于台柱：中小企业的绩效管理

　　新浪财经讯 2007年6月15日，北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为台湾中华人力资源研究会的秘书长于台柱的演讲实录。

　　主持人：感谢李博士的精采演讲，我不知道大家是什么样的体会，我刚才有一个特别深的体会，其实我们的李总他是公司的总裁，也是公司的COO，但是因为我们今天在场的所有的嘉宾应该都是HR的相关人士，所以大家看到我们COO在HR的专业化水平越来越高。李总先是讲了HR的困难和市场环境，讲了HR在选用遇留的困惑，这个是我们中小企业的问题，也是所有大企业都要面临的困惑，从什么样的方案去解决呢？李总从HR的方面先选用了咨询公司，然后按照这三步走，那我们看到HR将来的管理趋势当中其实是CEO代表了HR更多的关注，也希望HR对公司的业务和市场有更多的支持。另一方面大家是不是感到急迫和压力，我们作为HR人士怎么样从公司业务发展角度给公司以有力支持。

　　那接下来我们请中华人力资源管理协会于台柱秘书长给大家分享中小企业的绩效管理。

　　于台柱：各位女士们、先生们，下午好，非常高兴来到贵宝地，我简单的自我介绍一下，我是台湾人，今天很高兴来到这边，我的题目跟李博士有点不一样，是中小企业绩效管理。我自己的背景因为在台湾工作了二十年左右，后来来到南侨

化工，原来很多的公司、外商企业、民营企业，在三十岁的时候到国外读大学、念MBA，台湾在过去十几年前蛮流行所谓的海归派，所以在台湾就投入了人力资源工作。

　　进南侨化工是32岁，以大陆的标准是有点老，但是在台湾的标准算是少年得志。之后就到了外商KPMG，这个是在台湾上市的一个电子公司，去年到了中华人力资源协会。

　　在我进行下面一个过程当中，我本来要加一个投影片，是一家外国公司。各位知道1974年有一家公司(微软)，当时只有11个人，到今天他们成为一个举世的超大型国际型企业，他们靠什么？比尔盖茨讲多这二十个干部如果敌忾的话他就不成为一个公司，所以人在是一个关键。

　　任何企业成功与失败，其实成功的企业有很多原因，失败的也有很多原因，但是据统计失败的企业原因很多种，但是成功的企业归纳起来都有一些脉络可寻，管理有很多所谓的回归原点，回归到本质去，今天就从这点开始切入。

　　那么成功的企业都有什么特色，第一定位应该很清楚，目标应该很清楚，考核有重点，他要奖励共性，最后优质模化。

　　这是一个真实的故事，我们谈绩效管理很重要是它的精髓、精神、重点是什么，建立一个优质的文化，有的时候奖惩与考评的机制会是一个很关键的因素。我们今天早上联想乔女士在分享的时候，他说文化分享有四个风险，在文化变革当中她认为有超过50%的因素一个是沟通、一个是员工，我想在座的都听到了。机制我认为是重要的一环，以这个案例来看，有两个团队，一个黑熊团队、一个灰熊团队，他们要比赛，他们要比谁的蜜蜂采蜜多，黑熊以拜访客户的访问面为奖励。灰熊以这个月的总产量给予奖励，这两个团队奖励面不同。结果怎么样？黑熊不及灰熊的一半，他就问蜂王，蜂王就告诉他说他们拜访客户量每个月都增长一成，但是

蜂蜜产量却每月降下一成。那么这是为什么？难道有蜜蜂偷吃蜂蜜？

　　没有谁偷吃蜂蜜，但是他因为了要提高访问量，黑熊都不要增加太多的花蜜，所以产量就减少，他以访问量为主。所以蜜蜂即使发现了花蜜他也不告诉其他的蜜蜂：那么我们看看灰熊赢得秘诀，花蜜是评估的关键，你如果不把这个作为关键那么就把以访问量为主了，他对总产量的成长有作用，也可以激发团队的合作。

　　这个案例重点在什么地方？有一个食品店因为店里苍蝇很多，他为了鼓励店员消灭苍蝇，所以就有奖金，打死苍蝇越多的奖金就越多。结果怎么样？苍蝇越来越多，从外面抓进来，因为打得苍蝇越多奖金越高嘛。所以我们设计奖惩机制的时候要跟绩效最终的结果相结合，而不是中间的手段。刚才讲黑熊队奖励访问量，但是拜访越多客户不代表业绩就越高。但是灰熊队是奖励总产量的成长，这个月跟上个月比，只要成长就有奖，还有个别蜜蜂的花蜜量，他奖励个人跟奖励团队，个人竞争就不会那么激烈。但是对于黑熊队他就比较注重个人竞争，因为访问量越高奖金就越多，所以他就会排挤别的员工。

　　我讲这个例子就是告诉大家在设计考评机制的时候要有设定性。

　　切入主题，中小企业在成长过程当中，绩效管理面临的问题很多。学社会科学的都很清楚，社会科学跟自然科学不一样，社会科学认知不同。你要针对绩效或者达成的结果、或者做的好坏来评估的时候有困难。

　　第一步还是要建立未来得远景、策略跟目标，台湾的《商业周刊》不知道在北京看不看不的到，福耀汽车玻璃厂的老板，现在他有129亿人民币的身价，他怎么得到的？其实企业要成功未必是一样方法、两样方法，大企业成功的方法很多，但是是不是就适用中小企业，未必。他当时一直不敢踏入，他在犹豫是不是要踏入汽车玻璃业的时候，因为当时中国有很多汽车玻璃厂，汽车95年大概28万辆，5年后320万辆，但是他看到了在美国市场100年前，汽车厂，各位知道有多少家吗？5万多家。现在呢？只剩下3家。这是为什么？一定会经过非常激烈的淘汰。那是不是说企业就做的不好，有些企业是黑机倒闭，他机会太多，但是策略不够清楚，不知道做什么？他的资源有限，所以最后黑机倒闭。对于未来得资源目标，一般大企业有一定的流程，但是中小企业可能就没有这么严谨，但是我相信也一定有它的策略。不敢有没有策略一定要拿出来让大家知道，否则你的团队无法建立共识。

　　中小企业还有一个毛病，有些人对自己的工作角色不是那么清楚。因为大的企业为建立职务说明书，每个职务有一个重要的产出的范畴，但是小企业往往会忽略这方面的问题。但是这是非常重要的。然后是建立个人KPI，就是每个职务对每个客户都要提供服务，针对每项服务有一些重要的事物、重要的地方就可以建立绩效标准。

　　我认为目标管理是中小企业绩效管理的核心体系。各位知道目标管理它来源于五大方面，第一个你有非常明确的方向性， 你知道未来怎么走。就像你盖房子一样，我们为什么盖一个样品在那个地方，这是让你看到未来，五年、七年后到底是什么样子，这就是让你产生热情。你能定期衡量它的进展，重要的是我们工作的成果而不是工作的本身，我们常常有这样的误解，比如我们做招募工作，我们半年内可能招了五百人，但是这五百人在这一年之内流失了多少，或者在未来一年之内它的绩效表现怎么、成果怎么样、品质怎么样，我们往往会忽略掉。我们透过MBO达成目标，重点是沟通。沟通是很重要的项目之一，人与人之间认识误差非常大。个人贡献与薪酬密切连接。我不知道大家怎么看这个，在台湾我们有分红配比，怎么样去连接到同仁的绩效？一个大饼分下去，以刚才所谓的灰熊队是不是可以奖励到个人也可以奖励到团队，不要个人竞争太激烈，而彼此伤害？

　　极小管理重于绩效考核，大家都非常清楚绩效考核跟绩效管理不一样，绩效管理是从计划的开始、到执行、平衡是一个循环，所以计划执行评估流程是贯彻实施。我们通常以前在台湾中小企业讲到绩效评估他就讲到打考勤，但是打卡机是主管最头痛的一件事情，中小企业没有那么多的时间去训练它的主管，他最后是分配资源，所以就用了简单的制度发给主管，主观根据制度来这样做，这就造成怨声载道，所以快速成长是目的，重点是过程。中小企业绩效管理流程终于考核。

　　是结果导向还是过程导向、是绝对评估还是相对评估？结果导向，所谓的过程，绩效管理(韧度二脉)，一个是职能，职能就是过程，大家对职能应该非常清楚，它就像一个冰山，冰山上面是知识，冰面下面是他的特制。如果你的过程不是很扎实的时候也许会影响结果，但是行为跟结果过程当中，行为跟结果的连接度未必一定是正向，所以在整个成长过程当中一定要注意结果导向。

　　当然找对人绝对是关键流程，各位知道刘邦在用人的时候，他讲了一句话说我手上有三个大将，说决胜于千里之外他不如谁？不如张良。筹措粮草他不如箫何，最后统帅大军他不如韩信。

　　强迫排名、强迫分配，我不知道大家有没有遇到这样的事情？我们要有两成的人，要能激励同仁的人，能做困难决策的人。我不知道中小企业有没有这样的困扰，可能在过程中我们要绝对评估重于相对评估，因为我们还在成长，我们怎么样去快速的成长，而不要花太多工夫做相对的评估，相对评估就是人与人的比较，这不是重点。

　　所以中小企业在不同的生命周期当中，萌芽阶段你非正式的绩效管理就可以，你未必有一定的制式的表单表格，但是重点是不断的改进。成长阶段是着重目标管理以求快速成长。成熟阶段着重于人员发展，留住关键人在。衰退阶段重新思考经营策略。

　　我们要塑造一个优质的企业文化才是我们的重点。有一个心理学家捉了两组人，研究母亲对小孩的影响程度。一组是很成功的人，一组可能是罪犯。有两个人对他印象非常深刻，一个是在白宫很成功的人士，一个是监狱里的罪犯。这个故事分

苹果的故事。这个罪犯小的时候母亲拿了两个苹果，又大又红，分给他和他弟弟，弟弟一看就说我要那个又大又红的，妈妈马上不太高兴说了他弟弟一顿，我们说好的东西要让给别人，不能急着去抢。但是事实上我们人都一样都是要又大又好的苹果，这个弟弟很聪明马上就说我要那个不红的，这个事情影响了这个罪犯，他认为他只要丰盈拍马，不择手段达到自己的目的，结果他进了监狱。另外一个例子，也是母亲分苹果，三个兄弟都要又大又红的苹果，妈妈说没问题，我的草坪你们去除草，谁除得又快又好我这个苹果就给他，简单讲就是绩效与奖励挂钩。也是说在这个企业里面谁真正有贡献的他就得到奖励。这个故事的意思就是企业如果有一个优质的企业文化，让同仁们知道他的努力有希望、他的努力有前途，他不需要丰盈拍马，不需要做黑箱作业，他不需要做一些跟他原来想法不一样的，他可以有别的管道可以在这个企业生存。所以不管中小企业、甚至是大企业，优质文化建筑于一个好的绩效考评标准。大家认为我在这个企业里面有没有好的发展，是建立于我的努力，这个观念是重要的，如果这个优质文化建立起来对公司未来得发展绝对有帮助的。