分论坛三：如何留住你的优秀人才

　　新浪财经讯 2007年6月15日，北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为分论坛三如何留住你的优秀人才的演讲实录。

　　段冬:我是新浪网的人力资源总监段冬，你把档案做好了，把工资发好了，把招聘广告发到报纸上，发到电视上，没有什么问题了，但是随着这几年的这种经济的快速发展，我们遇到挑战越来越大，前几年说，人力资源还要懂会计，要通过数据来说话，我说我还得学会计去。又过了几年，说人力资源要懂战略，战略人力资源管理，要懂技巧，那么到了现在，人力资源面临更大的挑战，如果在今年六月份或者七月份新的劳动合同法颁布以后，人力资源还要拿律师执照，所以做人越来越年做了，但是我们同样面临一样的挑战，我们在吸引人才，用高薪挖到了人才，但是我们发现这个人才又被能出更大价钱的人挖走，保留人才变得更为重要。

　　大概一个月之前，我看到几位同事给我发来的短消息说，北京的

住房公积金政策调整了，要封顶了，上线了，所以很多同行要联名给市长写信，反应一下我们的诉求，因为这些关键人才他们的住房公积金是不封顶的。

　　我们用什么样的更好的方法留住这些关键人才是我们的挑战，不管什么样的挑战我觉得在未来要面对人才越来越重要，人力资源变得越来也重要，但是我们现在是否能了解我们所处的环境发生了什么样的变化，我们用什么手段把人才留住，几年之前我做过一个内部调查，我记得2003年的时候，我们在新浪公司做了一个内部调查，有个问题说，怎么样才能留在公司，公司采取什么样的行动才能让你在公司长久地发展、为公司工作，在这个过程里面我们访谈了174位研发人员，结果就发现，大家把薪酬都不是排在第一位的，但是他们有个统一的问题，我是否能知道公司的战略，公司的战略未来要走到什么地方？未来作为我个人的发展来讲，未来的五年公司能给我提供什么样的平台。

　　昨天我跟一家电视公司的顾问聊天，他说挖你们公司的技术人员蛮难的，我说为什么？他们说要走就马上走了，可能在每个公司里面技术人员、销售人员、运营人员遇到的问题都是不一样的，但是人力资源管理的措施却是雷同的，包括人才吸引的方案，人才几率的方案却是雷同的。

　　还有我的一位同事在前几年说，我在工作中要追求一种幸福感，回家追求幸福感多好，在工作中追求幸福感，现在看来追求幸福感是要求工作和生活的平衡，在座的我相信有来自GOOGLE的同行，我们在网上看到很多员工工作照，他们有员工的干洗店，有内部的咖啡厅，有各种各样的员工娱乐设施，甚至在美国的GOOGLE还可以带宠物，我曾经碰到GOOGLE来自美国的人力资源主管，你们给公司提供的员工福利，有点像什么？这有点像中国的国企，像社会主义，因为在员工工作的时候，把小孩上学的问题包了，看病包了，你们的目的是什么？他说了一句话，虽然他绕开了这个主题，但是我觉得公司给员工提供的让他能够全心全意地为公司工作，不要在工作的时候想到他小孩上学的问题，回家以后还要去超市买菜，去银行取款的时候还要面临北京首堵的情况怎么办？

　　今天我们发布2006年度员工离职率的调查结果，这个结果是真实的结果，我们可以看一看我们员工离开的时候大概都是什么原因，在各个行业他们的离职率是怎么回事。

　　在第二个阶段，我们请到的是翰威特的大中华区的咨询总监杨全红女士，她帮助我们分析一下员工流失和留用的具体措施是如何去行动，在这之后可能会有20到30分钟的问答时间，会议整个流程是这样的。在开会之前我们在每个椅子上放了一份调查问卷，我们希望大家有时间把这个问卷填一下，离开会场的时候交给工作人员或者放在后面的台子上，对我们下一步提供更好的服务起到帮助。

　　所以我今天来讲我是作为学习的一个听众跟大家一样，我希望这个平台是给大家提供一个互动的平台，大家在最后提一些尖刻的问题，非常有挑战性的问题，提给我们嘉宾，我们在这里共同来探讨人力资源所面临的新的挑战。

　　下面我们请爱玛客服公司的许媛媛小姐发布离职率的调查报告，我们欢迎。(掌声)

　　许媛媛:各位亲爱的同仁大家下午好，我大概介绍一下，离职率的调查是HRA员工关系委员会从去年开始2005年开始发起的组织我们所有的会员单位参加的一个调查问卷，可能很多同仁在此，我不知道有没有去年参加过我们发布会的，如果大家需要的话，到时候我们可以把这些数据提供给大家，因为我知道大家对离职率的发布都是非常关注的。分为四个部分：

　　第一说2006年员工离职率的调查背景。

　　第二是我们主要做调查的目的。

　　第三，我们把基础的调查数据分享给大家。

　　最后我们会把一些相关的一些分析跟大家一起来分享。

　　作为离职率调查的背景，其实去年的时候我们已经不停地在说这个问题，为什么员工关系委员会在2005年特别关心员工离职率的问题，我们看到这个图表，这个图表是2006年度全年的部分城市的供求关系状况的表，我们从这个表上看到，从2001年一直到2006年，全国的不管是求职的人员还是需求人数都会有一个非常大的变化，在座的HR同仁也感动深受，因为从HR的角度上来讲，劳动力的供求变化会直接影响到HR的工作，会影响到我们的招聘，会影响到我们的薪酬，会影响到好多方面的内容。

　　有一个凸现的问题出来，我们发现近两年内员工的离职比前两年更频繁一些，通过分析我们看到，实际上目前的这种状况包括有四个方面：

　　一方面我们从国家的宏观经济还有以及各个类型的企业的发展可能会影响了这种供求力的这种需求变化。

　　另外一点大家知道国家目前经济的飞速发展，导致了HR在整个根基的发展过程中在招聘以及其他方面带来了很多的压力。

　　第三个特点是说目前企业的人才竞争已经由原来的地区稀有逐步扩大，甚至扩大到了全球范围，我们知道目前包括北京市在内，实际上有很多外来人员，城市之间的人流动非常大，包括香港地区，原来大家知道香港失业率很高，我们也看到有香港的同事到上海来工作，所以说从整个一个大环境来讲，大家是在这种人才竞争已经逐渐地在面向这种全球化，国际化。

　　这些所导致HR在吸引、招聘、保留已经在发展上面带来的巨大挑战。

　　到底每一个行业以及全行业平均的一个状况是什么样子，实际上这也是我们员工关系委员会主要调查和研究的主要话题。

　　第三还是主要想帮助大家分析一下员工流动到底是什么原因，这个也是HR同仁比较关注的问题。我们先来看一下这次离职率调查的反馈情况，我们参与调查的企业一共有这几类，因为大家知道HR的会员企业，由原来可能更多的集中是外商投资以及合资企业，今年我们已经把这个比例逐渐下降，有很多国有企业以及私营企业加入到HI里面来，这个给我们提供了非常好的平台，我们能够看到各个行业不同类型的企业里面的离职率的变化。

　　今年我们参加离职率调查的一共将近有100间会员收取了一共有72份有效的数据，我们把最终的报告分成了三类，跟去年的分类是差不多的，因为大家能够按照去年一样的比对。

　　第一类分成信息传输、计算机服务和软件业。

　　第二类我们分成了制造业。

　　第三类就把批发、零售、租赁、服务行业。

　　大家可以看到在调查企业当中，40%的企业是我们外商投资企业，私营企业占到了12%，比去年的比例要高很多，三资企业是25%，这三块是我们这次调查问卷的主要组成部分，然后给大家来介绍一下我们员工离职的一些定义，因为我想大家可能如果想去比对员工关系委员会出的离职率的结果，大家需要对我们这个统计的定义以及方法要有一个了解，我不知道大家在座，目前，我相信很多计算过离职率，但有可能大家计算方法不太一样，所以很难相互对比，我是10%，你是15%，所以说大家的计算办法不太一样。

　　我是觉得大家如果想去跟我们运算结果比对的话，还是要了解我们计算办法，我们首先第一个是员工离职我们在这里定义为员工主动离职，其实包括劳动合同期内单方辞职，或者是合同期满员工一方不续签，也就是我们比较关注的员工主动离开，不管是合同到期还是主动离职，对于企业单方提出的解聘我们在这里没有做任何统计。

　　计算的办法也是在跨行业的离职率里边我们是把所有的行业，刚才72份合在一起的离职率，大家有填过我们离职率调查报告的，里面有分类，凡是大家填好分类的，我们都按照不同行业进行统计。

　　第三我们年度离职率和计算办法有些不同，年度离职率用年离职员工总数除以员工离职总数，1月到12月中间离职了多少员工，作为分子，分母是年平均员工总数，因为有很多企业员工总数是不太稳定的，由于业务的扩张，销售员在正确，生产线在增加，所以这样的一个情况，我们年平均人数是按照年初人数加年末人数除以二，这个跟国家统计局的统计方法完全一致。

　　首先我们先来看一看2006年跨行业的离职率的调查的情况，通过72家有效的数据，72家一共平均的离职率全行业是14%，这是年的，在信息传输计算机服务和软件业是12.2%，制造业是17.01%，其他的行业刚才我所说的那些零售还有服务是17.19%，大家也可以看到

零售业还有服务业这些其他行业离职率是在这三个里面应该是最高的。

　　从计算机软件行业这方面来讲，是69%的男性选择离职，其他行业女性偏多一些，是58%，制造业跟我们跨行业基本上能保持一致，61%和39%这样的比例，大家可以看到，基本上除了其他行业以外，我们的女同胞可能是不太稳定的一些人群。

　　然后我们再看一下离职员工的年龄分析，从年龄上来讲，其实跟去年的数据是保持很大的一致，我们主要离职的人群还是在26岁至35岁之间，刚才新浪段总也是说，为什么很多关键员工会走，大家知道26岁到35岁的人，工作年限应该是在四年以上，十年左右的人，实际上这些人在企业里面是中流砥柱，但是这些人通过我们的调查他们的离职率是最高的。

　　后来大家会想，每个企业有自己不同的特点，可能会有很多原因导致，但是从全行业来讲这方面是非常不稳定的，从HR的角度来讲，保留这部分人可能是我们目前最棘手的工作了，我们看到实际上计算机行业，如果在座有计算机行业，26到35岁之间的人员流动是很大的，占到67%，所以诸位要好好想想这部分人要怎么去保留。这个是整个关于年龄的分析。

　　然后我们再看一下教育背景的分析。从信息传输还有计算机服务和软件业，实际上从左到右，我们依次是大学专科、本科、本科双学历、硕士研究生、博士研究生和其他，这是大家提供的数据我们进行统计的，看到计算机服务、软件业、最高的离职率应该是大学本科，这类人离职比例非常高，从制造业来讲可能会有很大的不同，会在其他那块非常高，达到了39%，这个因为后来我们也是在想为什么会有这样的差异，因为制造业有很多一线工人他们不在我们的前面范围内，他们属于大专以下的学历，高中或者中专的学历，我不知道在座的企业，工人会占相当大的一部分，据我知道不是很好的，这部分人的稳定性，尤其是技术工种稍微好点的技术工人实际上是在频繁动的。

　　在其他行业我们也是看到学历低的人离职比例非常高，因为我们在其他行业我们统计的是服务业、零售业，这样的行业里面也是底层的员工流动量非常大，因为本身的基数比较大。

　　我们看一下离职员工的就业年限的分析，我这次的分析因为上一次的分析也是我这边来做的，我觉得这次今年的数据比上年显得更严峻一些，因为去年的数据是说，离职人员在一年以下的，虽然离职率很高，但是没有显现出如此大的一个差距，但是今年我发现在一年以内，在企业工作以内的人他们的离职比率相当高，从整个全行业来讲，48%，也就是将近一般地员工离职，都是一年以内走掉了的，然后在两年至三年的人占到了33%，所以说这两部分人组成了我们的各个企业之间的流动大军。

　　但是在不同的行业里面我们也可以看到，比如说计算机软件这两部分也是比较高的，制造业两至三年的人相对稳定一些，其他行业也是相对好一些，但是一年以内的这样的员工还是有着很高的离职率的，所以在这块HR咱们在座的同仁也是要去分析一下各个企业情况不一样，要去分析一下，一年以内的员工要有这么高的离职率的现象。 我们75家企业，有一半的人都是这样的。包括试用期以内的。

　　我们再看一下离职员工的岗位分析，离职员工的岗位分析，其实从跨行业来讲，从左到右，由职位低一直到高，最左边红色的是操作工和作业工人，其次是生产主管和车间主任，再其次是办公室行政人员，再往后是专业人员，后面是高级专业人员，再往后是销售人员，然后是管理层，最后是执行官和部门总监。

　　我们看到所有跨行业里面执行官和部门总监只有1%在动，大家很稳定，非常稳定。我们看一下整个的状况，我们看计算机业和服务业，一下是49%，这些人是专业人员，我们最普通的工程师。不是高级专业人员，是专业人员，是我们一线的工程师，这个是在计算机行业里面凸现高的，还有一部分人占到21%的是我们销售人员，这两部分人流动比较频繁。

　　然后我们看制造业，制造业的情况完全不一样了，制造业的销售占到了46%也就是在制造业里面主要流失的可能是我们的销售人员，然后其次是操作工还有专业人员这两部分，在其他行业里面也是操作工占了很大的比例，还有销售，所以我们主要的统观的来看，实际上销售人员的保留可能会成为HR头疼的问题，但是事实显示，我们的成果并不显著，这些人还在动。这个是我们关于岗位的分析。

　　然后我们看一下离职原因的分析，第一个是说从左到右我来说一下，第一个对工资没有兴趣，没有充分发挥自己的知识和技能这个是占到了5%的人，10%是对目前的公司的薪资福利不满意，3%是工作成果是绩效没有得到很好的认可，27%的人认为他有了更好的职业发展机会，这意味着什么呢？就像刚才段总所说的，可能有了其他的公司给了他更好的职位或者是薪资。

　　那么工作环境不能符合我的要求是占到6%，占到2%的是我不是很清楚公司的发展和个人努力的目标，还有是不能适应公司内部的管理风格是占到了4%，1%是部门内部和跨部门之间的合作不是很畅通，2%的人是与上级的工作合作产生矛盾，8%的人是由于家庭和个人健康原因，还有学习深造还有其他的原因。

　　对于其他原因我们不清楚，递交报告的时候很多人填了其他原因，我希望大家不要尽量选这个选项，这个对HR没有任何的好处，HR具体了解一下到底为什么离职。

　　我们比较关注的前面比较高的有了一个更好的发展机会，这个其实也足以说明前面我们所提到的这种市场供求关系的一个主导的因素。还有一个我们这次发现的薪资当然还肯定是基本上我们前三项，薪资的问题，还有一个今年很高的，去年数据没有这么高，家人健康和个人的因素，我们现在有很多员工由于长期的身体压力导致健康问题和心理问题，有很多人离职的时候告诉我们说，我需要时间来休息，所以为什么现在在HR界有一个很严峻的一个话题是说，我们怎么样保证员工的心理和身心的健康问题，现在也在不断地提出来给HR。

　　包括我们的老板也希望我们给公司一个解决的方案，员工在不断工作的时候怎么样去平衡他的生活，还有他的健康，这个问题如果不解决的话，我觉得这部分人的离职也没有办法组织，因为有的人可能是我们非常关键的重要的岗位和员工。

　　我们看一下计算机传输还有软件方面的比例基本上和前面是差不多的，主要原因还是有了职业发展机会，但是真的很遗憾，41%是其他原因是我们找不到的。在制造业里面可能有一个，如果在座有制造业的话，大家需要注意了，它有几个是跟其他不一样的，除了薪资以外，职业发展以外，在制造业里面工作环境不符合我的要求成为了员工的12%的比例的离职，制造业的这种工作环境的这种改善可能从HR的角度上来讲还是要进行关注的，因为员工毕竟因为这个离职了12%，还有就是学习再深造也成为了制造稍微高一点5%的比例。

　　在其他行业里面我们看到几大主导的因素还是发展机会、薪资、有一个是不能适合管理的风格，工作环境，还有家庭健康的因素，这些都是占了比较高一个比例了。

　　由此，刚才以上出来的那些数据，我们员工管理委员会也进行了一个分析，得出了以下的结论，从整体来看，员工离职主要的原因有四点。

　　第一个有了更好的职业发展机会。

　　第二是公司的薪资福利政策不满意。

　　第三是由于家人健康等个人因素。

　　还有一个其他原因。占到了整个的14%。

　　我们又深度地分析了一下，员工为什么会有这样的情况呢，第一，刚才咱们看到，有很多人最高的那一项有了更好的职业发展机会，这里我们说，我们的竞争对手实际上是在愈加激进的采用高薪招聘的方式，把我们的优秀员工带走了。

　　第二个工作岗位的有限流动性可能会导致职业发展的局限性，因为有很多员工可能在一个岗位工作很长时间没有机会晋升，也没有机会流到其他的岗位上去的时候，这类人群会选择离职。

　　第三个，刚才大家看到了，从26岁到35岁的人员离职率非常高，这块有一个不容置疑的问题，上午的时候，领导也讲过了，本地人进入高管层是有瓶颈的，我们有一些很优秀的经理人到了30到35岁以后，他进入高管层的比例比较低，成功率比较低，他认为自己没有再发展的空间的时候，他会选择离职。

　　还有一个我们要充分考虑到毕业生的问题，我知道很多企业在每年都进行大学生招聘，他们实际上也是我们公司的一个主要的很重要的生源了，这些毕业生认为在工作一年或者两年他们就具备了足够的跳槽的资本了，所以他们开始频繁地走动。

　　第五个是说我们目前的一个高速发展的环境，领导人才、培养计划有点迟滞了，我们随着企业不断地高速的发展，这个时候实际上对于HR的挑战非常大，我们要不断吸引人，培养他，把我们中层，底下的员工一直培养到我们中层的管理者，能够成为我们的中流砥柱，但是这一系列的变化和相对高速发展的环境可能显得有些滞后了。

　　第六个就是生活本位思潮的回归，大家越来越关注自己的身体健康，关注自己的家庭，关注自己整个的生活质量，这个时候有些员工工作压力太大了，我宁愿选择一个工作压力稍微小一点的，朝九晚五的这样的一个工作，能够保证我的生活和工作是平衡的，所以这块也是导致有些员工的流失。

　　我们在这块也是很简单的给大家一些解决方案，因为我们知道各个企业的情况肯定都是有所不同的，从我们员工关系委员会的角度上，我们给大家几点建议，主要是围绕职业机会，薪酬和绩效这三块，我们给大家的建议，第一我们HR在应该制订具备针对性有效留住人才的计划，这个工作是志在必行了，要把你的优秀人才能够首先筛选出来，能够为不同的级别的人做不同的人才保留的计划。

　　第二个是要建立一个很完备的一个培训的体系，培训体系是什么，帮助他们能够进一步发展，往上走，针对不同人的特点，这个可能跟绩效连在一起，你首先要用绩效的办法了解他的能力，工作中的技能，有什么缺失，或者是一个绩效非常好的人，好了一段时间这个人肯定待不住了，所以绩效好的员工考虑他的发展方向，根据他的发展方向我们制订一些培训计划和辅助的工作。

　　还有一个就是我们要不断地回顾并且改进我们的薪酬的体系，大家知道其实薪酬，我不知道在座企业是不是都参加过薪酬的调查，不管是参加哪个公司的，但是我个人认为还是比较有必要的，因为你要了解整个行业的情况，你别我觉得已经付的已经足够了，但是实际上这个市场已经变化了，HR如果你跟不上人才市场薪资的变化就为面临员工走掉的。

　　我们员工关系委员会讨论过，如果你的薪酬比市场行业如果低于20%的话，这个员工基本上就很难保了，你的员工普遍平均的情况下来讲就会有很大的问题了，还有一个就希望大家能够控制招聘的渠道，在这一块，同时我们在保留人才的时候我们也要考虑到我们人才引进是否是有问题的，他是不是在招聘这块就出现了问题，他在进到你这个公司的职位的时候符合的程度是不是一致的，如果员工的特点和所在的岗位程度不一致的话，他的流动也是比较高，这个岗位不太适合他。所以招聘这块也是要下一定工夫，要去看你招的人和你要招的工作的岗位之间的程度是什么样的。

　　整个员工关系结果的发布就到这儿，如果大家有什么问题，等到会议结束的时候我们一起提问，谢谢大家。(掌声)

　　段冬:谢谢员工关系委员会的调查报告，谢谢许媛媛。员工关系委员会调查报告今年是第二届了，去年是第一届，我希望今年年度和明年年初的调查希望大家更多的参与。

　　在这里我发现一个问题，我们在调查报告里面看到很多收集员工离职原因的时候有很多其他原因在我自己的经验里面，有很多公司做员工离职率分析的时候，往往填个表，让人划勾，这东西实际上对于我们自己的业务帮助其实是十分有限的。我们可能没有办法去保证每一个人，员工离职的时候每一个人面谈，但是我们起码能保证工作三年、五年、七年，在职业发展中遇到一些瓶颈或者职业发展中需要调整自己角色的时候我们跟他面谈，这个时候非常重要。如果你把离职三个月的以后如果你再打电话问他，你当时离职的原因是什么，你发现跟当时表上填的原因是完全不一样的，这是我的一个看法。

　　另外一个我们发现员工离职的时候很多方面是因为福利和薪酬方面的问题，我自己曾经遇到过一个问题，我们当时有一个关键人才，是一个部门的主管在前几年的时候有一次年底他要开一个薪酬证明，办什么事，到年底的时候，我们人力资源部把当年的工资、津贴所有奖金的时候放在一起说，他说我原来挣这么多呢，所以我们很多情况下，我们新进入一个公司的时候，我们前三个月看每个月工资是否到帐了，可是过的三个月以后我们不关注工资在工资条上有多少，其实我们雇佣一个人的时候，在公司付出了很大的薪酬成本，包括福利成本，但是员工没有体会到，说明我们的薪酬政策、理念没有告诉给我们的员工。所以当他离职的时候说，我们给你的工资不低，为什么离职，这样的话主管会给他传导一个错误的一个信息，我们工资的确不够竞争力，我们张三、李四到另外一个公司以后，给他双倍的工资，其实 每个工资的薪酬体系是不一样的，可能到另外一个公司里面，你的基本工资跟原来工资没什么差别，但是年度的奖金或者其他的福利可能更明晰地表达给他。

　　我们有时候给员工晋升的时候或者提工资的时候，我们并不及时地把调整信息传递给他，而是经过人力资源部或者主管以后，就自动调了，很多人拿到工资单以后，我的工资为什么多的，所以人力资源这个角度，我们需要市场部门的功能，把你的人力资源理念很好地宣导给员工，这是我看到的第二个非常重要的东西。

　　第三个，我们很多薪酬调演报告里面，或者员工离职率调查里面，我们应该把那些关键人才筛选出来，当有些员工离开的时候，我们是把所有的数据拿过来做分析，还是关键人才的离职率是多少，所以管理人才有哪些人是我们排序里是20%或30%的人，在专业人才里哪些是20%和30%的人，把这些人的名单十分关注，同时把他们遇到的问题及时记录下来，及时反馈给他的主管，这个对我们来讲十分重要，这些人可能是我们某个部门的主管，或者主干，他的离职可能会带来我们整个团队的人心涣散。

　　所以说经常听猎头讲，我挖人就挖关键人才，挖关键人才就把相关的资料给我了，对关键人才的关注更为重要，如果我们人力资源部有很少的几个人，你要关注20%、30%的关键人才，我相信通过这样的举措和行动能起到事半功倍的效果。

　　第三个，未来的时候，通过经济的全球化包括供求关系的变化，今年高考的人数是一千零一十万，毕业以后我们仍然面临人才供求的问题，今天看新闻说，每年的供求，找不到工作的人有一千二百万，实际数字远远大于这个数字，我相信这个数字是在街道登记的人数。

　　我听到人事部的一个司长跟我讲，实际上每年有2400万找不到工作的人，每个企业面临严重的人才短缺，我们看快发展的行业，包括医药、房地产、金融、IT，这些企业快速发展，他们在发展的初期花更多的人力投资成本挖全才，如果你是这个行业的人，你们要关注了，你的人很可能突然有一天打离职报告，说我下个礼拜离职，如果你发现员工有一天西装革履的上班了，可能他今天去面试了。所以这个时候要注意了，不要想着把活干完了，交了差可以了。

　　最近的几年之内，我们发现很多的企业做全面报酬计划，包括薪酬计划、工作体验，我们以前对薪酬关注比较多，对工作体验关注非常少，他是否得到了主管的认可，是否有好的合作伙伴，公司里面是否能够真正了解跟公司对他的期望是什么，这个时候我们更多需要去了解这些人，我们全面福利计划，真正是否得到有效的实施，很多公司说我们没有薪酬理念，我们薪酬就是你来上班，有句俗话说，你来上班就给你发钱，替人卖命，得到回报。那么这种关系在未来可能越来越不行了，因为现在所谓的80后，其实80后很多员工非常活跃，思维非常活跃，而且他们在公司里起到关键的作业，我们公司有一个非常重要的架构师，26岁，翻译过两本英文的专著，而且他不是大学毕业，你发现跟他面试的时候，你发现用一般的面试规则，觉得他的潜力，发现他好象并不最优秀的人，你面谈的时候发现他不大愿意跟人交流，不大爱说话，但是你要遇到技术问题，一般人一个礼拜搞不定，他两天就搞定了，这样就是关键人才，你是否了解他需要什么，提供工作平台。

　　所以人力资源的管理方面，我们法这些离职调查报告，真正帮助我们去了解，我们吸引人才的时候应该掌握什么样的方法，保留人员的时候用什么样的工具使他们能够在工作里发挥人才的潜力和作用。

　　下面我们请翰威特的大中华区的咨询总监杨全红给我们讲解员工的保留和流失，他们的看法，他们从咨询公司的角度来看，员工保留和流失有什么解决方案，我们欢迎！(掌声)

　　为什么请到第三方的咨询公司帮我们来看，我们遇到一些问题，我们平时看到的一些现象，刚才我所讲的离职调查报告和现象，是最表层的东西，当真正员工离职，关键要素我们还没有挖掘出来，刚才所说的离职调查报告，可能给我们一个概念，行业里我们的离职率多少，我们低于行业平均值的时候我们不要太庆幸，我们现在没有问题，我看到很多公司提交给老板的人力资源分析报告的时候，我们这个月招了多少人，我们走了多少人，但是对关键人才的流失没有做有效的分析，所以说我希望从咨询公司带来的经验给大家一些启示。

　　杨全红:谢谢段总，谢谢人力资源协会，并且谢谢大家在下午最困的时候听我讲这么痛苦的话题，但是我可以有把握的说，五月底前，员工离职问题是最大的问题，五月底股市振荡的时候不好说了，因人而异。

　　今天很有幸地和大家分享这几个话题，一个是员工快速流失的现象，因为大家也做一些翰威特也做一些调查，跟许小姐分析的有些像，更重要的是从翰威特或者从咨询公司的角度我们怎么样看员工的流失，我们怎么样看员工的留用，以及我们怎么样建议大家做员工留用方面的方案设计，所以这是我今天想跟大家分享的一些话题。

　　我想员工流失这个问题我就不用多说了吧，虽然翰威特的数据库可能跟HRA稍有不同，但是数据比例差不多，06年从全国的员工流失率，我们的数据13.8%，跟HRA的14%非常像，0.2个点的差别，这是全国，全行业，各个别，当然如果我们细分的话，肯定会有一些不同的分法，从翰威特传统的反法是按行业、地区、级别分，我这里带着行业的数据。

　　大家可以看出这些主要的支持咱们国民经济发展的主要的行业，基本上都是两位数的增长，其中还有达到20%以上的增长，事实上也不奇怪，一般每年我们看来药业和高科技行业都是在竞争冠军一样，看哪个行业人员流失最多，当然这些行业并不想这样做，但结果是这样的，从06年的结果来看，药业是24.1%高科技行业是23.8%，略有落后，这个是很吓人的数字，24.1%是什么概念，就是五个员工里有一个，所以我们看到很多药业公司要么就是有强大的人力资源招聘部门，要么就要用猎头，要么就是有招聘外包的公司，狂招销售代表。

　　另外其他的行业，保险业、建筑，08年奥运会的问题，建筑行业非常热门，所以房地产、医疗设备、基金这些行业流失率都超过17%，6个人里面起码走1个员工，这里面没有带职位的信息，刚才许小姐讲了一些，专业人员流失率非常高，比如说我们的财经方面的人员，精算师、税务咨询师、法律顾问、IT行业的有很多像刚才段总说的架构师等等，这些人员的流失率，找这些人员就非常困难，流失就更加严重了。

　　这样子大的流失，而且是在全国范围，北京范围尤其比较严重，发生的话，对企业带来是什么样的后果呢？我们在座的基本上都是人力资源的目前人，有多少是业务部门的负责人？有多少是人力资源的负责人举手看一下好吗？还是人力资源的比较多，因为我以前在企业里做HR，曾经在人员流失比较多的时候我就非常烦闷，每天业务部门经理上班之前，先到我办公室敲门，我的销售经理找到没有，回去又敲门说你给我找销售经理。我那时候真的烦他不得了。

　　后来自己做到业务部门的时候，深有体会，一个关键员工的流失，一组关键员工的流失，给你业务带来的损失是非常恐怖的，我们有一个留华率，员工的流失给企业带来的成本到底是什么，大家一般能想到的是一些什么成本，猎头费、新招聘员工、培训等等，这些直接的成本，事实上真的一个员工的流失给一个企业带来的所谓的离职成本有很多的因素，我们这里面放了几个比较常见的因素，比如说招聘费用，你要找中介公司，猎头公司，还有人力资源部还得花时间面试，这些人花的时间那也当然成本，而且大家很少有希望一年就过关了，这太难得的。 比中彩票还难，一轮一轮的谈判这个时间都是很可怕的，好容易千呼万唤新员工到位了，需要熟悉公司的文化，就算他原来有经验，也要包装到新公司的样子，何况有时候招到不是很熟的员工，另外各个部门还要花时间介绍自己部门的情况。

　　过去的员工，走的那个员工交了辞职信，这一个月你就指望他处理一些应急事件吧，加班加点的情况不是太多了，新的项目也不会开展了，这些都好量化，最难量化是对生产力带来的降低，我们这里做了一些假设，用一些量化工具对生产力的计算，新来一个员工在新到位的半年期间，这个生产力成本的损失，保守估计有20%，从他刚到位到全速前进是逐渐的过程，而且这个过程根据他不同的行业还有不同的情况，大家手里的案例是我们在香港做的一个案例，是一个制造业的案例，生产力损失的货币价值量化出来多少，量化以后觉得是非常非常恐怖的。

　　事实上我这里有另外一个案例没有得到客户的允许往上放，但是可以口头沟通一下，这些制造企业还好，有一些极其特殊的企业他们的损失更大一些，我给大家举个例子，我们有一个客户，他是石油天然气上游勘探的，大家了解这个行业吧，挖井的，天然气勘探，这是一个外资公司，他们专有的技术，专有设备的操作是极其极其特别的，横着打井竖着打井都不一样，所以对咱们天天办公室里一辈子坐着的人很难想象，他们一个钻井工程师的损失，别的一切损失不用说，先说他必须得从海外调一个外籍的工程师顶替他，光外籍工程师的每天的补贴每天1500美金，先不要说外籍工程师的工资什么都不说，每天出海的补贴就1500美金。

　　你想在他们企业里面要培养一个本土的工程师，要学会一套钻井的技术，危急事件的处理，需要好几年的时间，所以这样子一个人损失对这个企业是非常大的，而这样子的企业他不可能说我走了一个人，我这口井停的先不钻了行不行，不可能吧，钻一口井经济效益是几个亿的美元，就算调一个工程师这么贵他也要这样去做，因为他业务上的损失是太大了。

　　在这样的情况下，所以我们今年好一点，去年我们经常会碰到有些客户给我打电话说，说黛安娜，你看一下你们市场报告数据，一般留用奖金，一般是几个月的工资？是多少钱？或者你给我一个大概多少钱？基本上可以保证不走人？我一接这个电话我心里极其紧张，实在没家客户的情况不一样，我刚才说的制造业的案例，石油业的案例，流失成本就可以差好多倍，如果没有做这些分析的话，我凭什么说你给三个月的工资基本上不走，他到时候真走给你看，所以每次碰到这样的电话，我都不厌其烦，我都唠唠叨叨地跟他说，每家公司很不一样，我建议您根据自己的情况去做一个分析，具体怎么样做分析，我们底下会跟大家介绍，但是我觉得如果您自己公司对员工是有一些流失的担忧，但是总部觉得您做留用计划有点多此一举的话，您不妨给他做一个类似的量化分析，我说的这个不是销售我们的方案，我建议大家把可能发生的损失量化下来，您觉得这些损失能受得了，就继续玩儿心跳，如果损失太大了，可以量化分析一下。

　　员工留用或者流失的关键因素是什么，刚才许小姐跟大家讲的非常非常好，我们做的这个调演跟HRA这边做的调研非常像，走的第一件事是不是工资给低了？咱们给了多少，咱们给的高了还是低了，是不是亏待了员工，现在比较好的，越来越多的企业认识到，钱不是万能的，但是没钱是万万不能的，所以薪酬是第一步，员工流失就像一个魔方一样，没有太多可以解得开，90%的辞职信，都是其他原因，HR经理就得花很多时间谈，底下是什么，握在企业的时候也经常干这事。

　　从深入的调研来看，这是亚太区的，中国区的情况差不多，十大原因来讲，跟刚才HRA说的差不多，一般TOP2都是一个薪酬一个职业发展，尤其在亚洲、在中国、在印度这种非常快速发展的市场环境里，薪酬和职业发展是比较主导性的因素，就算员工他自己没有太大的，架不住天天给头打电话。但是确实其他一些因素比如说工作生活平衡，在排名上，一年一年，越来越往上高，一个显著的证明，很多员工递辞职信的时候是没下家的，下一步原因是在家歇一下，下一步的计划是去西藏，香格里拉，证明他现有的生活想要停下来想想，我下一步干什么，我要选择什么样的生活等等类似这样的。但是我们看到，这里面有很多问题，绩效评估、绩效计划没有科学地去做，或者不能跟公司战略相符合，这方面做得不好，或者我的业务不稳定，或者角色停滞，越来越多的凸现出来了。

　　所以员工离开公司的原因是变成这样，这个调研我们每年做。企业在留用的时候，一般采取的是什么方式呢？咱们都经历过这种情况，员工在休假期间，突然要求跟您面谈一下，手里捏一信封进来，这时候第一件事做的什么，很多企业老板说，你太累了，你先歇一个礼拜假，歇一个月的假，公司再决定怎么样给你在企业里发展，一方面员工可能需要几个星期稍微休息一下，一方面您作为人力资源经理也好，你也需要这几个星期争取资源留用他，还有一个常见的，员工一提辞职，赶紧把工作分开，你知道他工作太累了，不可能再加活了，允许他远程办公，在家里上网也可以，或者你出动老板的老板，以情感人，把他感动住，或者干脆有些企业，为了留用员工，给他安排一个跨国的，去澳大利亚工作半年，我们觉得这些都是很好的，但是如果把这两排比一比的话，会觉得不是所有的药都对症的，当然我们不提倡员工要什么给什么，但是也不能两边太不均衡，比如员工感冒了，您非得给他吃高血压的药，您说这是最好的高血压药，他得的不是高血压，这样的情况我们建议大家回去自己分析一下，不管你是HR也好，业务部门也好，跟总经理也好，抛开员工辞职信上表面的理由，大家仔细想想以前过往员工的离职真实原因是什么，我们是不是隔靴搔痒，我相信这样的问题很多企业都存在，如果有这样的情况要提起注意，不过中国也不是唯一的，我们在亚太区发现很多这样的问题。

　　我们知道员工现在留用的情况，我们企业怎么样去面对员工流失，换句话说，如果您想设计留用机制，想提留用方案的话，我们建议您怎么做？

　　这四点，首先我们要识别关键性人才，在整个市场平均六个人里面，有一个换工作的情况下，您要指望您的企业一个人都不走这有点奢侈，当然在座的有这样非常好的企业，咱们不能否认，但是大部分的企业你不能指望整个这么动荡的企业环境您是一个人都不走的，所以您能做的只能说我识别关键人才，所谓的二八原则，您把那个二留住了，他就能产生八的效应，剩下的八您只能尽力而为，按照企业最好的方法去做，但是不要让业务部门每走掉一个销售代表都跟里拍桌子，这样就没法做了。

　　另外第二部分，我们要评估一下，要估计一下离职造成的后果是什么，我刚才讲的量化的工具，事实上量化的都是财务性的后果，一个员工的离职就像段总刚才讲的，引发的后果是很多重的，有财务性成果，有企业形象上的后果等等很多，这个有很多是无法量化的，但是作为我们HR要把无法量化的东西您起码质化地写出来，跟管理层沟通，我们要知道假设人员走了造成什么样后果。

　　第三我们想，一会儿着重给大家讲，我们要从不同的员工群体理解员工的动机，像刚才比如说这个表也好，或者是所有的这些访谈离职动机排名也好都是一些综合，我们在很多项目里，在一些企业里看员工离职的原因会看出不同年龄或者不同服务年限，或者不同部门的人，它的离职原因是不一样的，所以如果我们说如果对症下药的话，整个一帖药想治所有的病那是不太可能，尤其您的企业很大，我们有些企业几万人，您说怎么可能有一个留用方案留住所有的人呢？所以我们就建议得到从不同的员工群体多角度地理解员工离职的动机。等一下跟大家分享一下一些工具。

　　第四，这样子分析的结果有可能您得到一个非常长的方案，您企业不是天天坐在这儿光留用关系，管理层也好，人力部门也好，也有很多日常工作要做，所以能调动的资源是无限的，所以我们有一些工具帮大家优先排练，看看十万八千件事，我们能做前几件能最大效果的达到留用效果。

　　跟大家分享一些，首先关于核心人才的定义，每个企业往往有自己的工具，我们看到很多企业都有自己的所谓的，不光是某某某中国有限公司的资产，也是某某某全球公司的资产，有的按业绩来，有的按能力来，有的按其他的方式，根据业务的性质不同也不一样，所以一般我们会尊重各企业它自己的甄选方式，我们从整个市场上来看，一般是两类人，一类是所谓的领导层，尤其是中高级管理层以上，这在各家一般认为是关键人才，还有一类是技术人才，不负管理职责，但是就像您说的，IT架构师等等这一类的技术人才，在很多企业里面是作为领导层的。

　　随着企业性质不同还会有一些区别，比如说保险公司，精算师可能就是领导层，石油勘探地质学家就是领导层，找对的一口井打下去就出油等等这些就是，一般来说，您一般留用的不超过企业总人数的15%或20%。

　　下面就是要使用一些非常结构化的工具，你去了解这些员工他们心目中的想法，当时是一个高科技的企业，我们去做了20几个围度的分析，所用的工具有在线的，人数比较多，这里面有很多分析报告，出来报告100多页，我摘取了两个大家不常见的，这个员工加入或者选择留在XYZ公司，不去其他企业，为什么？他们公司很有名，薪酬也不是很高，他们为什么选择留在这个公司里面呢？很多不同原因，员工都一一打出来。

　　下一步比如说最受期望的留用措施是什么？大家也知道市场上很多的工具，等一下我们会详细讲，当时在做这个调研之前，他们想的是股权激励，他们公司的股权激励做的当好，在其他各国都享有盛名，所以他也希望在中国推演出去，结果做了调查以后一发现，他们所谓的人才需求列表里面，前十项里面都没有股权激励，跟股权一点不搭界，在这家公司他比较年轻，股权这种东西看不见摸不着，十万八千里以外，不是很高，另外这些员工都有很高学历，都是清华、北大，班里前几名，对自己职业发展很看重，所以你看前几名职业名单了，参加培训的费用报销，MBA，还有住房补助、教育补助，个人发展课程的费用报销等等，这些跟股权完全不搭界的东西。

　　开始我们跟他们想的是一样的，往那个方向去，结果经过这一个员工意见的调查以后，整个项目组就该换了思路，当然不会完全按股权的方向，但是也不能把占有这么高比例的员工的民但忽略不计，最后这个方案彻底改变了。 这是他们公司相对人员比较年轻，技术成分都比较高，教育背景都比较高。

　　不同的其他企业，大型的企业，有老有少等等，情况可能更加不一样，更要分层次地去了解他们的需求到底是什么，了解了员工的需求以后，您肯定在想，我用什么方式来留用这个员工，这个也在大家的手里的资料，事实上现在具备留用作用的各种各样的方案非常非常多，应该说是太多了，不是太少，而是太多了，这里面大家可以看到有现金的，有福利的，有非现金的，有跟薪酬完全不搭界的，有软性的，公司环境、文化等等，纯软性的东西都有，还有教育、职业发展都有。

　　对照员工的选择标准，你肯定有初步的设想方案，比如说员工希望一二三，公司希望四五，给几个方案或者几个方案的组合挑选，但是您手里的资源肯定是有限的，这个时候肯定大家项目组也好，或者是高管层也好，要坐下来谈，我怎么样在方案里筛选，怎么样进行优先排序，我这里的表也是样本，他们的企业考虑的几个标准，他要看哪个方案效果好，哪个方案员工认知度大，其实公司投入的成本一点都不少，从全球CNB的负责人来中国飞了好几次，他要安排在那些教育沟通财务上还要预提，成本一点都不少，但是员工对于股权方案的认知，起码那家公司对股权方案的认知是零甚至还是负数，这样的方案还是慎重一些，大家还是采用蓝海战术。

　　包括现在有一些是可以享受税务优惠的，这个大家也很受欢迎，不管是企业税、个人税。再有就是管理简便，为了大家着想，千万不要安排非常复杂的留用计划，否则的话每天的日子都在留用，现在有一些方案，还有一些投资、收益等等，另外有些企业会追求全球统一，这个不光是管理简便的角度，更有一些是全球一致的文化，我给我欧洲的经理人员提供这种方案我希望我在中国的管理人员业提供这种方案。一种平等的文化，全球调动人的时候方便一些。市场竞争性等等。

　　这是这家公司的规则，不一定这些规则适用于每一个行业，每一个公司，各家的情况不一样，而且不一定每一个规则都打分是一分，我们当时项目组有的时候会有加减做一个判断，大家可以想象，如果我在里面填上加减的话，是所谓有优势的填加，弱势的填减，大家可以看到很杂乱，每一个方案都有长项，有一个短项，我如果有一个方案全部是加，那日子太好过了，那不可能的。所以还是要根据企业的侧重，有些事情对于某一家企业特别重要，第二家就无所谓。

　　每一个行业它能适用的方案也不太一样，比如说像银行业，安排一个免息贷款就非常容易，搁其他行业就太辛苦了，类似这些因人而异，所以我一再客户说每一家都不一爱，虽然不爱听，但是我还是要说。

　　这边举一个例子，这些通用的规律，年龄和通用年限，对这些方案有很大的影响，不知道您看得到吗，我们这边有几个阶段，25岁到30岁，刚从大学毕业，有的还是外地的，要留在北京，要租房子，要找女朋友，要给女朋友晚饭买单，现金性的留用计划最管用，还有住房补贴，北京、上海这样的大城市，光靠自己贷款，基本上六环以外。

　　第二是职业发展和教育培训，尤其刚才说的研发人员，如果他所在的企业是他从进大学课本里学的大名鼎鼎的技术上最先进的阶级，心里该多自豪啊，再往上发展的话有很高的平台跳，如果这些企业多给他一些培训，他都很爱培训，再派他去国外稍微进修一下，都非常感动，这个时候你要跟他谈养老，我记得有一次员工访谈的时候，有一个员工跟我们说，你不要个我们画那么大的饼，我们吃不着，你步入踏踏实实地说看得见摸得着的东西，个有用一些。

　　30到40岁又不一样了，这时候职业发展在社会上地位很重要，住房有的已经解决了，有的还是房奴，类似养老、长期激励，开始认识到这是他的价值，但是不是所有的，还有工作的内容等等。我说的是一般来讲。40岁以上的想得不太一样了，这个时候纯跟他说工作内容，具挑战性，您要是付他一百万，让他把煤球洗白，说不定他也洗的，但是这个时候他考虑的医疗计划、退休养老、长期激励，公司有没有我的份，在这群人上开始认知到这个价值，从头到尾，公司品牌、基本工资等等都是有效的方案。不一定适用于每一个行业，但是从全行业来看有一些共性的。

　　所以时间关系我跟大家分享两个案例吧，每家公司做的留用方案是不一样的，而且留用的卖点并不是您想象的那一点，比如说案例A，这是外资公司，建立企业年金这件事情，大家现在企业年金大家已经滚瓜烂熟，都知道了，但是我在这里想要提的一点，它在用企业年金来作为一个雇主品牌的打造，这点他做得非常独特，那个时候是05点，中国没有一家企业做企业年金，而且老外都觉得，不是交那么多养老保险吗，19%，有的城市22%，养老保险为什么我要要做企业年金，这家公司不一样，他的卖点是我要承担我的社会责任，在中国的社会保险这么弱的情况下，我要主动承担社会责任，为员工提高未来，我要做中国第一个做企业年金的公司。我要让我的员工退休以后老有所养，让他们前程无忧，这样才能安心地在我企业做。

　　所以当时这个项目，之前他们各地有很多不同的方案，后来归到企业年金这一面，这个项目完成的时候，做了20多场员工的沟通，当时我们的项目组，一个一个城市的飞，做了20多个，企业年金这个本身比较新，然后他们公司比较注重年金这个事，沟通的效果非常好，员工最感谢的不是说我们又多了一个帐户 ，钱包了多了一个卡，而是我为这样的企业很自豪，我们企业非常想着我们，非常老有所养，这个问题上企业这么做，其他问题上更不用担心了，所以切入点是非常多，是雇主品牌的打造。

　　再讲最后一个案例，这个案例是一个药业公司，很大的药业公司，倒是最开始想说用企业年金做留用方案的，但是我们一开始做访谈的时候就发现，他们有老有少，很多销售代表很年轻，要跑医院，很年轻，刚才我说的那样句话好象就是这家公司说的，你不要给我画饼，所以虽然我们当时建议书里签的做企业年金的设计，最后设计的一个灵活式的储蓄计划，他有两个选择，他可以选择养老金，也可以选择住房和其他储蓄，养老金这边归属期比较长，但是公司会帮助他进行投资，会升值，要退休后支取，所以年轻的员工和老员工选择就不一样，你也可以做太多的选择，但是为简便起见这家公司做了两个选择，一般员工对于这样的方案认知度会比较好一些，因为他选的是自己的决定。

　　最后一句话我想跟大家沟通的，留用方案不是万能的，我们不能指望一个留用方案达到无数的作用，我们就碰到这样的公司，我现在薪酬也不够有竞争力，你要通过留用薪酬方案让我有竞争力，我补充福利也没什么，不可能面面俱到，只能说一个关键的问题，其他各个方面薪酬、福利、个人发展、工作环境，各司其职，哪儿有问题解决哪儿的问题，今天请翰威特做的留用方案，再找翰威特，没有那么简单，我得把人力资源部拿出来说说，整个一系列的全面薪酬要配套。

　　今天因为时间关系我不再讲留用里各个方案的优势、劣势、特点，如果大家希望得到这个的话，请下面把您的名片给我，我下星期选择一些案例发给大家，谢谢。(掌声)

　　段冬:谢谢黛安娜！这些事件对我们来讲有非常大的帮助，希望黛安娜以后能够帮我们提供更多的方法和工具，最好给我们很便宜的价格很好的服务，我相信翰威特的服务应该没问题，我们更多是希望跟黛安娜这样优秀的顾问更多的沟通。

　　下面我代表HRA协会给黛安娜一个纪念品。(掌声)

　　(赠送纪念品)

　　另外给咱们刚才的两位嘉宾一个纪念品，一个是徐媛媛，这是HRA的一个纪念品，中华姓氏的。(掌声)

　　(赠送纪念品)

　　刚才实际上黛安娜跟我们分享了很多在员工保留方面的经验，其实我曾经看过一个调查说，我们公司也有期权，但是期权跟员工感受来看是很有意思的调查，你给他十块钱，十块钱人民币也哈，美金也好，员工把十块钱的期权高管等于八块钱，等于给他了八块钱，一线的关键人才认为只给了两块钱，中层的管理人才只认为给了五块钱、六块钱，期权跟期望实际上有差距的。

　　因为时间的关系，我们还可以让大家提三个问题或四个问题，我不知道哪位同行对刚才两位的一些演讲有什么问题要问的？

　　因为时间很紧，可能有的同行可能要到别的会场去听，所以说我们今天的演讲到这里结束，非常感谢各位！

　　(论坛三结束)