让美国人恐怖。

　　我们从企业文化做了几个阶段：

　　第一个阶段就是反思，就是你的紧迫感在哪里？大家都比较熟悉，这是多年前流传的PPT——鹰的重生，当时引发了很多的讨论，也就是说鹰用150天的不吃不喝来延续它后面30年的再生，那么企业需要在转型期特别是低估期需要改革和自我反省的勇气。

　　刚刚讲到人们的智慧是不可忽略的，是最伟大的，其实高管的智慧也是更加不可忽略的，作为愿景和价值观来说一定要达到共识，如果没有高层的统一共识这个愿景执行不下去。所以我们的副总裁没有到场，但是大家可以看看光着脑袋很智慧的那样一个人，就是应该到场而没有来的那一位，所以在企业文化的整个推导过程中是他来做以群体教练技术这样一个管理工具来做的层层的在同一思维，同一层面，同一样的问题下做一步一步的推延，前后做了四期，所以企业文化我们是扎扎实实的。

　　一讲到企业文化那是一个老板文化，老板固然重要，但是那是初级阶段，在企业规模做大的时候，这种老板文化一定要转为团队的文化，一定要转为创新的文化和市场导向型的文化，我们庆幸才走的第二步，企业文化的路还会很长。

　　文化实际上是一个共同的经历，对一种行为的认同，以及这种共同的感受。我们就为此组织了一个延安行的活动，延安行的活动也是我们开发学院和人力资源合同举办的，我们在延安做了为期两天的户外拓展项目，主题就是恪守核心理念，成就全球领先。在这样一个主题活动中，高层对这种历史的厚重感，对自然的敬畏感，对拉练的坚信都有很多的认识，所以一段时间以后，高管没有任何人号令，他们把这种拉练带晚会的形式在所有的企业里面做了一遍，没有人去号令，没有总裁号令，也没有变更小组的成员要求，他们自发自愿的做成了一系列以延安行为模板的活动，这就是共同的经历。

　　无论你是怎么想，无论你怎么说，无论你怎么写，最重要的就是行动。如果是行动我们提出了变革行动的纲领，叫三改造、两植入，一转化，改造是从改造学习、改造组织，改造流程。改造学习就是我们一定要成为一个心态开放的学习者，唯有学习才能保持你的竞争力，这个大家从事这方面工作的人不需要多的展开。改造流程，也就是说在不确定性成为常态的时候最简单才是最有效。也就是一个电风扇的的作用成为你几十万的改造。美国宇航局和前苏联的宇航局为了在太空一支笔的问题，美国人花几百万来研发怎么让钢笔不漏水，大家知道在那种情况下会失重，所以钢笔水会留下来没有办法记录，他们花了几百万美金没有解决这个问题，他们偷偷问前苏联的宇航局怎么做？他们说用铅笔啊。一直铅笔替代了几百万美金的这样一个研发费用。所以有时候一点点创意，四两拨千斤的价值无限大。就是在组织这面复杂的时候我们要从流程简单化。流外从用人导向与企业培训体系要关注到我们的愿景。每一个愿景必须分解为每一个部门，每一个人工作业绩的具体目标，否则愿景那就是不能落地。

　　大家可以看到，这不是编出来的，这是鹰之重生之后做的培养体系，我们叫ABCD，从雄鹰计划开始，我们从中层切入拉动两头带动全面，这样的一个培训体系。从讲师体系，刚刚也有同行在交流，你们的培训体系怎么做的？TCL的讲师体系从2005年开始相对来说比较规范，我们通过一系列的申报、面试、试讲、评审到考核，建立了我们从助理、中级、高级，到专家级讲师的一些聘用流程，很多的管理者是我们的专家级讲师，或者是我们的导师，很多的中高层管理者是我们的高级讲师，这里面很多具体的标准和方法就不向大家展开。

　　为什么要建立这个讲师的这样一个体系？相信也有外部的原因，第一外部的师资太难求。从课程体系，这个体系还不完全成型，但是我们有了一定的构想。我们用七种颜色代表我们的通用课程，从ABCD四个层级必须要上的课，从横切面到纵切面涵盖，这个还在完善之中。

　　最后，就是给大家分享一点，我们如何从培训质变为培养？有很多个方法，因为时间关系我就挑一点跟大家做分享。在行动学习，我看很多的企业也在行动学习，我们的办法以导师组为单位，他们共同探讨感兴趣的问题来做深入的研究，研究的方法是借助与企业研究方法，如果读过博士的同仁们都知道，这种研究方法是有严谨的路径，为此我们在香港科大请了学院派的老师告诉我们怎么样作企业研究，同时由副总裁推导这些主题，因为毕竟我们是做学科体系的人对理论研究不能在短短时间消化，这个方法就交到柏总的头上由他来推导这个主题是不是适合。因为很多的时候我们都是很空泛，比如说讲培训知识战略这都是非常大的主题，就是怎么样切入这个做研究比较范忌讳的，专家在你知道的领域知道的越来越多，那就是专家，叫专心。主题研究就是在一个点上研究探讨企业的问题。

　　另外一个提到导师辅导，我们有20名的高管担任100名学院的导师，对他们来说的确是非常为难，因为按照导师通常成功的经验一个导师带1、2名学生已经比较辛苦，因为迫于我们的人数压力，所以导师们要花更多的时间跟学院进行分享。这个环节对老师的触动，对老师的收获要大于学院的收获。很多老师在培训课上说，其实中层比我们更加知道如何做正确的事情，如何正确地做事实。这是导师们有感而发的地方。

　　我们的反馈激励，我们不把学生对课程的满意度作为我们的权重，而是用人单位的360度，就是他的客户、他的领导、他的同级对他的学习是否满意。学习的根本在于行动的改变，你行为不改变学习就没有发生。这个就是我要跟大家分享的从培训到培养的一个转换的具体方式。

　　归到我们今天的主题，也就是说开发学院是如何支持企业战略的发展，昨天利用了一个策源地，我们为什么会想到做策源地，其实很多战略的产生过程是在培训的平台，在执委会，在经管会，在总裁办公会那是产生不了战略思想，战略思想是经过交流、碰撞最后定细，在经管会、总裁办公会那只是对战略的检讨和执行。作为策源地这个说法，我们不仅是作为一个交流的平台，而且作为战略推进的一个平台。也是我们自己TCL内部产生的一个管理工具，叫战略推导。柏总一年几乎要为所有的企业做一次战略的推演推导过程，从战略的目标，到的你关键因素，到你的方案，从一系列的推导来聚焦，来实现这个企业的战略目标。从这一点上，开发学院作为搭建平台者，我们可以称的上是战略思想的推动者。

　　刚刚也向大家分享了很多企业文化的活动，包括我们对企业核心理念的阐述以及行为上的提炼，都是我们亲力亲为来参与形成的。人才培养规划就比较好理解，就是说你没有战略性的人才是不可能支持战略性的发展。培训资源的整合我们要提到，我们在最小的资源上我们要把这个资源最大化，也就是“1+1>5”，我们寻求这样的木比，就是让我们感到沮丧同时也让我们感到骄傲的是，我们和同业相比，投入产出比可以说是最高的，这一点我毫不谦虚的可以肯定。我们没有8个亿、5个亿、10个亿，我们没有上百亩、上千亩的校所，我们只有几个人，我们没有固定产出，但是我们投入产出应该是最高的。这就是在内容的一块，我们应该是在努力地把向企业大学来推进。

　　我们是企业大学的实践者，开发学院是我们现在的名称，我希望有一天我们开发学院能变为TCL大学。我们知道，刚刚也讲过，这条路还很远，但是行者无疆，因为我们一直在路上。其实方向对了你就不要担心路远，因为有希望在，有梦想在，就有动力所在。所以希望是醒着人的梦。

　　作为TCL品牌战略，创意感动生活这样一张图展示给大家，我们希望创意不仅能感动生活，也真诚地希望TCL的努力能感动我们的上帝，能感动在座的各位。谢谢。

　　主持人(姚林利)：谢谢许芳院长。今天早上三位主讲来宾在主讲的过程当中都不约而同谈到我们昨天下午主办的“首届企业大学联盟校长沙龙”主题，在昨天的主题上我们在谈企业大学构建的困惑和出入，许芳院长就谈到了在TCL大学当中他们对自己的定位是战略的策源地，当时的争论非常激烈，如果是参与了昨天争论的来宾，在这1个小时的时间听到我们许芳院长更深入细致的分享可能会有新的领悟。

　　三位主讲嘉宾精彩演讲结束之后，我们上午的环节就告一个段落。谢谢大家！