分论坛六：HR的成长 如何成为国际化管理人才

　　新浪财经讯 2007年6月15日，北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为分论坛六HR的成长，如何成为国际化管理人才的演讲实录。

　  李建波：首先欢迎大家到今天下午的第二次分会场上来，我看到这么多人第一是特别特别高兴，第二我也特别特别紧张，因为我知道大家为什么来，不是因为我来，是因为今天上午大家听了乔健的一个非常好的演讲，所以大家意犹未尽，希望能够再有机会跟乔健一起来沟通，如果这样的话，我们就再一次跟大家介绍一下乔健，联想集团的副总裁，后面有一个半小时的时间，大家有机会在一起讨论一个话题，这个话题实际上，今天我们两个后面话题的设计是这样的一些内容，一个我们想在前边花上大约半小时的时间给大家介绍一下美国的密西根大学在今年春天刚刚做的一个新的人力资源的综合胜任能力模型，这个方面的内容，其实主要是想告诉大家，在今天大环境发展的前提下，今天人力资源的从业人员应该去完成哪些事情？通过什么样的手段去完成这些事情，这一块更多的回答什么问题呢？是应该做什么事，是一个what，但是这个内容本身多少有点理论化，或者半个小时时间我们也很难把它逐项展开，去回答另外一个问题，就是如何做的问题。后面的第二个问题，我们还是请乔健跟大家分享如何去做这样一些人力资源的综合胜任能力模型当中所强调的这些任务，在实际的工作过程当中，怎么样去完成。最后当然我们希望能留一点时间，让大家能够有机会把我们的问题，以及把你们有的经验能够跟大家一起分享一下，所以我们想，大概争取我们两个人讲的内容的时间，能够在一个小时之内，留半个小时，上大家有机会再跟乔总多交流，也能再有机会欣赏乔总的演讲的风采。

　　说实话，我今天是特别特别紧张，因为以往我还觉得这么多人演讲也不算什么，但是今天是非常紧张，自打来了之后，每一个人见了我都讲，乔健这人讲的非常非常好，另外一个人就说讲了，就说他举了很多的例子，我一想，我死定了，因为前边我讲的东西都是理论性的东西。不管怎么样，赶鸭子也得上架，咱们现在开始。

　　我先跟大家讲一下人力资源，这个Competency Model大家都看到过很多，今天我跟大家介绍的这个Model是密西根大学，他们出的成果，07年这一届，也是他们第一年把中国纳入到他们研究的范畴之内，在今年的春天，他们跟

清华大学做了这样一个公共研究，我今天跟大家分享的实际上是这部分的内容。首先跟大家探讨一下，密西根大学在谈论新的人力资源管理的时候，有一个非常清晰的逻辑，告诉你的首先是市场乃至社会的变化，当市场或者整个社会大环境发生变化的时候，任何一个企业，其实就是一个组织了，他都要对这种变化产生对应，或者是反应，实际上是改变，当这种改变发生的时候，人力资源管理，或者作为一个部门，或者作为一个人力资源管理的个体，其实都是一个机会，你如何在这样的变成的过程当中去捕捉到可以为企业应对这种变化，能够有价值的这些动作，它是这样的一个逻辑，然后你又通过人力资源管理的手段作用到组织，让组织去捕捉到市场产生的新机会。

　　那么我们非常快的简单的看一下这个市场在这几年发生一些什么样的变化。这个研究是一个全球性的研究，很多所代表的东西可能在不同的国家和地区大家感受不一样，但是是一个全球化的内容。第一个方面就是全球化，今天上午大家听到了很多全球化的类似，全球化代理的企业在运营战略上，在组织架构上，进而在文化上，所有的这些都要随着你的全球化的发展而产生变化，而这种全球化的这种机会，不仅仅是个机会，对于很多企业来说也是个危险，当你不去应对全球化的时候，你的企业所面临的挑战比以往任何时候来的都大。全球化对于人力资源管理来说，带来的挑战是方方面面的，我们一会会看看都有哪些对人力资源管理的影响。

　　第二个非常深刻的变化是技术，大家如果有机会去读一下《世界是平的》这本书里面，其实它讲到全球化有政治上的原因，有全球经济发展的原因，其中另外一个非常非常重要的原因，是由于现代的通讯、IT这样的技术而带来了一个可以支持全球化这样的一个平台，这样的一个技术平台。大家可以想像，在这本书里面谈到了很多的例子，全球的业务资源外包，你可以24小时整个的公司全球的业务可以不间断，而你甚至于不会感觉到你的业务在哪儿做的，这种感觉的话，在中国可能我们目前也逐渐的，随着我们很多的企业把它们的服务集中化，你逐渐会感受到，但是在西方国家，其实这种感受是非常非常深的。当你给你的银行在线服务打一个电话的时候，你的电话可能有70%、80%的可能性是在印度的某一个地方有人接听的，这种情况已经非常非常普遍。

　　所有的技术又带来了另外一个非常大的挑战，大家要知道，我们现在很多的业务随着业务范围面积越来越大，需要大量的旅行，差旅，可能最近如果你意识到的话，现在网上的会议是越来越多的公司把它作为一种标准的公司的IT的支持架构，使得你很多的划地区的会议，不用人去旅行，另外网上经常是可以把视频、语音，加上文字，所有的东西都集中在一个网络平台上，使得过去单一的方式用电话，或者是用电子邮件，现在可以把它们集中到一起。技术的变化也是整个企业面临环境变化一个很重要的部分，再有一部分，就是我们讲到，整个的劳动力，他在年龄结构上发生了巨大的变化，最典型的情形，欧美国家，发达国家的出生率降低，有效劳动力进入市场越来越少，这些国家快速的步入老龄化社会，中国其实也有步入老龄化社会这样一个很快的趋势，但是中国同时每年还是产生相当大的劳动力。全球有一个分析，大约60%的IT的大学以上的人才在今后10年会是从中国和印度产生的。这些对于企业，你将来怎么样去布局你全球的组织都产生巨大的影响，同时的话，大家会知道，新的一代的劳动力，他们自己由于他们的教育背景所处在的社会环境，以及他们所接触到的技术平台的不同，也产生了一种新的生活和工作的这种态度，这些也都是企业在设计你未来的业务模式当中要加以考虑的。这些东西对人力资源管理来说，带来了一些什么样的影响？

　　想必这张图大家可能也都见过，其中一个最典型的大的趋势，现在的人力资源管理，在过去比较多的是集中在你这种服务交易型作为服务的这种主流业务，主要的业务是企业的基础的人力资源的支撑和服务，员工的薪酬福利，招聘等等这一系列，退休员工管理等等，那么现在呢，大家看到这几年越来越多的我们强调叫高附加值和高影响的人力资源服务，我们谈到的是说，这种变革性的人力资源，它在人力资源整体的服务当中，会变得越来越多，这是整个大的人力资源管理大的发展所带来的趋势。

　　其实所有刚才谈到的内容，我想告诉大家几个关键的信息，第一如果你们在座的各位是从事人力资源管理的，祝贺你们选对行了，今天人力资源管理的价值是越来越大，而并不是像很多人感觉到的说，好像人力资源越来越被边缘化，今天的企业发展，其实人力资源管理已经变成一个非常非常核心的内容，大家选对了。第二个，告诉大家，今天的人力资源管理是越来越难做，我们传统的吆喝的那些事，在今天被企业认为说那是你应该做的，如果你做不好没有饭碗，取决于你能干不能干。所以对于人力资源这个行业来说，要求越来越高。还有另外一个特点，其实人力资源的管理，另外一个很大的变化，以往的人力资源管理很多的时候做了很多的这种叫做警察的工作，经常告诉业务部门什么不能做，什么不能做。这种情况下，业务部门就会非常恨这个人力资源管理，所以人力资源管理的部门，在前几年他经历了一个过程，从上别人恨到上别人喜欢，所以在前几年有一个话题是，要是问你喜欢不喜欢人力资源，但是在今天，这个变化又要走到另外一个台阶上，今天已经不是人家喜欢不喜欢人力资源，仅仅让人家喜欢远远不够，今天是说，人力资源部是不是对我的企业有价值，这个是今天人力资源部所要追求的一个新的目标。

　　那么大的背景我想跟大家讲这是第一步市场上的这些变化，那么也自然带来了人力资源的专业人员在能力的要求上产生变化，在这儿我给大家非常快的看一下从1987年密西根大学第一次推出他的人力资源的胜任能力的综合模型的时候，它的Model，这是1992年的Model，还有1997年，还有2002年，在1987年第一个模型出来的时候，它含了三个部分，一个部分说的是最基础的人力资源的这些基础服务的工作，你是不是可以高质量完成。另外一个他说你人力资源有没有去帮助组织，去进行变革的能力，所以这是第二个。第三个是做这两件事的基础，你对你的业务是不是了解，这是87年的模型，92年的时候，他又分出来了一个新的，大家可以看到，其他的三个都没有变，他说你所有的这三个东西要做完，要想完成它，人力资源的专业人员必须有个人的可信度，个人的可信度，变成了这个模型当中的最核心的内容。1997年，这个模型又发生了一些变化，在这个里面的话，他把文化，第一次加进了文化管理，把它加入到了人力资源管理的这个模型当中，形成了很重要的一部分。在2002年，当时第一次提出了一个概念，人力资源管理，对于企业的战略发展的贡献，在前面的三个大约12年的时间，没有提出人力资源管理对企业战略的影响，所以在这次，他提出来了这个概念放在这里面，在那一年，另外他把人力资源技术的使用，作为一个单独的概念提出来，这是2002年的Model。在今年，新一轮的Model，实际上它是重新定义了6个不同的人力资源的概念，我不知道大家手里是不是拿到这个资料，从这儿开始往后是有中文翻译的，中文翻译不一定准确，所以在这儿我放的这个是英文的，也许有些内容，甚至于有些有错误的地方大家也可以改一下。

　　在这里边，首先一个地方讲到了是说人力资源的专业人员的第一个重要的技能，你要是一个非常可信的一个参与者，可信任的积极实践者。第二个，他讲要是文化的管理者，然后他把人才管理和组织设计这个能力放到了一起，战略的变革，他把战略和变革这次放到了一起，日常工作的战术专家，这里边我只是在讲的过程当中，其实有很多的内容都非常的基础，但是我想，讲到每一块的时候，我跟大家强调一下，他当中的一些重点变化的内容。

　　首先我们就谈谈可信任的积极的实践者，大家看一下你们这个定义，其实这里边是谈了两个纬度，他说以往，我们谈人力资源管理的可信度的时候，我们只强调可信任，但是我们没有谈到参与，其实他认为，今天的人力资源管理者，这两者都得有，可信任这个纬度固然重要，但是如果你仅仅是一个可信任的人，你对企业的发展没有价值，那么人力资源管理，今天所要求的是说你不仅仅要求人家信任你，你还要要求你能够对企业的战略以及战略的实施产生价值，所以呢，这是今天这个新的Model当中他认为今天的人力资源管理者，应该是在这个地方，那么大家可以看看，他说的很清楚，他说如果你仅仅是一个可信任的人，但是你不是积极的去参与的话，你没有什么太多的影响。但是如果你仅仅是去参与，但是你不是一个被别人信任的人，你很难产生影响，因为人家对你是不是能够完成这个事不信任。那么大家可以看到，他的这个Model，刚才是对这一个大项的一个整体的定义，而在这下边，它又定义了四个方法具体的能力，大家如果注意到，所有的这些都是用动词打头的，告诉你都应该做什么，那么大家可以看到，哪些东西帮助我们建立起来可信任，非常重要的第一条，就是你要递交承诺，在大家的翻译上可能不是很准确，人力资源一定要能够递交你承诺给业务部门要字的事情，这一点是你最重要的一个建立可信度的基础。

　　第二个，你要在企业当中主动积极的去建立你的关系，这个关系的建立，是需要一方面你关注企业内部，你相应的这些很重要的客户，你支持的业务部门，同时他在这儿也强调说，你也要关注企业外部，你的客户以及外部真正的客户，你的供应商，建立关系是人力资源管理人员去建立信任一个很重要的内容，分享信息，这是非常非常重要的，但是最重要的，是他最后的这句话，什么叫做参与？参与他说，密西根大学一个教授，他写过一本书，书上面告诉大家，告诉HR的人，第一你要有胆识去承担一些风险，你要有你自己的观点，当业务在讨论问题的时候，HR不能等到所有的决定都做了的时候，仅仅是一个执行的角色，你要能够承担风险，参与到这个计划和讨论当中，能够去奉献你自己的观点。另外一个角度，你要知道在什么时候你应该说No，但是你又不能仅仅说No，你要永远说No的话，你大概不会做的时间太长。你要说完No之后，告诉人家，随着你这样做不是更好的，后面应该有什么更好的，这是今天对HR两个最重要的要求。

　　第二个，关于文化的管理，它其实在这里面，除了我们传统的谈到文化的时候，在今年特别强调了一条，他强调了文化的这种变化，所以在这里面，它用了一个词，想必大家上午也听到很多在国际化过程当中文化的题目，过一会乔健还会跟大家分享一些新的故事，我把这个故事留在这儿，留给乔健跟大家分享更多的内容。文化当中最将来的HR，今天不仅仅是文化的传播，把文化落地，而更重要的你要能够感知，当业务发生变化的时候，文化上应该产生什么样的变化。

　　第三个，我想跟大家讲一下，这个词非常有意思，它把这两个词放在了一个，当时我们也讨论过，大家可以看一下这个定义，这个定义的前半部分告诉你说，HR要掌握这样一些技能，能够让你去找到吸引很好的使用，甚至于到后期发展，到离开公司整个的人才管理流程，所有这些要和组织的设计非常紧密的联系到一起，这儿我想跟大家非常快的讲一下，他为什么把这两个东西放到一起。这边如果是组织，这边如果是人才的话，当一个企业单独去追求人才的优化的时候，你的人才第一往往是不能够最大效能的发挥作用，那么只有当人才在一个良好设计组织的情况下，这个人才才能作为一个团队发挥最大的作用，我们谈到说什么是组织，其实组织里边蛮重要的是说当你知道了它的战略之后，组织里面要完成的是什么？是结构，这又意味着什么？其实最重要的意味着你能不能在下边把所有的角色，以及和这些角色在一起的他们的责任，很清晰的帮助业务部门定义出来。那么再有一个很重要的，是这个组织大家工作的文化，实际上是组织底下的一部分，所以他认为，企业的人才管理必须和组织架构的设计，组织的流程管理，以及文化管理建立在一起，那么这个才构成了这样一个能够高效能的能力。在这里边，大家可以看到，在你们中文翻译上，我想这几个地方有点翻错了，位置放错了，你可以看看对一下。第一个它讲到的是关于人才方面是非常基础的一些内容，如何去评估人才，如何去管理一个多元化的人才，同时如何去建立在全球化环境当中招聘人才的这些标准。第二个是人才的这种发展。第三个是组织架构的设计，组织架构设计的能力是成为了今天人力资源管理的专业人才的一个重要的要求，你如果不能参与到组织的设计过程当中，在很大程度上，你也没有办法很好的去执行和完成你的人才策略，人才策略和组织设计是连到一块的。再有一个很重要的，他把这个沟通的这部分，放在了这个内容当中。

　　那么关于变革管理，在今年把它定义成了一个战略变革的设计者，其实每年的定义越来越高，在以往的时候，把人力资源管理作为一个变化的，就是一个变化的辅助推动的角色，然后它又把变化这个角色升到了另外一个角色，你要去驱动一个变化，而今天他第一次把这个变化提升到了一个，你要在战略的层面去设计这个企业的变化，那么这里面，他谈到了所有的这些技能，其实都是我们经常谈到的变革管理的一些技能，比如说第一个他就谈到，你能不能很清晰的定义说企业今天在哪儿？明天应该走到哪儿？用一些很系统的方式把它很清晰的定义出来。那么同时的话，你能不能在企业当中很敏感的去把那些推动变革的这些关键人物，把他们组织起来，形成变革的动力，那么后边的话，他谈到了另外的能力，其中一个今年比较新的能力是说，在变革的过程当中，你如何去让你的这些客户真正能够参与到这个变革的过程当中来。那么在这儿也是一些非常具体的一些能力，告诉你怎么样能够成为一个战略性的变革设计者。

　　再下一个，我们管它叫做日常工作的战术专家，在这个部分里面，第一这是人力资源管理的最基础的内容，当你不能把这部分的内容做好的时候，你很难参与到那些战斗性的讨论当中去。今天谈到一个最新的概念，就是你能够去使用最新的人力资源相关的技术来完成你的服务，他把这项类似作为当今人力资源专业人员的核心性能之一，你能不能够很快的意识到互联网的这些新的技术，如何能够提升你的人力资源的服务，如何能够提高你的人力资源服务的效率，你如果还停留在传统的这种这样的服务过程当中，你很难把这部分的工作高质量、低成本的把它完成。

　　我非常快的给大家把这6个人力资源胜任模型做一个介绍，最后的一个是以前我们讲人力资源了解业务，那么这个今天把它叫做跟业务形成联盟，在这里边，告诉你非常具体的说，什么叫做形成和业务之间的联盟，一个蛮重要的，他说你要能够了解，你的生意在你整个的市场当中，它的价值链是什么，它靠什么，是它真正提供特殊的服务价值的地方，那么它的竞争对手的状态是什么？第三个的话，你能够跟你的业务部门的人员一样，去很清晰的讲出来，你们这个企业，它能够提供给客户最独特的价值，那么最后一个，一样他说你要通过各种各样的技术手段，能够让你对业务的理解有一个更全面，更深刻的理解。这个是今天他提出来，比我们以往提出来了解业务停留在知道业务今天发展的状态如何更高的一个层面。

　　我想这是最新的6个人力资源管理的所谓的我们叫Competency Model，后面我就把这一部分交给乔总，让乔总跟大家再来谈谈，从实际的运用当中，这些Model是不是对我们实际的工作当中有一些价值，有一些指导的价值，我们欢迎乔健。

　　乔健：我一直称建波叫李老师，因为我其实做HR之前，我做HR的时间不是很长，所以刚开始做HR的时候，我告诉大家，李老师就是我的老师，HR就是我的课堂，所以我想，我很多的知识，其实是在HR学的，李老师也就是我的启蒙老师，我上的第一堂课就是绩效管理，其实刚开始根本不知道什么是绩效管理，也不知道绩效管理的核心点是什么，从那堂课之后，知道了应该怎么来做绩效管理。今天当我们成为一个全球化公司的时候，我们发现，其实很多的方法还和当时其实是一模一样的，但是变化的是什么？我一会会讲到。

　　我为什么说一直会把建波当成是我老师，当我知道，我要做今天下午的演讲的时候，我第一个事情，就是给建波发了一个建议，是前两天我给他打了电话，当我去做这样一个演讲的时候，应该怎么来讲，他告诉我，一定要讲在整个国际化过程当中，在组织人才方面，做了哪些事情，而且你一定要多讲故事和例子。所以我想说，今天上午讲的很多内容，如果大家觉得好的话，我告诉大家，80%的功劳是李老师的功劳。

　　刚才我的话就是说，其实今天我们在做这个绩效管理的时候，联想同样我们在今天做整合，我把我们的绩效考核方案，把我们所有对人员的方案，把IBM和联想的方案整合，我们请了很多人，我们到底用什么样的方案在整个考核的时候，发现真的是大同小异，因为我们中国的HR还是蛮幸运的，我们已经接触到了全球最好的工具，我们已经有了全球最好的理念，实际上我们现在所做的HR很多的实践，无论是人员的测评还是绩效考核的方案等等，其实这些已经都是全球最好的方案。但是在今天，困扰着我们的其实是什么？今天我们作为中国人，把我们这个绩效方案推广到全球应用的时候，我们发现其实我们最难是在全球设计这个方案的时候产生我们的影响力，我们很难去沟通，我们很难把我们中国人设计出来的这样一个方案，运用到全球里面去。所以我想说，今天联想已经说自己成为了一个国际化的公司，但是我们自己知道，这并不是说我们在一个国际化公司里面，我们就是一个国际化的人。所以我想来讲，就是我们自己公司内部，其实会把中国的人会分成三类，第一类的人我们就是本地的人，或者本地的客户。第二部分就是你位置在中国，但是你支持的是全球性的业务。第三类才是真正的全球性的人。我们怎么区分这三类人呢？第一个我们会根据所管辖的范围，如果你所管理的业务范围，你所管理的地域是一个除了中国以外，除了当地以外，你会影响到这些。当你每天打交道的人，你的老板，他们更多的不是在这个国家里面，而是要在这之外，如果你的职业经历，你每天要经过的工作汇报对你进行评估的时候，要建立这个信任关系的时候。如果你的工作，你整个设计的政策产生的影响，更多是对全球产生的影响，或者除了美国之外才可以影响，那么你可以更加倾向于做一个全球性的工作。你自己的能力，你不仅仅是对母国有影响的能力，你超过你的母国，你个人在其他的国家也会更加有影响力。最后，其实最关键的，是我们经常发现，今天上午，大家都讲到了，实际上很多我们中国的人会嫉妒，这个人为什么他的薪酬比我高很多，也谈到了内部公平和外部公平，其实我们经常会谈到内部公平和外部公平，当我今天在招一个全球性的人员的时候，我发现他在全球有竞争力，不是在联想，其他的跨国公司也会来找他，而今天我乔健作为一个HR，但是我知道，其他一个公司他缺一个HR的时候，就说我这样的人在这里流动，是不是在一个跨国公司里面流动，当你这样一个岗位缺的时候，你是需要用一个跨国的人填补还是用自己的人填补。你这个岗位是不是真的这样的岗位，你这个人是不是这样的一个人。所以就是说，并不是你的公司全球化，并不是你这样的公司里面你就是这样的一个人，来所支持的这个业务，真正是一个全球化的业务，你所做的决策，你所设计的绩效考核的方案，真正的除了在你的国家之外，在全球能够产生影响，那样的话，其实才是真正的人才。

　　刚才建波介绍了很多，Competency里面的6个方面，很多的到现实当中怎么应用，我不知道大家感兴趣在什么地方，我只是讲三个理念，多把时间留出来，如果大家有什么意见问，我就会知道大家最感兴趣的地方是什么。刚才讲的6点里面，我想可能很多日常技术性的工作，战略变革管理和业务联盟，可能是跟全球化的影响，实际上我感受并没有产生那么大的影响，我觉得在文化方面，在组织和人才管理方面和你怎么样发展，积极有效的影响力方面其实发生了非常大的变化。首先你怎么样能够成为一个可信任的积极的实践者，就是你一定会被别人信任，你在这里面又有很多的实践的经验来做，直接被采纳和实施。刚才李老师介绍的时候，其实有四个方面，这四个方案，我想你是分享信息也好，还是交给我们结果也好。我自己觉得，其实最难的是怎么样建立信任。上午也分享了，其实现在在我们整个中国的团队和国外的团队，最难的就是建立起信任关系，其实HR在做的时候，包括我刚去亚太区的时候，所有亚太区的人，全都是过去IBM亚太区的人，后来我们引进了很多人，所以在我整个的生活当中的人，全部都是美国人，澳大利亚人，日本人和英国人，哪儿的人都有，其实当时对我最大的一个挑战，就是怎么样跟大家建立起这种信任关系。其实在这一年的过程当中，如果说我自己觉得我自己对有收获，最有成就感的，就是一年过去，我觉得我跟他们每个人建立起了信任关系，最开始的时候，每个人都不认识我，没有任何影响力的时候，到现在很多人都很信任我，不是因为我有权利，而是因为我在乎他们的影响。我觉得在这个信任关系的建立当中，我特别想清楚这个信任到底是怎么建立起来的。所以我愿意把这个信任，你只有对一个人，对他以下四个方面建立起了信任，你就容易对他建立起整个的信任，第一个就是对他的人品是不是信任，我们经常觉得，你信不信任这个人，你往往由于不信任这个人的人品、价值观和基本的品德，里往往就会不信任他。实际上我们跟老外打交道的时候，我们其实会发现，有很多是我们做人做事的方法不一样，我经常在想，像中国有一个叫什么巧言令色鲜以人，这样的人，你觉得这样的人是很有实干的人，一般是这样，但是老外培养的就是，从小没有想法，所以经常你发现一个人夸夸其谈的时候，中国人觉得这个人不太有本事，老外觉得往往不说话的人不太有本事，所以就是建立起信任，一上来不容易建立起信任，你对这个人品品格的把握第一个就不一样。

　　第二个就是动机，就是说你到底有没有这种意愿去信任，所以我经常发现在两个公司并购的时候，发现中国人和美国人，中国人和日本人，美国人和澳大利亚人，两个人之间在沟通的时候，你明显的感觉到，你是不是想先信任我，你到底有没有这样一个动机想来信任我，如果你根本没有这样一个动机想来信任起我，我为什么要信任起你？但是这两点你会发现，我们也是一样的背景，我们经常会发现，李老师你是哪年出生的？你是哪个学校毕业的，你的老家是哪儿的？山东人，知道了，肯定比较纯朴。美国人也是，两个人在一起，就问你是哪个州的等等。所以你经常会发现，有些信任，有些动机是天生的就容易产生，所以和这些人打交道，天生对他的人品和动机很难判断，所以我们往往会后两个进行判断，就是对他的能力进行判断。所以只有这个人能力显现出来了，你很值得我信任，值得我佩服，我才会信任和佩服你。但是大家想想，这个能力是一眼就能看出来的吗？绝对不是，是需要一段时间你才能够知道这个人有没有能力，其实最后最能够看到的是结果。比如我们新换了一个CEO，大家都在怀疑他到底有没有能力，直到一年两年以后，大家看到他把业绩结果做出来了，大家才对他产生了信任。第一个判断的是结果，第二个是能力，对他的人品和动机是很难判断的。但是往往动机和结果是很难判断的，所以我们为什么说跟老外建立起信任很难。所以在我工作的第一和第二个季度极其的难，为什么真正的信任这么难建立，其实他看到的是你的能力，他看到了你的结果，他重新会想，说明你做这个事情的动机是好，你这个人的人品是好，所以不要着急，有时候信任是需要时间的，因为他要把这四个步骤都走过了。

　　第二个，我想讲人才和组织的事情，其实刚才在李老师讲的时候，坐在我旁边的人还在问我，说你觉得组织设计是HR的工作吗？其实在很多工作里面，包括在联想人力资源部门，在公司里面所承担的角色，相对其他很多公司来说，职责要多很多，权利也要大很多。但是实际上过去，即使人力资源，在中国在组织设计方面参与的事情也并不多。就像李老师讲的，为什么把组织管理作为人力资源这些重要的一部分，因为组织管理是人力资源和公司战略非常重要衔接的部分，是跟人才战略非常重要衔接的部分。所以我其实是亲眼看见我的老板，就是人力资源的，现在整个我全球的老板，他过去是微软的老板，微软的HR的一把手，也曾经是戴尔的HR排在前列的，现在是作为联想的HR的一把手，所以他上来所做的第一件工作就是叫组织人才计划。我们过去都喜欢来做人员的，无论你是能力潜力还是360度评估也好，还是做什么也好，发现人力资源所做的事情都是针对人来做的，但是他现在所推导我们HR做的第一件事情，和你所有老板第一件事情，每一个季度每一年也好，而且在这个讨论过程当中要问哪些问题，其实这是一种非常好的办法，让HR的人员融入到整个组织设计过程当中。让你了解你的业务，了解你的老板，和老伴对话，并且在组织当中产生很大的影响力，是非常好的方法。

　　第二个就是我今天上午可能讲到一些，我们在把中国人才推出去的时候，包括我们设计的一些方案。这个主题就是讲，其实在人才培养和组织设计的时候，在这个里面有非常重要的，就是怎么来促进这个沟通，我们过去觉得，在组织设计这个人才的时候，更多的是想怎么利用这个工具，怎么设计这个方法。其实在国外公司，他们更多的是把这个工具和方法，当成是沟通的过程。无论是在讨论人员外派的时候，还是讨论把这一百个人才培养起来的时候，实际上让每一个人在一起讨论，到底哪些人是我们公司未来的领导，他为了会是我们未来的领导，其实是未来我们到底在哪些领域进行拓展业务，所以我们需要这样的一些人才培养。而我觉得过去我们在中国经常说，这人业绩挺好，很有潜力，我们培养他。实际上就是怎么样跟组织未来能够联系起来，实际上这是更好的工具，实际上就是来促进这种沟通，我觉得在讨论人才和组织的时候，其实更重要的是加强一个你和业务的沟通和互动。

　　我只想讲这三部分，一部分就是怎么样建立信任的关系，怎么样进行组织设计人才的应用。最后我就是想讲一讲文化，其实上午我也讲到很多的文化，我为什么特别喜欢讲文化，以前经常是嘉宾分享和讲课，大家都觉得我特别愿意讲文化，我觉得，善意的人会知道，她可能是喜欢讲文化，一会跟大家讲为什么喜欢讲文化，然后有些人可能觉得她可能不太懂薪酬和人才培养，也不太懂招聘，讲讲文化比较虚，比较好讲。但是我想跟大家说，文化是一个你跟你老板，在你老板产生影响力最重要的一个工具，如果你能够参与到公司文化的建设当中去，意味着你这个HR在公司里面是有权利的，如果你天天讨论的都是招聘问题，人员评估问题，绩效考核问题，你会发现跟老板说，我发现最近我们的人才培养有问题，我们的培训计划或者是绩效考核有问题，老板会说你自己做吧。你要说老板，通过我们绩效考核，我发现我们的组织文化有问题，他一定会跟你谈的，或者说我们最近在国际化整合过程当中，暴露出我们高管当中有很多信任的文化的问题，他一定会非常感兴趣。所以跟大家讲，从并购整合这两年里面，最高的高管团队，每个月或者是每两个月他们都会讨论，每次都有人力资源的话题。因为我们要讲文化，所以一讲文化，大家就会非常非常重视，因为这跟员工的士气还有我们的团队非常有关系。

　　上午我讲的文化的故事，包括中国的团队里面，怎么样磨炼自己对这个文化的适应，其实我们最开始就提出来，叫做信任、尊重、妥协，其实是我们整个中国在跟老外进行文化交流的时候，要信任大家，要信任对方，尊重对方，并且在必要的时候进行妥协，当然这个火候要掌握的很好，什么时候该妥协，什么时候不该妥协，这个其实对每个人都是斗智斗勇的时间。我们定期还会做很多的文化

审计，我今天上午也讲到了一些文化审计的事情，如果一会对这个话题感兴趣的，因为我上午讲完之后，很多人告诉我，我特别特别想跟你分享我们公司里面有一模一样的这样的文化问题，所以一会如果大家有愿意来分享的，也可以来一起讲一讲。

　　我之所以会选择这三个部分，就是讲到文化和人才的培养，讲到信任关系的建立，我其实在想，大家发现没有，所有一个最核心的东西都是沟通，其实我觉得人力资源所做的所有的工作的本质，其实就是沟通，大家尤其是今天在面临着国际化的时候，我们经常会发现这个人力资源，就会发生一些非常大的挑战，就是挑战在沟通上面，可能是由于大家都会觉得，什么语言的问题，文化的问题产生的，但是大家想想，所有的沟通是不是仅仅是语言的问题？我看到今天上午有好几个嘉宾来讲，其实我们发现沟通的时候语言是非常重要，但是除了语言之外，当你和你业务的老板进行沟通的时候，你会发现，如果你没有很强的专业知识的背景，他会觉得在你身上没有价值。就是刚才李老师讲的，人力资源觉得你身上有价值，如果没有价值，他觉得没有必要进行沟通的。是不是你语言好了，你也非常懂人力资源，你也知道站在人力资源的角度上怎么样支持他的业务，那有时候也很不愿意跟你沟通，那是没有建立沟通的关系。你要跟业务部门沟通的话，必须要信任，如果他现在想换一个人，或者进行组织的改变，他第一个谈的人不是你，说明你就没有建立起信任的关系，你何谈组织建立人才培养，这是非常难的。所以一定要让自己在语言上提高，在专业技能上提高，要试图建立起这种信任的关系，我刚才也讲了，建立信任关系的四个步骤，所有大家觉得，建立起的信任关系，也有这样一个语言的能力和专业技术的能力，是不是就够了？其实也不是，最终的沟通我们是要产生影响力。最终一个企业，一个HR，你在这个组织里是不是成功，就看你在这个组织里面到底有多少强的影响力。所以沟通沟通，最后目的是让我有很强的这样一个影响力，所以最后我就想说，今天如果你是在一个公司里面，你千万不要认为你自己就是一个这样的HR的人，当你今天真正成为一个HR的专家，所有的领域都知道的话，你也不要认为你就是一个国际化的HR。当你今天发现你的英语好的不得了，你跟所有的老板英文沟通的时候，你也并不是一个国际化的HR。当你设计的真正的绩效考核体系，能够实施起来，让你在全球产生比较大的影响力，到今天才能真正成为一个国际化的HR，这就是我今天讲的问题的全部，如果大家有什么问题，我更愿意跟大家采取这种互动的方式。

　　我觉得，如果在大家想这个问题的时候，其实HR我们有非常大的使命，国际化的这个趋势是势不可当，无论你今天是一个民营企业还是中国的企业，你发现当你自己，当你自己的公司，不知道这个全球化对你公司产生多么大的影响的时候，你是一个不称职的企业，不称职的一个本土的一个HR。当一个公司招聘人才和进行地域拓广的时候，比如像IBM进中国的时候，或者花旗银行进中国的时候，他会从母国派人到这个国家来做，所以所有的公司是自己母国化的，第二步发展就是本土化，在本地找最好的人才。第三个阶段，他会在当地的比如说欧洲，无论是哪个国家，他找到当地区域里面最好的人才，比如从英国招了放到亚太去，比如很多的香港人，澳大利亚人，放到日本、韩国或者中国，变成区域化的人才。到今天为止，所有的企业都已经知道，变成在全世界招最好的人才，放到全世界每一个角落，所以我们可以看到，越来越多的，可能是一个荷兰人，放到亚太做一个头，或者今天是一个巴西人，他被放到欧洲做一个头，或者今天是一个台湾人，把他放到一个南美洲做一个头，所以可以看出，就是整个在招聘，在储备人才，或者是在进行整个人才配置的时候，打破了所有的国家的地域，打破了用人的地域，打破了提供人的地域。在这种情况下，我就是在想今天上午，包括很多人讲的，我们最终，如果我们作为一个中国人，我们的理想就是说，希望这个高端身材更多的是从中国人输送出去，当全世界在找世界每个角落里面最优秀的人才的时候，我特别希望我们的HR，把我们中国本土的最好的技术人员，最好的领导人员能够培养出来，所以其实我觉得，这也是今天这个来做这个开会交流，我觉得给我们HR所有人员的一个启发，在面临国际化的整个竞争的潮流过程当中，我觉得我们作为每一个HR的从业人员，有责任也有义务把我们中国真正好的人才发现出来，培养起来，在全球产生影响力，让他们成为一个真正的国际化的人才，让我们自己也能够成为一个真正的国际化的HR，谢谢。

　　问：乔健你好，你今天上午讲的和下午讲的，我们有两个问题，一个问题你本身是一个非常具有联想传统的人，你一直在联想工作，面临联想的这种国际化的大趋势，你自己面临着什么样的一个成长的经历？因为你跟我们每个人在做的事是一样的，为什么你能够做到现在这样一个程度。第二，联想HR是非常重要的一个部门，它在贯彻的很多方面做的非常成功，你这方面是怎么样让联想的HR国际化做的那么好，谢谢。

　　乔健：谢谢，其实我远不像你形容的做得这么成功，但是我还是愿意讲，或者是我的理念，或者是我的一个理想梦想吧。我讲讲我自己，其实我在联想工作了，今年是我在联想工作第17个年头，很长的时间，从大学毕业以后，很年轻的时候就加入了联想，整个的职业生涯就是在联想，然后其实我也有无数次的想过要离开联想，但是我确实是觉得，在联想有非常优秀的两个领导人，一个柳传志，一个杨元庆。当我离开联想的时候，我相信我不会再找到这么样出色的两个领导，这是我留在联想唯一的原因。

　　至于你说在国际化过程当中，我有哪些成长的经历，我从2002年的时候才开始做人力资源，我现在讲怎么建立起来人力资源的，我记得在02年接受这个人力资源工作的时候，人力资源非常没有理念在公司里面，我记得我刚一上任的时候，老板给我的一个工作就是说，现在所有的新员工入职之后，他们要拿到胸牌的时间要30天，你能不能把这个时间缩短一点从你上任的时候，这是第一个要求。第二个要求就是说，现在所有新员工来了之后，他们第一天的入职感觉很不舒服，你要不要试试，你离职一天，你重新进入联想，你看看你入职的心情舒服不舒服。第三个要求就是好像我们招聘人比较慢，你能不能把这个人招的快一定，就是这样讲。我跟你讲，我在那一年里面做了什么工作，把我们胸卡的时间从30天缩短到20天，缩短到10天，缩短到5天，最后缩短到0天，他到这儿来上班就能拿到胸卡。招聘的时间变得很短。总之我在那一年里面做了很多这种基础性的人力资源的工作，我觉得这样的一个好处，是我觉得，当你不成为一个人力资源的日常的技术专家的时候，你不要谈高一层的工作，这是第一个我当时想到做的。

　　第二个我想到做的，就是从我擅长的入手，我一来，对于这个薪酬，我用了两年的时间了解了薪酬到底是怎么回事，用了一年的时间了解了人员的评估是怎么回事。我第一年什么都不会做的情况下，我有两个优势，第一个优势，我比较擅长和人沟通，第二个比较强的优势就是我对培训比较擅长，所以我第一年做的项目都是做大型的培训，进行文化的培训，让所有的管理者来当培训老师，这样的话，就建立起了我自己还能够跟管理层对话的地方。第二个就是说，我在那一年里面还进行了一些大量的沟通，我会发现，在我们的总裁汇报的人当中，他怎么想的，哪些人该怎么发展，我在那一年里面，把我们最高管理层，他们自己怎么想，对公司未来怎么想了解的很清楚，所以到了第二年的时候，我开始推广，对人怎么进行评估和提拔。包括就是说，组织应该怎么样来设计，这样在第二年里面，其实我就有了非常多的经验，以后公司在设计的时候，要用哪个人，不用哪个人的时候，我就有了发言权。开始我用大量的学习学习薪酬的知识，到两年的时候，开始对薪酬有了了解，开始做高管和董事会的薪酬。

　　其实我觉得最重要的就是要把基础性的工作做好，要用你所擅长的东西，在这个时间之内，要快速的学习你所不会的那些东西，这样的话，可能是最后找到你自己优势的地方吧。等到国际化之后，我自己的背景，我跟大家说，其实我有非常多的劣势，因为我过去没有在任何国际化公司里面工作的经验，我除了跟联想人打交道，我不知道怎么样跟其他公司的人打交道，我更不知道怎么样跟老外打交道，我自己的语言，我上学的时候学的是日语，所以我英语的基础基本上是零，在这两年的时间里面，我把自己有意识的扔到国外去学习，在一个根本不可能生存的环境里面，一定要逼着自己学，在美国工作了半年，现在在新加坡工作了一年，我可以说，到今天为止，我可以非常自信的说，我比很多英文讲的比我好得多的人，更容易跟老外建立起信任。我想说，可能在这个过程当中，就是说，我已经以更快的速度学会了怎么样跟老外打交道，什么地方应该不卑不亢，什么地方应该进行妥协。但是我也坦率的说，今天对我最大的困惑仍然是这两个困惑，我仍然觉得，我离一个国际化的HR差距还是非常大。同时我也觉得，HR现在在公司里面的这个还远远不够，我觉得HR可以来参与到业务里面，可以来做的事情其实还是非常非常多。

　　问：乔老师你好，我想问你一个问题，因为今天上午听您讲了联想在兼并IBM的PC之后，文化方面的很多冲突，涉及到很多的方面，我想问一下，您在这方面如何解决文化方面存在的这种冲突，经过这两年的时间，目前联想在和IBM的PC之间的文化融合的程度到了哪一种？

　　乔健：我想跟你说文化冲突的问题不是我来解决的，而且我也根本解决不了。我跟你讲，文化的事情在公司只有一个人能来做，就是公司的一把手，所有文化的事情都是一把手的事情，所以如果说我现在做了什么事情，就是我让我们的，在我们公司可能是两个人，一个是董事长，一个是主席，一个是CEO，所有文化的事情只有他们做，也只有他们认识到了文化的东西，这个事情才能改变，所以我所有所做的东西，都是影响他们，告诉他们现在公司有这样的文化问题，告诉他们应该采取这样的方案去解决。这已经是我觉得，能够来做到的最大的贡献，所以我就说我现在全球的HR的大的老板，他有非常大的影响力，就是来告诉我们的CEO，现在公司里面的文化问题是什么，然后他们再来解决。至于你说这个文化现在融合到什么程度，我只能说，在前进中，或者是在进展中，远没有解决，坦率地说，离解决还差着很远很远，今天仍然还是有很大的问题。下一个问题再问，我建议大家问李老师。

　　李建波：没关系，大家可以随便问。

　　乔健：可以问李老师今天为什么戴这么大一个戒指，开个玩笑。

　　问：一个非常敏感的问题，你们联想已经有了那么好的名声，是中国国际化最好的一个公司之一，或者最好的一个公司，有一个问题，你们公司的薪酬制度是透明的吗？第二个问题就是，中国人跟外国人在你们公司里面，是同工同酬的吗？为什么？

　　乔健：第一个问题，在我们公司薪酬是不透明的，但是呢，你要想到年报上一查，上网上一查，我们所有老板的薪酬还是都能够查得到。第二个就是说，我们的工资是不是同工同酬的，其实我应该找薪酬专家来回答，在薪酬设计里面，所谓的同工同酬，还要有一个非常重要的因素，就是要考虑生活的地点。同样是一个工人，在美国一个工人和在中国一个工人，由于他生活物价水平不一样，他收入一定是不一样的，所以虽然你是一个国际化的一个领导，但是你在英国的一个全球的领导，和你在香港一个全球的领导，跟在中国一个全球的领导，或者美国一个全球的领导，在比较薪酬的时候，是非常考虑本国生活的水平和设计。

　　问：在同一个地点，有这个问题吗？

　　乔健：就是在北京是不是同工同酬，你说是跟外国人吗？

　　问：老外和中国人。

　　乔健：老外和中国人，你说是作为外派的人来到中国吗？

　　问：就是同一个位置的，一个是设计部门的主管，一个是销售部门的主管，他们两个人级别一样，中国人和外国人薪水是否一样？

　　乔健：相同的，因为正好有我们公司的，也有HR的同事，我可以讲在我们HR的部门就有很多外国人来做，文化的事情，或者培训的事情，甚至于这个秘书，因为我们有的老板为了提升自己的英文水平，把自己的秘书设成外国人，他为了把工作传达出去，不得不说英文，中国的秘书和外国的秘书都是同样的钱，比如同样招一个培训的人，招一个中国的和美国的都是一样的钱，理念是一模一样的，但是我们会根据，也许今天招一个中国秘书会容易，招一个外国的秘书会稍微难一点点，而有很少很少的差别，这个差别不超过20%。

　　问：李老师我想请教您，因为我知道联想是一个强文化的公司，而且是非常有历史的一个公司。思科在国内，或者在大陆这边，其实也是非常务实的一个公司，所以我想问的就是，思科一般人员的组成也会以RD为主，研发也会占很大的比重，我想以我们公司的情况问，我们公司是以RD为主的公司，其实怎么样让一个新人，联想有一个入磨，会把一个人强势的把文化植入，但是我想对于我们以RD为主的公司的话，对于一个信任来讲，或者是怎么样把这个文化能逐步的去渗透到他们让文化产生认同感这是第一个。第二个就是对于很多没有历史的公司，或者历史比较短浅的公司，怎么样让领导者认识到文化的关键性，因为我们今天大概一整天都在谈文化的问题，一个公司关键的还是文化的精髓，这个是怎么样慢慢建立起来的？就是刚才讲到，我们领导的时候，我们谈到文化，领导会觉得很重要，但是这个问题怎么先让领导觉得很重要，这是两个问题吧，谢谢您。

　　李建波：我回答第一个问题，第二个问题我还是交给乔健，因为联想本身，觉得也是一个在中国IT行业高速发展，同时形成了很鲜明文化特点的一个公司。谈到第一个问题我想文化入磨我们其实以前谈到过很多的方式，新员工的入职培训等等，在思科，我刚才在介绍新的Model当中，就是技术对于今天HR实践的影响，因为思科本身也是以网络技术作为主营业务的一个公司，所以在思科的话，我们有一个口号，就是我们推荐给客户用的东西，我们希望我们自己先来用。实际上带在人力资源管理当中，我们非常广泛的用了网络技术来提升我们整个的人力资源管理的效率，就是以新员工入职为例，我们公司内部网站，内网你进去之后，有一个导向器，导向器里面可以用很多不同的参数去搜索，你要去哪里，其中有一个参数叫做你的岗位，在岗位下面，你打开以后，在里面有销售、研发、人力资源等等所有的岗位，但是里面有一个特殊的岗位，叫新员工，你一点，它就把你带到了一个新员工的网页上，在新员工的网页上，前边最大的一块是一个在线的一个DVD，这个DVD你要仔细进去看的话，大概五到六个小时，是一个一个Model，很方便，你看到哪个地方可以用书签，从公司的历史，公司的文化，什么都是公司的CEO，公司的CFO，CTO这些人，在告诉你们这个公司的文化是什么，有很多的动画，告诉你这些文化产生的原因，这种技术的手段，可以使得，尤其是当你的企业高速发展，和你全国化或者全球化之后，你要花很多的钱才能把你的新员工集中到一起，我们现在还把我们的新员工集中到一起，做一个星期的新员工的培训。但是前面所有在线的这些东西，是这个新员工进到企业来，他自己要先修的。那么在这个下边，他还有另外的很多的工具，集中一个工具叫做你30天，新员工30天必须要做什么，60天必须要做什么，90天必须要做什么，30天里面必须要做的第一项，就是告诉你，进新员工网站，完成你的新员工的在线的培训，我告诉大家一个例子就是说，让一个文化的传承有很多很多的手段，有很多的手段可以用，但是我只是想给你一个例子就是说，今天的HR越来越多的要关注用技术手段，当你没有用技术手段的时候，今天会出现什么情形？会出现你需要很多的人力去从事这样的工作，当你大量的人力都在做这样的工作的时候，你没有别的精力去从事一些高附加值的东西。乔健刚才讲到说，当你搞不清楚HR的时候，你也没有时间做其他的东西。

　　第二个，文化的建立，需要的不是简单的人力资源部的这些，需要的是所有的管理团队从上到下的传承，这个传承的话，一方面是当你在选择和提升你的管理人员的时候，文化的这个价值占你的氛围有多大，大部分的公司，我觉得包括今天在思科，我们一样犯同样的错误，这个人只要能够把数做好了，把单子带进来就应该提他，但是如果你没有一个尺度去要求他的文化，那么你提拔起来的人，他就不可能去传承你的文化。要衡量这个东西，企业里面需要对你的文化有一个清晰的定义，你要去定义说，这个文化表现在他的行为上是什么样的行为，你要能够观察，因为你只有这样的能够观察到，大家再去评估一个人的时候，才能够说，这个人在多大程度上是我们公司所推崇的这种文化的这种执行者，甚至于那是个模仿。那么这一点上的话，也是很多的公司，我觉得就是文化往往我们把它停留在特别高的层面上，没有办法能够把它带到在实际运用当中的地方。让乔健跟大家分享一下文化影响CEO，因为她整天跟CEO在一块。

　　乔健：一个小的公司怎么样意识到文化的重要性，我觉得可能是对于文化的不同定义，我更愿意来怎么定义什么叫文化呢？我觉得文化是一个，在你公司没有原则的时候，员工自发的会去做事的一种准则，或者说我觉得文化更是一种环境，所以其实你不用去告诉你的CEO文化很重要，就是你每天工作的环境，或者是你每天告诉大家，你不会告诉大家我明天要几点上班，几点下班，但是你会发现你的员工到了晚上都还在勤奋的加班，这个是你们公司的文化，你不一定非要写出来。或者是当他的客户，周末给他打电话的时候，他马上会想客户所想，这都是企业文化，有的公司可能会截然相反。所以我觉得，文化不管谈还是不谈，但是在公司里边存在的，所以你所说的，要让CEO重视文化，其实是一个，无论重视不重视，这个文化都是存在的。而且这个文化的存在，很重要很重要是你CEO是一个什么样的人，往往这个公司就是一种什么样的文化。所以我觉得这个时候，往往你需要告诉你的CEO来做的事情就是说，无论你重不重视这件事情，这件事情都在这儿放着，只是你愿不愿意把它写下来，你愿不愿意把它公布出去，告诉大家，这是你崇尚的东西，所以我觉得有幸的是所有成功的公司都是很重视文化。我觉得不成功的公司，很多都是不重视文化。所以告诉CEO两句话，无论你做不做文化的工作，这个文化都是存在的，你如果想按照你的想法，你最好把你怎么做告诉下面。第二个就是很多成功的公司都是很重视文化的，失败的公司都是很不重视文化的。

　　问：我想问建波老师，您讲的Competency Model，我自己觉得，关于怎么重视业务部门一个业务联盟，或者说是一个战略前期是难度比较大，因为这两个首先要求对业务有非常好的了解，一个公司有什么比较好的方法，让自己一直不但的跟进技术的进步。第二个在家里HR团队的时候，有没有这样的经验，从人选到HR里面怎么做？

　　李建波：先跟大家分享一下我的认识，其实HR要想对业务产生影响，你并不一定要追求说你的业务知识要达到和你的业务经理去接近的程度，其实这也是一个误区。这个误区呢，在于说你不可能比你的业务经理更了解他的业务，要不然的话你就是请错人了，要不然的话就是你干错行了。所以他在这上面讲到的业务知识，实际上有比较清晰的定义说，你应该在哪些层面上掌握这个业务。只不过现在你至少要知道你的业务模式是什么？你所在的行业是什么，今天他更多的要知道你的价值链，所以我想对于业务知识的追求，是一个台阶一个台阶的，越多越好，但是呢，并不意味着说你一定要达到那个水平。

　　第二个，对于业务知识的获得，我自己认为最好的方法是参与业务的一些重要的讨论，当业务讨论年度规划，季度规划的时候，当业务部门讨论一些重大业务问题上如何解决的时候，你的参与是最好的学习。因为所有的那些学习都是跟你的业务最紧密的这些内容。当然了，第二个角度是你应该刻意的去弥补一些非常关键的一些基础性知识，假如你是进了一个IT行业，如果你对IT行业的最基本的一些知识不了解的话，你应该去选择一些IT的一些基础的课程，让你自己至少知道，业务在讨论这些话题的时候，它的一些基础概念是什么，当你连基础概念都听不懂的时候，你也没有办法去参与到那样一个讨论的过程当中。所以我觉得，让自己有意识的去，首先你要意识到你自己最缺的是什么？然后有一个计划去弥补他们，我想这是从思科的角度来说，我们有一些例子是从HR走到业务部门去的，例子不多，但是在思科是非常鼓励这种划专业的一种流动。我到现在为止还没有足够的吸引力，吸引从业务部门来做HR的，但是呢，另外一个特点，我也希望大家能够理解到，刚才这6个Model，未必是今天要求每一个HR的人全部都应该掌握的。那么今天的HR的发展还有另外一个特点，是专业化分工越来越强，你做哪一个行当，你要把哪一个行当把它做精，做扎实，这也是今后HR发展的一个趋势。所以呢，我想大家在选择你自己要去把握的知识和技能的时候，要根据你研究的工作以及你未来几年你想向哪个方向去发展，能够有意识的，有目的的培养。

　　最后一个观点，我想告诉大家，HR要对业务产生真正的价值，了解业务，建立和业务之间的信任是你的基础，大家你真正能产生价值的地方，是来自于你所从事的专业，你是不是知道这个变革管理的项目应该怎么做？一个文化的项目应该从哪里入手？文化的审计，文化的定义，应该怎么样去做，这些实际上是业务部门更认为HR的专业人员应该带到桌子上来的。所以我想大家在你的技能的发展的过程当中，可能另外一个角度要根据你所选择的专业，还要去系统化的去学习你自己的人力资源专业方面的知识和技能，使得当你把东西摆到桌面上来的时候，业务部门说，原来这个问题可以用这样的一个方法去解决，那是你产生价值的一个关键的能力的基础，我想这是我的模式。

　　问：李先生，为了表示您对我们工作服务的认可，我假公济私一下，希望您能回答我们学生代表的一个问题，这个问题也跟在座的各位工作有非常密切的关系，我先介绍一下，我来自首都经济贸易大学，人力资源专业的学生，我们将来可能也将从事这个行业，但是目前我们的问题是，不管是联想起来在座的各位公司，都希望在第一时间招到最优秀的毕业生，那么联想认为，优秀的毕业生应该是什么样子？或者您期望的毕业生应该是什么样子，另外我们这些幸好还是在大一的学生，如何从一个人，变成一个人力资源，谢谢您。

　　李建波：第一个的话，联想的那部分我没法替你回答，那个得等一下请乔健回答，大学生，我们最近在这两年去校园里面招聘了一些大学生，一个是我们的研发，其实每年都有几百个岗位，第二个的话，是我们的销售和我们销售授权的知识，我们在全球有一个叫做精英人才计划，实际上在中国这几年，我们也是一批批的在招，这个大学毕业以后的学生直接招了之后，会送到我们在美国的全球的培训基地，要培训九个月，然后再回来，当然是竞争非常激烈的项目，但是从这个角度，我想告诉大家，这也是思科这样的公司认为说，它的人才的来源应该是一个多样化的，除了你可以在各地市场当中去招聘那些你当时就需要的人才，看中他们的经验，从另一个角度来说，我们也希望我们这个项目的计划叫做，就是下一代的思科的核心人才应该是什么样子的，我们希望能够从大学生当中找到这些最优秀的人才，然后在思科给他们一个非常系统化的一个培训，无论从文化的NDA到产品知识、技术和能力，能够形成一个将来未来核心的力量。在招聘的过程当中，我想因为今天没有准备，没想过会有学生来问，我们看什么样的人，第一我们在整个的招聘过程当中，基本上我们没有把任何的工作经验作为主要的评估，原因很简单，因为大学生在校期间能够掌握的工作经验，在我们中国的环境下是非常少的，你的那几个假期，虽然写的很漂亮，但是大家知道，都是一些很皮毛的工作，所以这个不是我们很重要的选择点。我们经过了几轮，大概可以告诉你，我们怎么看这个人才。第一轮的话，首先我们有一个你要有一个简历，能够很简单很清晰的把你的优势表示出来，当然这个简历本身也包括一些专业的相关性。第二轮，实际上我们是做了一个笔试，这个笔试有点像GRE的考试。所以倒过来说，考验一个学生，从思科的角度认为，你知识是否扎实，还是作为你一个学生的本分。我在一个学校去应聘的时候，有一个学生站起来问了我一个问题，说你们公司都认为是要有能力，像我这种人，我深信我很有能力，但是很不幸，我大学的成绩不是很好，你们公司会不会招聘我，道理很简单，在公司的业绩考核当中也是一样的，你不能跟老板说我是一个很有能力的人，但是我的业绩一般。对于学生来说，你的业绩就反应在你的知识上，所以在大学我们不看成绩单的原因，是因为各个学校的标准不一样，缺少相对的参照性。在美国就会很严格的看，你的平均分是多少，所以你在校的业绩非常重要，别告诉我说我这四年都去社会培养能力了，但是成绩很差。这是你大学生将来走向社会，至少思科这样的企业会看。

　　第三个，我们通过这种评估中心，我们看你在团队的情况下，你的沟通能力，你的团队能力，那些游戏很简单，但是把12个人放在一块，这个游戏就不简单了，你在这样一个过程当中，怎么样能够很有效的表达你的主意，影响他人，什么时候你会坚持你的主意，什么时候你会说，你的主意比我还好，在这样的环境下，我们综合评估你整个在团队环境下的表现。在这个过程当中，游戏的过程当中有很多其他的东西，比如说外资企业经常看到的，我可以告诉你一个非常简单的例子，非常有意思，其实我们争论了很长时间，我们所有的游戏都是15分钟结束，有一个团队，由于这个团队当中想当领导的人太多，所以叫他们做的那个项目，就是最后一步没有做完，这个时候，我们跟他们讲，说你们还有三分钟的时间，你们团队去准备一下，谁来跟我们这些评估者来做演讲，这个团队当中的一个人就说，那个不着急，先把这个东西搭起来，然后我们就谈了，大家就谈说，这个如果说是在一个企业里面告诉你这是一个命令，我们应该怎么办？

　　所以很多的时候，第三个问题，我觉得我想这也是我们在今天的大学教育当中，可能是大家谈的最少的，就是你的基本职业的素质问题，大家会说别讲素质，找一个工作就完事了，我告诉你，素质是你将来能否成为一个优秀人才的基础。因为所有的这些领导的东西，都是从信任开始的，你前面的东西做的再花哨，最后人家说这个人不可靠，你就没有机会再去成交那些成本。所以作为一个大学生来说，你是不是真正的把素质做好，我念大学的时候，给我们上政治课的时候我也烦，天天跟我们讲道德，但是今天我意识到这个东西为什么重要了，用句自私的话说，这个东西不是做给别人看的，是做给你自己，将来能不能成为一个优秀的领导的核心的东西，素质的培养，在大学几年当中，如果刻意的培育的话，是非常重要的因素，就是这三条分享的，谢谢。

　　问：我想问一个关于HR影响力的问题，也是问一下乔老师，谈到HR的影响力，怎么样说服影响CEO，我想问一下，你怎么看待HR定位自己的角色，在CEO和普通员工之间，因为我记得通用电器的人力资源的总监说的很有意思，他说不能跟CEO走的太近，这样的话，可能很难获得普通员工的信任，所以他有时候刻意跟CEO保持距离，我不知道在联想，或者在您看来，HR怎么样定位自己在CEO和普通员工之间的位置，才能使得HR的影响力最大化，谢谢。

　　乔健：我觉得作为HR，其实有两个非常非常重要的职责，一个职责，是你站在员工的立场上，永远让你的管理层知道，你的员工现在在想什么，你员工现在的业绩怎么样，你员工现在是满意还是不满意的，员工现在是投入还是敬业的，还是不投入不敬业，你永远有这样一个职责。但是反过来，你拥有要站在领导者的职位上，来告诉你的员工，今天我们公司的政策是什么，我们的原则是什么，我们现在推行的是什么，我们的绩效考核方案是什么，而且你必须要按照这个来执行，我觉得这就是HR。又是站在公司的管理层的意识上，又是站在员工的意识上，这就是HR。属于你站在了任何一方的角度上，你放心，你绝对不是一个优秀的HR，你只有这两件事情都做到了，才是一个优秀的HR。

　　同时我觉得HR还有一个，你永远要有非常人性化的一面，你让大家觉得你非常容易沟通，你非常愿意倾听大家，但是你也永远特别有原则的一面，就是你让大家知道，我是有一个底线的，我是有政策的，你这条政策边缘是永远不可以侵犯到的，所以呢，我觉得你只是去打破原则，去替员工着想，那不是一个HR。你只知道守住政策，你也不是一个HR。所以我觉得，一个又知道公司利益，又知道员工利益的是一个好的HR。你又会很好的沟通，又会知道很好的原则，你才是一个优秀的HR。所以我记得，公司管理层对于我做HR有很多好的评价，但是我觉得让我最感动的，也让我觉得对我最高的一个盛赞，就是他们说乔健来做HR非常了称职，她永远知道如何掌握政策和让员工知道她很好沟通的方面，是全公司员工把握的最好的一个人，所以我觉得我有很多的奖，但是我觉得这句话，是对我整个职业发展最大的一个激励，谢谢。

　　我想，其实今天可能大家感觉到我讲了很多，我实际上是一个对HR真的没有太多的了解，对国际化也没有太多了解的这样一个人，但是我觉得在每一天的过程当中，我都有很多的朋友，很多的人愿意和我一起来沟通，所以我今天非常高兴能够有这样一个机会，其实跟大家在一起。每当你们给我鼓励的时候，或者当大家提问的时候，其实是对我的一个学习，我今天非常高兴，我今天上午做完了讲课的时候，很多人告诉我讲的很好，后来陈总跟我讲，其实你今天上午讲的非常非常好，我跟你总结一下你这三点是最好的，我跟陈总说，其实人是需要这样鼓励的，尤其当你这样告诉我这三点具体是什么的时候，让我知道，未来我需要保持的是什么，所以我觉得，我们一起在HR的时候，我没有很多东西是我们天生会的，只不过是我们自己互相分享，互相激励的过程当中，把那些好的东西逐渐的留在自己的身上，把不好的东西，逐渐的离开到自己之外，所以我也非常高兴，今天其实我觉得也有一个很好的机会来认识大家，和大家互相有一个沟通和交流，谢谢，希望未来我们有更多的交流的机会，谢谢。

　　主持人：最后我受副会长的委托，再一次的感谢建波和乔总，他们二位跟大家的分享，也向他们赠送协会的小礼品，这是秘书长特意交待我做到的，我非常感谢大家的参与和倾听。也祝各位周末愉快，希望今天的Competency对大家的工作和生活都有帮助，谢谢大家。