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杲昱:国有企业的人力资源改革

http://www.sina.com.cn 2007年06月15日 16:38 新浪财经

  新浪财经讯 2007年6月15日,北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为美世人力资源咨询业务项目总监杲昱的演讲实录。

  杲昱:各位下午好。我来自美世人力资源咨询。简单自我介绍一下,我们是一家全球性的人力资源公司,在中国有三百多名顾问,分布在七个城市里。我个人从98年到现在有九年的时间了。曾经有幸和国内很多企业一块合作,我也非常高兴的看到,在七八年之中,我们国家的人力资源走了什么样的过程。

  在这之前我想跟大家说一个概念。我们今天的题目是国有企业的人力资源改革。但是国有企业也是非常大的差异性,这个差异性体现两点。

  第一个是它的历史和所有制形式,就是出身不同造成的。央企通常经过具有几十年的历史,上万人的规模,它的人力资源问题,其实和公司很多管控模式相关的。相对而言,他们所处的行业发展比较传统,这种企业的人力资源改革问题,相对更多面对挑战是积淀的管理体系,和这些做斗争的过程。

  另外一个角度,一种是生存上已经开始面对市场化竞争的企业。就是属于垄断地位,或者原来计划经济打破以后,企业生存面临压力。还有一种是处于控制状态的企业。

  本身国有企业的改革,并不是完全一致,完全可复制性的在座的各位来自不同的企业,你们有自己不同的想法,或者有自己的困难。但是解决这么繁杂的问题,我们应该用什么样的思维方式来考虑这个问题。因为企业是不同的,解决各异是更不用说了。

  我们一个感受就是,对于每个企业来说,你能够借鉴其他企业的管理经验的,是一种思路,一种态度,一种工作的方式。人力资源改革,即便在很多企业都被形容为,一个必要的但是非常痛苦的选择。还有这是一种遗憾的艺术,到最后总是遗憾的,不是完美的。

  在这里分为三类。一类是很多企业在改革是处于一个大环境的变化中,或者处于战略转型,引进投资者要上市等等。因此大家的反映是说,人力资源改革,我们看一看别的公司做什么,我们就做什么。这个项目从现在行政性的管理,变成科学的管理。

  第二类,大家对结果非常的失望。好像听说大多数的改革都是落不了地的。大多数都是回去了,又回到改革之前了。后面是某家企业改革一两次,做的内容差不多等等。

  第三类,这个过程非常痛苦。很多人力资源的同行表示,整个改革的过程,公司觉得痛苦,领导痛苦,人力资源更痛苦,所有压力都在自己身上。这三类问题,形成了我们说的必要的,但是又痛苦的抉择。

  下面我很简洁的分享一下,作为第三方,我站在相对更加超脱的角度来看,观察我的客户,我们的这些合作伙伴,大家在做这些事情的时候,用一种什么样的方式,能够尽可能的降低痛苦,尽可能的提高成效,尽可能避免一些别人走过的误区。

  如果你们的企业进行改革,或者是说你们即将考虑改革,我希望这个有所注意。其实有四个环节如果你控制住了,我觉得这个结果是令人欣喜的。

  第一个是正确的切入,包含了我们改革做什么。刚才我们谈到,国有企业千差万别,规模有大有小,面临的环境也不同,同样是外运,辽宁的分公司的问题,和浙江宁波分公司的问题是完全不同的。在做的时候,不要人云亦云,也不要一开始就把目标设置的过分不切实际。

  第二点,我们很多体系建设,一定是要符合管理关系,步步为营的。我给大家介绍一个,我们谈到的不愿意遵循的逻辑关系会给大家带来什么痛苦。

  第三点实施流程的科学。

  第四点是员工理念的引导和训练是变革成功的助力。

  一,正确的切入点必须和组织特点战略所匹配。我们发现一个重要的概念是什么?想有一个一统到底的薪酬体系,我们在谈论这个话题的时候,有一个突出的问题就是说,你的企业的管控模式支持这个一统到底的薪酬体系吗?你要有标准化的适应性。因此我们说,人力资源管理体系,是不能够脱离基础,不能脱离经营战略,不能脱离组织的特点。

  如果有的企业不确定,可以给自己一个诊断。我们看我们的业务需要什么样的员工,多少员工,他们怎么分布?有什么特点?他们需要用什么样的管理?我们可以做一个规划,这个可以帮助我们知道干什么事情。这就引出了下面一个说法,我们有一个非常确切的目标,不仅包括要做什么,还包括做完了以后我们要解决什么样的问题。就是不可能期望通过一次薪酬改革,就变成我们薪酬完全市场化了,因此上下都很满意,这是不大现实的。

  每一次改革有一个非常重要的目标,我们有规划我们知道我们怎么发展,在这个发展蓝图的指导下,我们知道我们要干什么。另外一个问题是导向。我们在这个项目中,底线最低期望值解决什么问题,最高期望值我们希望有什么样的效果。这个还要跟公司的高层沟通。这个目标是整个项目中最早要沟通的方面。这个就是把高层的期望设在一个合理的水平上。这个改革才有可能最后成功。

  所以我们是说,整个第一个角度对国企改革,对我的建议是说,选准切入点,设定好你的改革目标。做一个讨论,做一个规划,都会帮助你设置目标。对会让高层看到,今天做这个事情,马上会出结果,还是说今天做的事情费力,只是为了将来更大的蓝图打基础。很多企业非常不理解,我们为什么要花这么多时间做这个,我们能不能一步做到后面去。

  二,管理体系的建设要符合国际关系。需要步步为营的概念,不能一蹴而就,也不会平地起高楼。有的时候根据客户的需要,曾经考虑过有没有取巧的办法。但是可以告诉大家,没有取巧的方式。

  首先选择企业合适那种,你这个企业更重视什么,除了前面的切入点之后,还要考虑,你要想想自己的企业是什么导向的企业。这个导向性决定了你在后面步步为营的过程中,决定了你的路径。比如我是相对比较讲求平衡的企业,发展不是太迅速,就可能以岗位为中心的企业。这个时候就要根据这个关系往下想。

  而有的企业,包括处在高度竞争边缘的企业,就是每一个月的利润都算了又算,能够保持运转,那就是绩效为中心。所以说人力资源同行有了这样的重心之后,就给了你自己一个合适的改革的思路,建立一个逻辑起点。有了这样的起点以后,任何复杂的问题都需要考虑解决的。

  什么样的呼声最高,大家都觉得我们自己是人岗匹配的问题,我们必须要遵循一定的逻辑关系,才能系统的解决问题。就是系统不系统区别在哪?第一个你能不能解决?第二个你会不会表面解决了一个问题,引发出三个问题。内部公平性的问题怎么解决?所以通常内部的公平性是要结合岗位和薪酬的设计。必须是这两步共同来解决的问题。

  同样的人岗匹配的问题怎么解决?一定是从内容上结合了岗位,定出了工作职责,工作职责确定能力标准。用能力标准再来选择人,帮助人发展个人能力。这个结果靠什么检验?匹配的程度到底怎么样?像这样一个人岗匹配的问题,必须系统的通过我们叫做明职责,定标准,最后做比较这三个部分组成。

  诸如此类的,这种一定要在你们做改革的时候,系统的考虑一环一环之间的关系,不要真的变成,最后我们说就是做薪酬,而且我们说很多人力资源的建设,不仅它自己之间有关系,它跟组织和战略都会有关系。常见的一些案例和误区,我们听到了。

  我们一些客户往往处在一种知识密集型企业,基本是精英。基本说国际上这个行业都是按照能力付薪的。我们直接建立一个先进的,以能力管理为核心的体系吧。我们说这个也是要跳过前几步,这个能力的最根本是以能力来定一个人的奖金,用这个能力选拔人。对于不同的职能部门,不同的岗位,不同的人,考核他的什么能力最有意义,这个标准从哪来呢?这层逻辑关系,被他们省略掉了。

  因此我们说,第二步,如果做人力资源的改革,优化提升的项目也好,一定要知道,你要达到的目标,必须通过什么样的逻辑达到?谁是一家企业我们还有哪些基础,我们缺乏哪些基础。

  三,实施流程。我们的企业无论挑选自己的咨询方,就是做项目的时候,第一关注的是我们有没有法宝或者是工具,这些问题就解决了。第二个有没有更先进的理论。我们说这些完了之后,你还要考虑,同样的武器用在不同的方式下,不同的人的手里,效果是完全不一样的。这个我非常具有一个经验,很典型的在岗位评估的问题上,非常大的不同的效果。这个平衡记分卡,在不同的实施下,效果可以从负一百到正一百,可以有这样大的差别。实施流程分三部分。

  第一部分是实施的方式。同样的工具,不同的企业中要选择你所适合的方式和流程,这是不一样的。没有说某一种方式一定是经典的,放之四海而皆准的。

  最后一点,国企改革的成功因素就是变革管理。我们国有企业有一些共通的难点和要求,表现责权利的调整,理念的冲击,只进不出的制度等等方面。对于这样的难点的挑战,除了有一些硬性的对策以外,还要作为员工行为,管理者行为的变革管理模式。

  我们会非常真切的意识到,如果我们想让员工管理者支持任何一个改革,最好的方式是不断的沟通,多沟通。因此整个的过程应该是疏导的过程。基本是这样的情况。很简单的跟大家做分享,我也预祝各位所在的企业,能够在人力资源管理的建设中,我们说明确目标,构建基础,步步为营。好,谢谢各位!

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