李之柏：中小企业人力资源面临的压力以及对策

　　新浪财经讯 2007年6月15日，北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为德信无线技术有限公司集团总裁兼首席运营长李之柏的演讲实录。

　　主持人：尊敬的各位来宾大家下午好，我是HRA的理事之一，我非常的高兴也非常的宠幸主持今天HRA第一场大会，我们这个会议的主题是关于快速成长的中小企业如何提高绩效管理的讲座，今天下午一个是德信无线技术的仲裁兼COO李之博博士，一位是我们台湾中华人力资源研究会的秘书长于台柱先生。大家为什么关心这样的一个话题呢？HRA每年在它的年会当中都会提出一些话题，正像今天上午我们大会主题是全球化的人力资源挑战，我们每个企业都希望我们的公司从小长到大，也希望我们公司成为百年老店，但是所有的大公司都有一个从无到有从小到大的过程，中小企业面临的困惑难题可能比国际化的大公司面对实战还要具体还要艰难，所以今天下午我们特别选择这样一个题目，就是如何面临我们中小企业快速成长或者是艰难成长进行绩效管理，先请李博士先给我们分析，中小企业在人力资源面临什么样的压力以及对策。

　　李博士：谢谢，我先介绍一下我自己，我也是台湾人，所以今天两个主讲都是台湾人，我1988年从美国回到北京，我父母是北京人，所以人家问我是哪里人我往往介绍美籍北京台胞，今天我从运营的角度，对于一个公司在运营上、为了业务的发展向前奔走的时候遇到的人力资源上面的所有的问题。我知道各位都是专家，所以我们用的语言恐怕不一样，同时我也不见得达到一个很学院派很正规的解答，我更多的是跟大家分享我亲身感受到的一些困难和问题。

　　我必须把今天的话题稍微分成四份，第一部分就是我们公司德信无线到底是干什么的？第二我们所处于的产业里遇到的困难，这个是整个产业上面，高科技产业上都会遇到的。第三个是我在公司里一点点跟大家分享我遇到了什么样的问题。最后一个外行的立场跟大家稍微讲一下我认为有些东西必须要怎么样做。

　　我们总部在北京，完全是一个中国公司，在五年前成立的，是2002年成立的。成立以后我们做手机设计，等一下我会稍微给大家介绍什么叫做手机设计。成立了一年之后03年我们就推出了手机，整个大行业的背景是，大家记得2000年左右中国很多的电子产品、家电产品厂商说手机是很大的一个市场，他们要做手机，但是我告诉各位在2000年的时候中国是没有人会真正做手机的，当时全中国大家看到的中国品牌手机几乎通通都是韩国人的解决方案，波导是法国人的，没有一个是中国人的解决方案。在这个时候摩托罗拉正好缩编，他把它的研发中心解散掉释放出好多好的人，摩托罗拉那个时候认为它的研发中心不需要贴近市场，所以我们公司的创始人就找了一批工程师做了这个公司，然后在03年中国才真正有是中国人设计的公司。在04年的时候，我们开始第一集的私募，有汇丰银行、高通给我们注入了资金，05年我们推出了联通的手机，05年5月我们在纳斯达克上市，虽然中国的3G大家说要不要上，在05年的年底我们就已经有3G的手机，这个是NEC的牌子，卖到

意大利。在去年的5月高通认为要跟我们进一步的合作，所以他做了一个合资软件开发公司，目前有三个办公场所，在上海、杭州，大约是1400人。今天可以说这是第一个挑战跟大家讲，1400人是在去年我们上3G的时候，前年，05年10月是1400人，去年这个时候我们公司是2600人，现在是1400人。这个上下其中代表了我们公司所遇到的挑战，我们公司里面大概是90%都是工程师，做研发工作的，几乎全动是工程学位，但是真正做研发工作的有90%，硕士占这里面的50%几，一半以上都是硕士，在纳斯达克交易代码是CNTF，大家假如有兴趣可以去看一下我们股价的兴衰史，现在大概是历史上最低的。

　　那么到底什么是手机设计，手机设计大家看到一些大厂商说我打算设计什么样的手机，是折叠式、直板式、滑盖式，多重，尺寸多少，还是3G的？它里面的芯片是什么？他把这个定义出来以后，我们公司要做的就是把这些东西做出来，有一个芯片以后你必须每一层做它的软件，跟高通做合资它的应用软件，应用软件包括照相机、MP3，还有个人资料管理，还有数字水印，这些东西统统都是应用软件同时。我们也做硬件设计，就是把里面的电子、天线、LCD还有电源的控制，最后才是做盒子。我们把这样一个设计方案、解决方案卖到客户那里，这是我们公司的工作。现在大厂商说我拿到你的设计再组织生产太累，你直接交给我整机，那也可以，做完以后我们跟专门大量生产的合作，做完以后再卖给它。我们公司就是做这样的一个设计工作。

　　不太多谈这个行业的前景，应该是非常好，而且是市场上所需求的。那我们讲到人力资源方面，产业环境，大家看手机研发第一个我们所遇到的，中国是一个成本有优势的，不管是便宜的人力还是便宜的脑力，周围是有优势的。但是这个优势并不是中国公司可以做，同样的这些跨国企业通通投入到中国，成立的研发中心，所以我们中国人可以得到的一些优势，结果发现外国人现在也都可以做，我遇到的问题还有好不容易培养出来的很好的工程师，听到这些大公司要人，他马上会跳走，这个是在手机研发上本身的问题。我们还要讲到中国人要买的东西大家一拥而上，会疯狂的涨价，中国人要卖的东西大家一拥而上就会疯狂的降价。所以就会造成这个行业的利润会火速的下降，这个利润没有原来好。这样造成什么问题呢？任何一个公司只要生意好，你可以把公司里面所有经营的各种问题通通都掩盖住，公司天天的可以上报，大家也看到各个有名的跨国公司，当初我是摩托罗拉的，在15年前，有多少课本、多少报纸把摩托罗拉的一举一动都说得跟神一样，但是今天那套系统在吗？还在。为什么公司就不行了？然后大家就开始疯狂的骂他这里不好那里不好，这就是遇到的问题。

　　所以当你公司好的时候，不要说外界的关注，就包括公司里的职员都要一直往前跑，当公司盈利了，有些小问题了，是个人都会给很多意见、很多忠告、很多讽刺，这个是在整个业务上。我常常讲，所以我很不喜欢一些大公司出来的自传，你现在看到最近这个公司讲它盈利不好了，你再到书店看看五年前、十年前吹得他多好，那些书现在看都是笑话，原来那些东西都还在啊，为什么公司不厉害了呢？所以这个绝对跟大环境有关系，两个是相辅相成的，我们做人力资源的不要生意好就吹嘘人力资源好，我们有贡献但是不需要把这些功劳都抓到我们身上。

　　大家在国内也会看到世界级的公司，但是世界级的公司在中国的运营反而会被大家评为说是最不好的公司，这时候的人力资源更要反省到底出现了什么事情使得大家会有这样的想法。我们这个行业在中小企业，我想在座的所有人力资源管理者，最大的问题是人才的流失。这边列举了我从文章上搜集来的一些东西，我们目前在我们的公司一千人到两千人之间，我们遇到的问题。23%到25%的流失率，每个月3%，一年下来就30%，我们唯一能够做的就是把最骨干的那三百个牢牢抓住，下面一般的工程师我们只有尽力，给我们的挑战不是说怎么样去降低它的流失率，我把这个问题改变，对我们的人力资源改变了一个挑战。为什么？大家想想看

麦当劳这是一个很好的例子，也是一个很大挑战的例子，麦当劳、

肯德基你们注意他们的店员非常有对客户服务的意识，但是这种连锁店里面他的人员流失替换率是非常快的，你不可能跟一个柜台的服务员说你要好好努力、为企业文化，你将来在这个公司里可以升为店长，你不会这样鼓励他，除非你是骗子或者他是傻子。但是即使这样子没有说让他在这里长久呆，可是你注意看他员工的精神面貌和服务意识非常好，所以我们的员工挑战应该是培养这些人，假如这些人的确会流动，他永远不会升官，他们是专门做外包IP的，他可能会发财，在这个时候你如何培养他有一个正确的人生观、正确的工作态度，而不是说你就要爱企业，你要为企业无私奉献。所以我们说你要让它流，你要打算他是流的，而不是人为的硬要把这个数字降下来。

　　当然大家仔细想想核算自己的公司的话，很可能两年之后公司除了几个骨干之外，所有的员工都换新的，不只是这样，中国好几个在美国上市的公司他们管理团队两年后都变了，这是现在我们遇到的问题。所以我们看员工的敬业，员工敬业的动力是什么？你要说我好，你要告诉我好，我努力了。第二个薪酬要好，别的人出去逛一圈都发财了，我在这边加班加点还加班费，那么我的未来在哪里，我的公司会变成什么样子，还有我的朋友、同事都在干什么，我又在干什么。所以能够影响这些事情的是你的经理，你的管理者不仅是人力资源的经理，而是各个管理人员一起来发展。第二个要使他的工作多样化，而不是呆板化。第三个是要使他有成就感。你们都知道这些东西都应该去做，而且每一项你们都知道各种方法怎么样去做。所以其他因素我们也要看到，比如事业的发展机会，这些是你自己内部做，但是你常常对你的子弟兵要求很严、要求他努力，但是最怕的是外部，你忽然发现别人没有那么努力、没有那么大压力，但是为什么他得到的报酬那么好，所以这是大家注意到的横向的压力，其他公司给出的薪酬。

　　我刚才讲到人才的事情分成三个阶段，第一个怎么找好的人过来，第二你怎么把这些天才高手服你管，第三个你要留住他。

　　这个大家可以看一下，在捷克韦尔奇的书里面谈到，在你企业不是前两名的公司，你还说我们公司是最优秀的，那你就是骗子。所以中小企业怎么吸收比较好的人才，这是我们所要挑战的。第二个我们听到很多外企，很多高管我们高薪请过来，结果在公司发现也不怎么样，这个问题在于我们在一些大的企业里面对他这个专业管得非常的好，但并不表示他是全才，所以你拿来以后你势必会很失望。在拿的高薪以后，本来他只是做决定，他下面有很多的手下帮他来做，但是你现在忽然把他抓过来要挽起袖子自己做事的话，那是不一样的，那是做不到的。一个公司从创业12个人，5年之后一两千人，我的公司管理方法是什么。你说要用系统，但是系统在哪里？所以我即使找了一个大公司的HR过来，也没有用。因为大公司的HR在这个系统之中，他知道背后已经建立好多系统，他只是一个执行者，我现在要的是我根本没有这个系统，我需要有人帮我建立，我谈到一个例子，我现在并不是有一个豪华列车，现在找一个小姐你们来开开看，而我是骑的一个破三轮车，要有人跟我一起往前走，同时把这个三轮车改编成一个动力车，我要找的是这样的人。所以第三个大家会碰到的就是过了一两年稍微顺手了，然后他们就跑掉了。

　　那吸引人才，我们公司没有名气，我们来了大家创业，一千人的公司还好，但是十个人、五十个人的公司，你就更难了，高薪请来的人总要说你给我一个职责定义，告诉我到底要干什么，但是往往在一个小公司里大家必须什么事都能帮忙去做，我要全才，我没有办法说你就做这个。今天你也许是做几百万交易的一个大老板，明天就要搬桌子搬凳子。那么薪酬，我们说中小企业是往前发展的，所以不可能每个人都是高薪。现在这种大型的公司，在北京有好几家做软件的公司，跟我们公司是类似的，人已经到两三千人，但是这种公司出现以后势必不可能跟外企一样在高档的办公室、交通方便的地方做。包括大家看到几个大的电信外企，他们都是往郊外搬，那么势必交通就不便。

　　招聘流程不规范就是来了也没有人尊重我，来了干什么，我们常常说的要礼贤下士，任何一个面试，假如你对人家不好，把一个人给辞退了，任何一个面试完了以后被面试的人是没有损失的，但是我们主持面试的很可能会损失掉一个人才，所以面试必须要非常注意，你要好好的挖掘人才，同时也要尊重别人，所以这个流程是不是有很多面试的人到了前台说要面试，但是找不到经理，随便见见过两天就说你被录取了，薪资也是高高低低，前年找的一个人当时老板脑袋一昏就给高薪，然后又低薪，后来找的人又高薪，诸如此类都是招聘流程的不规范。

　　所以在人才的管理，等到进门以后只有惩罚没有奖励，缺乏培训，没有长远的发展计划。常常公司会说我们最注重公司的培训，但是我们会发现公司要缩编省经费的时候第一个砍的就是教育经费。

　　我们留住人才的时候，人才对我们提出的一些投诉，大家看一下这个，这个是我在公司里一个个员工他平常会跟我Emaill所讲的，我提出这个并不是有什么了不起，我是想跟大家说每一个中小型公司都遇到同样的问题，同时也要跟员工讲不要老觉得别人的比较好，我们是中小企业，我们在成长，所以我们会碰到一些问题。

　　我们如何应对这个东西呢？我想首先我们要看到的是以人为本，建立人才战略和绩效管理。

　　吸引人才我谈到建立雇主的品牌，对自己公司在小行业里面还是要知道我们的一举一动都是在舞台上被人所看到的，所以公司里的各种制度能不能够建立起来？对于公司里面的组织结构，虽然一直在变，但是即使在变你一定要把组织结构定义清楚，同时每个岗位必须要描述清楚。然后对发展整个公司到底对人才的培养、对人才的吸引要有什么样的战略。这些我想大家都知道，是把员工放在对的位置上去用。

　　这是一个业绩管理，按照同时塞每一个年度或者在每一个季度之前，一定要跟员工说好我希望你要达到什么？这个是人力资源部跟管理部门整个的公司业务部门的充分合作。第二个要持续、长期的培训。我想中小企业大家遇到的另外一个困难是我好不容易变出了一个很漂亮的计划书，准备行动计划，结果公司老板说组织变了、业务方向变了，但是唯一的不变是变化，所以中小企业在这个时代是会必然发生的。所以在发生的时候不要觉得太沮丧，我们要随时跟踪。

　　留住人才我刚才谈到外企的人会挖我们的人，而且现在年轻一代的员工对他自己专业忠诚度比对公司忠诚度要高一点，他喜欢自我发展需要挑战。所以解决方案大家可以看一下。我刚刚提到这些问题，那我们需要什么呢？

　　我想第一个是整合的人力资源管理系统，任何的员工他的岗位描述、他的培训的记录、他的业绩的符合原来的指标，我们叫业绩的审核考核，他的个人资料档案是否你都给他电子化，减轻这方面的负担，人力资源部不是一个坐管档案，希望尽量把这些死的活变成自动化，而多配合业务、了解业务上需要什么东西。最后不是为了我人力资源要管好，所以就请很多人，比销售部门人还多，而是要想到如何有效的管理。

　　我是去年加入我们公司的，遇到刚刚这些问题，我所遇到的挑战是我找不到好的人力资源总监，找到好的人力资源总监很贵，在我们公司请不起，同时我也怀疑他那么贵，他在大公司里按键盘，知道怎么操作，他能不能帮我建章立制？所以我找到一个专门做HR的顾问公司——Britoy，这家公司是帮我建章立制，而我找一个经理帮我做公司人力资源管理。但是人家说我没有培训，我们就组织一个培训，我们没有业绩考核明天我就跟公司讲员工明天要达到多少。

　　那么我们请这个顾问公司来，大家看到我们跟员工交流，然后招聘活动的一个标准化，然后说员工素质模型 。第二步我们就开始对每一个岗位进行描述，我们的人力资源规划，到底现在要做什么样的人力资源规划、人力资源的流程，你要把这些给定义好了，然后才有KPI体系、业绩的评估。然后知道我们的缺点我们才有培训，我们知道怎么样评估、如何奖励、人才管理、留住员工，这些都需要我们去做。那么还需要什么？

　　那么我给大家最后一个建议，必要的时候我们可以把人力资源的建章立制外包，讲到这里提醒大家有两件事情，人力资源部也许是两种，你知道国家有人事部跟组织部，它们两个有什么不同？有些人说一个是管国家领导，一个是管一般员工的，其实不是这样。人事部管档案，组织部管人才的安排和提升。所以说你在这个公司里，你的人力资源部只是一个人事部，只是管档案的，在这样的情况之下，你要看老板要什么东西，老板把你定位在这里你要把基础的东西做好，而不是管人才的提升。老板认为要做的东西你按照这个图慢慢建立起来，所以不要投诉、不要抱怨说是我这个企业老板不听我的话，我想这么做。也不要投诉说外面的环境这么差，我在中小企业里没发展，我希望到大的企业，也不要投诉我的人不多，我想最后送给大家的一句话就是人生的成功或者职业的成功，不在于我是不是拿到一副好牌，而是如何把这副牌打好。