杨全红：如何看待员工流失和留用以及留用方案设计

　　新浪财经讯 2007年6月15日，北京中外企业人力资源协会(HRA)主办的两岸三地人力资源交流大会在北京亮马河饭店隆重举办。本次年会的主题为“全球化人力资源管理的挑战与发展”。新浪网全程直播了本次大会的盛况。以下为翰威特公司薪酬评估咨询大中华区负责人杨全红的演讲实录。

　　杨全红:谢谢段总，谢谢人力资源协会，并且谢谢大家在下午最困的时候听我讲这么痛苦的话题，但是我可以有把握的说，五月底前，员工离职问题是最大的问题，五月底股市振荡的时候不好说了，因人而异。

　　今天很有幸地和大家分享这几个话题，一个是员工快速流失的现象，因为大家也做一些翰威特也做一些调查，跟许小姐分析的有些像，更重要的是从翰威特或者从咨询公司的角度我们怎么样看员工的流失，我们怎么样看员工的留用，以及我们怎么样建议大家做员工留用方面的方案设计，所以这是我今天想跟大家分享的一些话题。

　　我想员工流失这个问题我就不用多说了吧，虽然翰威特的数据库可能跟HRA稍有不同，但是数据比例差不多，06年从全国的员工流失率，我们的数据13.8%，跟HRA的14%非常像，0.2个点的差别，这是全国，全行业，各个别，当然如果我们细分的话，肯定会有一些不同的分法，从翰威特传统的反法是按行业、地区、级别分，我这里带着行业的数据。

　　大家可以看出这些主要的支持咱们国民经济发展的主要的行业，基本上都是两位数的增长，其中还有达到20%以上的增长，事实上也不奇怪，一般每年我们看来药业和高科技行业都是在竞争冠军一样，看哪个行业人员流失最多，当然这些行业并不想这样做，但结果是这样的，从06年的结果来看，药业是24.1%高科技行业是23.8%，略有落后，这个是很吓人的数字，24.1%是什么概念，就是五个员工里有一个，所以我们看到很多药业公司要么就是有强大的人力资源招聘部门，要么就要用猎头，要么就是有招聘外包的公司，狂招销售代表。

　　另外其他的行业，保险业、建筑，08年奥运会的问题，建筑行业非常热门，所以

房地产、医疗设备、基金这些行业流失率都超过17%，6个人里面起码走1个员工，这里面没有带职位的信息，刚才许小姐讲了一些，专业人员流失率非常高，比如说我们的财经方面的人员，精算师、税务咨询师、法律顾问、IT行业的有很多像刚才段总说的架构师等等，这些人员的流失率，找这些人员就非常困难，流失就更加严重了。

　　这样子大的流失，而且是在全国范围，北京范围尤其比较严重，发生的话，对企业带来是什么样的后果呢？我们在座的基本上都是人力资源的目前人，有多少是业务部门的负责人？有多少是人力资源的负责人举手看一下好吗？还是人力资源的比较多，因为我以前在企业里做HR，曾经在人员流失比较多的时候我就非常烦闷，每天业务部门经理上班之前，先到我办公室敲门，我的销售经理找到没有，回去又敲门说你给我找销售经理。我那时候真的烦他不得了。

　　后来自己做到业务部门的时候，深有体会，一个关键员工的流失，一组关键员工的流失，给你业务带来的损失是非常恐怖的，我们有一个留华率，员工的流失给企业带来的成本到底是什么，大家一般能想到的是一些什么成本，猎头费、新招聘员工、培训等等，这些直接的成本，事实上真的一个员工的流失给一个企业带来的所谓的离职成本有很多的因素，我们这里面放了几个比较常见的因素，比如说招聘费用，你要找中介公司，猎头公司，还有人力资源部还得花时间面试，这些人花的时间那也当然成本，而且大家很少有希望一年就过关了，这太难得的。 比中彩票还难，一轮一轮的谈判这个时间都是很可怕的，好容易千呼万唤新员工到位了，需要熟悉公司的文化，就算他原来有经验，也要包装到新公司的样子，何况有时候招到不是很熟的员工，另外各个部门还要花时间介绍自己部门的情况。

　　过去的员工，走的那个员工交了辞职信，这一个月你就指望他处理一些应急事件吧，加班加点的情况不是太多了，新的项目也不会开展了，这些都好量化，最难量化是对生产力带来的降低，我们这里做了一些假设，用一些量

化工具对生产力的计算，新来一个员工在新到位的半年期间，这个生产力成本的损失，保守估计有20%，从他刚到位到全速前进是逐渐的过程，而且这个过程根据他不同的行业还有不同的情况，大家手里的案例是我们在香港做的一个案例，是一个制造业的案例，生产力损失的货币价值量化出来多少，量化以后觉得是非常非常恐怖的。

　　事实上我这里有另外一个案例没有得到客户的允许往上放，但是可以口头沟通一下，这些制造企业还好，有一些极其特殊的企业他们的损失更大一些，我给大家举个例子，我们有一个客户，他是石油天然气上游勘探的，大家了解这个行业吧，挖井的，天然气勘探，这是一个外资公司，他们专有的技术，专有设备的操作是极其极其特别的，横着打井竖着打井都不一样，所以对咱们天天办公室里一辈子坐着的人很难想象，他们一个钻井工程师的损失，别的一切损失不用说，先说他必须得从海外调一个外籍的工程师顶替他，光外籍工程师的每天的补贴每天1500美金，先不要说外籍工程师的工资什么都不说，每天出海的补贴就1500美金。

　　你想在他们企业里面要培养一个本土的工程师，要学会一套钻井的技术，危急事件的处理，需要好几年的时间，所以这样子一个人损失对这个企业是非常大的，而这样子的企业他不可能说我走了一个人，我这口井停的先不钻了行不行，不可能吧，钻一口井经济效益是几个亿的美元，就算调一个工程师这么贵他也要这样去做，因为他业务上的损失是太大了。

　　在这样的情况下，所以我们今年好一点，去年我们经常会碰到有些客户给我打电话说，说黛安娜，你看一下你们市场报告数据，一般留用奖金，一般是几个月的工资？是多少钱？或者你给我一个大概多少钱？基本上可以保证不走人？我一接这个电话我心里极其紧张，实在没家客户的情况不一样，我刚才说的制造业的案例，石油业的案例，流失成本就可以差好多倍，如果没有做这些分析的话，我凭什么说你给三个月的工资基本上不走，他到时候真走给你看，所以每次碰到这样的电话，我都不厌其烦，我都唠唠叨叨地跟他说，每家公司很不一样，我建议您根据自己的情况去做一个分析，具体怎么样做分析，我们底下会跟大家介绍，但是我觉得如果您自己公司对员工是有一些流失的担忧，但是总部觉得您做留用计划有点多此一举的话，您不妨给他做一个类似的量化分析，我说的这个不是销售我们的方案，我建议大家把可能发生的损失量化下来，您觉得这些损失能受得了，就继续玩儿心跳，如果损失太大了，可以量化分析一下。

　　员工留用或者流失的关键因素是什么，刚才许小姐跟大家讲的非常非常好，我们做的这个调演跟HRA这边做的调研非常像，走的第一件事是不是工资给低了？咱们给了多少，咱们给的高了还是低了，是不是亏待了员工，现在比较好的，越来越多的企业认识到，钱不是万能的，但是没钱是万万不能的，所以薪酬是第一步，员工流失就像一个魔方一样，没有太多可以解得开，90%的辞职信，都是其他原因，HR经理就得花很多时间谈，底下是什么，握在企业的时候也经常干这事。

　　从深入的调研来看，这是亚太区的，中国区的情况差不多，十大原因来讲，跟刚才HRA说的差不多，一般TOP2都是一个薪酬一个职业发展，尤其在亚洲、在中国、在印度这种非常快速发展的市场环境里，薪酬和职业发展是比较主导性的因素，就算员工他自己没有太大的，架不住天天给头打电话。但是确实其他一些因素比如说工作生活平衡，在排名上，一年一年，越来越往上高，一个显著的证明，很多员工递辞职信的时候是没下家的，下一步原因是在家歇一下，下一步的计划是去西藏，香格里拉，证明他现有的生活想要停下来想想，我下一步干什么，我要选择什么样的生活等等类似这样的。但是我们看到，这里面有很多问题，绩效评估、绩效计划没有科学地去做，或者不能跟公司战略相符合，这方面做得不好，或者我的业务不稳定，或者角色停滞，越来越多的凸现出来了。

　　所以员工离开公司的原因是变成这样，这个调研我们每年做。企业在留用的时候，一般采取的是什么方式呢？咱们都经历过这种情况，员工在休假期间，突然要求跟您面谈一下，手里捏一信封进来，这时候第一件事做的什么，很多企业老板说，你太累了，你先歇一个礼拜假，歇一个月的假，公司再决定怎么样给你在企业里发展，一方面员工可能需要几个星期稍微休息一下，一方面您作为人力资源经理也好，你也需要这几个星期争取资源留用他，还有一个常见的，员工一提辞职，赶紧把工作分开，你知道他工作太累了，不可能再加活了，允许他远程办公，在家里上网也可以，或者你出动老板的老板，以情感人，把他感动住，或者干脆有些企业，为了留用员工，给他安排一个跨国的，去澳大利亚工作半年，我们觉得这些都是很好的，但是如果把这两排比一比的话，会觉得不是所有的药都对症的，当然我们不提倡员工要什么给什么，但是也不能两边太不均衡，比如员工感冒了，您非得给他吃高血压的药，您说这是最好的高血压药，他得的不是高血压，这样的情况我们建议大家回去自己分析一下，不管你是HR也好，业务部门也好，跟总经理也好，抛开员工辞职信上表面的理由，大家仔细想想以前过往员工的离职真实原因是什么，我们是不是隔靴搔痒，我相信这样的问题很多企业都存在，如果有这样的情况要提起注意，不过中国也不是唯一的，我们在亚太区发现很多这样的问题。

　　我们知道员工现在留用的情况，我们企业怎么样去面对员工流失，换句话说，如果您想设计留用机制，想提留用方案的话，我们建议您怎么做？

　　这四点，首先我们要识别关键性人才，在整个市场平均六个人里面，有一个换工作的情况下，您要指望您的企业一个人都不走这有点奢侈，当然在座的有这样非常好的企业，咱们不能否认，但是大部分的企业你不能指望整个这么动荡的企业环境您是一个人都不走的，所以您能做的只能说我识别关键人才，所谓的二八原则，您把那个二留住了，他就能产生八的效应，剩下的八您只能尽力而为，按照企业最好的方法去做，但是不要让业务部门每走掉一个销售代表都跟里拍桌子，这样就没法做了。

　　另外第二部分，我们要评估一下，要估计一下离职造成的后果是什么，我刚才讲的量化的工具，事实上量化的都是财务性的后果，一个员工的离职就像段总刚才讲的，引发的后果是很多重的，有财务性成果，有企业形象上的后果等等很多，这个有很多是无法量化的，但是作为我们HR要把无法量化的东西您起码质化地写出来，跟管理层沟通，我们要知道假设人员走了造成什么样后果。

　　第三我们想，一会儿着重给大家讲，我们要从不同的员工群体理解员工的动机，像刚才比如说这个表也好，或者是所有的这些访谈离职动机排名也好都是一些综合，我们在很多项目里，在一些企业里看员工离职的原因会看出不同年龄或者不同服务年限，或者不同部门的人，它的离职原因是不一样的，所以如果我们说如果对症下药的话，整个一帖药想治所有的病那是不太可能，尤其您的企业很大，我们有些企业几万人，您说怎么可能有一个留用方案留住所有的人呢？所以我们就建议得到从不同的员工群体多角度地理解员工离职的动机。等一下跟大家分享一下一些工具。

　　第四，这样子分析的结果有可能您得到一个非常长的方案，您企业不是天天坐在这儿光留用关系，管理层也好，人力部门也好，也有很多日常工作要做，所以能调动的资源是无限的，所以我们有一些工具帮大家优先排练，看看十万八千件事，我们能做前几件能最大效果的达到留用效果。

　　跟大家分享一些，首先关于核心人才的定义，每个企业往往有自己的工具，我们看到很多企业都有自己的所谓的，不光是某某某中国有限公司的资产，也是某某某全球公司的资产，有的按业绩来，有的按能力来，有的按其他的方式，根据业务的性质不同也不一样，所以一般我们会尊重各企业它自己的甄选方式，我们从整个市场上来看，一般是两类人，一类是所谓的领导层，尤其是中高级管理层以上，这在各家一般认为是关键人才，还有一类是技术人才，不负管理职责，但是就像您说的，IT架构师等等这一类的技术人才，在很多企业里面是作为领导层的。

　　随着企业性质不同还会有一些区别，比如说保险公司，精算师可能就是领导层，石油勘探地质学家就是领导层，找对的一口井打下去就出油等等这些就是，一般来说，您一般留用的不超过企业总人数的15%或20%。

　　下面就是要使用一些非常结构化的工具，你去了解这些员工他们心目中的想法，当时是一个高科技的企业，我们去做了20几个围度的分析，所用的工具有在线的，人数比较多，这里面有很多分析报告，出来报告100多页，我摘取了两个大家不常见的，这个员工加入或者选择留在XYZ公司，不去其他企业，为什么？他们公司很有名，薪酬也不是很高，他们为什么选择留在这个公司里面呢？很多不同原因，员工都一一打出来。

　　下一步比如说最受期望的留用措施是什么？大家也知道市场上很多的工具，等一下我们会详细讲，当时在做这个调研之前，他们想的是股权激励，他们公司的股权激励做的当好，在其他各国都享有盛名，所以他也希望在中国推演出去，结果做了调查以后一发现，他们所谓的人才需求列表里面，前十项里面都没有股权激励，跟股权一点不搭界，在这家公司他比较年轻，股权这种东西看不见摸不着，十万八千里以外，不是很高，另外这些员工都有很高学历，都是清华、北大，班里前几名，对自己职业发展很看重，所以你看前几名职业名单了，参加培训的费用报销，MBA，还有住房补助、教育补助，个人发展课程的费用报销等等，这些跟股权完全不搭界的东西。

　　开始我们跟他们想的是一样的，往那个方向去，结果经过这一个员工意见的调查以后，整个项目组就该换了思路，当然不会完全按股权的方向，但是也不能把占有这么高比例的员工的民但忽略不计，最后这个方案彻底改变了。 这是他们公司相对人员比较年轻，技术成分都比较高，教育背景都比较高。

　　不同的其他企业，大型的企业，有老有少等等，情况可能更加不一样，更要分层次地去了解他们的需求到底是什么，了解了员工的需求以后，您肯定在想，我用什么方式来留用这个员工，这个也在大家的手里的资料，事实上现在具备留用作用的各种各样的方案非常非常多，应该说是太多了，不是太少，而是太多了，这里面大家可以看到有现金的，有福利的，有非现金的，有跟薪酬完全不搭界的，有软性的，公司环境、文化等等，纯软性的东西都有，还有教育、职业发展都有。

　　对照员工的选择标准，你肯定有初步的设想方案，比如说员工希望一二三，公司希望四五，给几个方案或者几个方案的组合挑选，但是您手里的资源肯定是有限的，这个时候肯定大家项目组也好，或者是高管层也好，要坐下来谈，我怎么样在方案里筛选，怎么样进行优先排序，我这里的表也是样本，他们的企业考虑的几个标准，他要看哪个方案效果好，哪个方案员工认知度大，其实公司投入的成本一点都不少，从全球CNB的负责人来中国飞了好几次，他要安排在那些教育沟通财务上还要预提，成本一点都不少，但是员工对于股权方案的认知，起码那家公司对股权方案的认知是零甚至还是负数，这样的方案还是慎重一些，大家还是采用蓝海战术。

　　包括现在有一些是可以享受税务优惠的，这个大家也很受欢迎，不管是企业税、个人税。再有就是管理简便，为了大家着想，千万不要安排非常复杂的留用计划，否则的话每天的日子都在留用，现在有一些方案，还有一些投资、收益等等，另外有些企业会追求全球统一，这个不光是管理简便的角度，更有一些是全球一致的文化，我给我欧洲的经理人员提供这种方案我希望我在中国的管理人员业提供这种方案。一种平等的文化，全球调动人的时候方便一些。市场竞争性等等。

　　这是这家公司的规则，不一定这些规则适用于每一个行业，每一个公司，各家的情况不一样，而且不一定每一个规则都打分是一分，我们当时项目组有的时候会有加减做一个判断，大家可以想象，如果我在里面填上加减的话，是所谓有优势的填加，弱势的填减，大家可以看到很杂乱，每一个方案都有长项，有一个短项，我如果有一个方案全部是加，那日子太好过了，那不可能的。所以还是要根据企业的侧重，有些事情对于某一家企业特别重要，第二家就无所谓。

　　每一个行业它能适用的方案也不太一样，比如说像银行业，安排一个免息贷款就非常容易，搁其他行业就太辛苦了，类似这些因人而异，所以我一再客户说每一家都不一爱，虽然不爱听，但是我还是要说。

　　这边举一个例子，这些通用的规律，年龄和通用年限，对这些方案有很大的影响，不知道您看得到吗，我们这边有几个阶段，25岁到30岁，刚从大学毕业，有的还是外地的，要留在北京，要租房子，要找女朋友，要给女朋友晚饭买单，现金性的留用计划最管用，还有住房补贴，北京、上海这样的大城市，光靠自己贷款，基本上六环以外。

　　第二是职业发展和教育培训，尤其刚才说的研发人员，如果他所在的企业是他从进大学课本里学的大名鼎鼎的技术上最先进的阶级，心里该多自豪啊，再往上发展的话有很高的平台跳，如果这些企业多给他一些培训，他都很爱培训，再派他去国外稍微进修一下，都非常感动，这个时候你要跟他谈养老，我记得有一次员工访谈的时候，有一个员工跟我们说，你不要个我们画那么大的饼，我们吃不着，你步入踏踏实实地说看得见摸得着的东西，个有用一些。

　　30到40岁又不一样了，这时候职业发展在社会上地位很重要，住房有的已经解决了，有的还是房奴，类似养老、长期激励，开始认识到这是他的价值，但是不是所有的，还有工作的内容等等。我说的是一般来讲。40岁以上的想得不太一样了，这个时候纯跟他说工作内容，具挑战性，您要是付他一百万，让他把煤球洗白，说不定他也洗的，但是这个时候他考虑的医疗计划、退休养老、长期激励，公司有没有我的份，在这群人上开始认知到这个价值，从头到尾，公司品牌、基本工资等等都是有效的方案。不一定适用于每一个行业，但是从全行业来看有一些共性的。

　　所以时间关系我跟大家分享两个案例吧，每家公司做的留用方案是不一样的，而且留用的卖点并不是您想象的那一点，比如说案例A，这是外资公司，建立企业年金这件事情，大家现在企业年金大家已经滚瓜烂熟，都知道了，但是我在这里想要提的一点，它在用企业年金来作为一个雇主品牌的打造，这点他做得非常独特，那个时候是05点，中国没有一家企业做企业年金，而且老外都觉得，不是交那么多养老保险吗，19%，有的城市22%，养老保险为什么我要要做企业年金，这家公司不一样，他的卖点是我要承担我的社会责任，在中国的社会保险这么弱的情况下，我要主动承担社会责任，为员工提高未来，我要做中国第一个做企业年金的公司。我要让我的员工退休以后老有所养，让他们前程无忧，这样才能安心地在我企业做。

　　所以当时这个项目，之前他们各地有很多不同的方案，后来归到企业年金这一面，这个项目完成的时候，做了20多场员工的沟通，当时我们的项目组，一个一个城市的飞，做了20多个，企业年金这个本身比较新，然后他们公司比较注重年金这个事，沟通的效果非常好，员工最感谢的不是说我们又多了一个帐户 ，钱包了多了一个卡，而是我为这样的企业很自豪，我们企业非常想着我们，非常老有所养，这个问题上企业这么做，其他问题上更不用担心了，所以切入点是非常多，是雇主品牌的打造。

　　再讲最后一个案例，这个案例是一个药业公司，很大的药业公司，倒是最开始想说用企业年金做留用方案的，但是我们一开始做访谈的时候就发现，他们有老有少，很多销售代表很年轻，要跑医院，很年轻，刚才我说的那样句话好象就是这家公司说的，你不要给我画饼，所以虽然我们当时建议书里签的做企业年金的设计，最后设计的一个灵活式的储蓄计划，他有两个选择，他可以选择养老金，也可以选择住房和其他储蓄，养老金这边归属期比较长，但是公司会帮助他进行投资，会升值，要退休后支取，所以年轻的员工和老员工选择就不一样，你也可以做太多的选择，但是为简便起见这家公司做了两个选择，一般员工对于这样的方案认知度会比较好一些，因为他选的是自己的决定。

　　最后一句话我想跟大家沟通的，留用方案不是万能的，我们不能指望一个留用方案达到无数的作用，我们就碰到这样的公司，我现在薪酬也不够有

竞争力，你要通过留用薪酬方案让我有竞争力，我补充福利也没什么，不可能面面俱到，只能说一个关键的问题，其他各个方面薪酬、福利、个人发展、工作环境，各司其职，哪儿有问题解决哪儿的问题，今天请翰威特做的留用方案，再找翰威特，没有那么简单，我得把人力资源部拿出来说说，整个一系列的全面薪酬要配套。

　　今天因为时间关系我不再讲留用里各个方案的优势、劣势、特点，如果大家希望得到这个的话，请下面把您的名片给我，我下星期选择一些案例发给大家，谢谢。(掌声)