北大国际MBA美方院长杨壮院长做点评

　　2007年6月9日，“制造”中国-博采全球管理精髓论坛在北京京广新世界饭店三层宴会厅举行，本次论坛的主题是“全球卓越制造业管理如何对接中国”。新浪财经作为此次活动的独家门户合作伙伴，直播了论坛的盛况。以下为北大国际MBA美方院长杨壮院长做点评。

　　杨壮：各位专家，各位学者，今天有机会来这做点评，谈一谈自己的想法，我觉得是很有意义的一件事情。当前中国制造业已经发展到全世界都在瞩目，我最近刚刚去了瑞士，在瑞士开了一个会议，这个会议涉及到600多个企业家，200多个学生，在这会议上主题实际上是中国印度，在中国印度问题上谈中国印度生产和中国印度的管理。所以我们今天这个会在全世界形势的情况下召开，我觉得是相当及时的，有理论也有实际的意义。

　　如果我们刚才说丰田管理公司佐佐木先生谈到了丰田企业管理的核心和精华，也就是说企业在管理，整个在运营过程中重视的不仅是生产产品，而且是生产人这个哲学思想，这个哲学思想整个在丰田管理中怎么样去运行的？怎么样运行到各个部分？怎么样把削减成本，削减时间的概念落实到每一个个人上。实际上我们刚才听到康明斯的整个情况，谈到美国企业在全世界经营过程中一个经典的案例。这个经典的案例就是，当一个国家来自不同文化，不同经济，不同市场的一个国家企业，进入另外一个完全不同的国情之中去，采用什么样的战略，采用什么样的思想，采用什么样的哲学理念，能够使这个企业在这个国家成功？我想康明斯的经验很值得我们探讨。刚才华金声讲的东西很清晰，我自己想康明斯在这个过程中实际上成功他刚才讲了两点，我刚才听了一下我觉得有五点要素。

　　第一点，作为美国这样的企业在中国能够成功，跟他1919年成立之后，他自己企业所一直灌输一个企业的文化很有关系。而这个企业文化刚才华总总结了三条，第一条创新为要，第二条政治诚信，第三条全球经营。这三条大家仔细想一下，跟他刚才讲到中国整个经营情况完全联系在一起，这种观念，这种理念和这种文化，以及构成康明斯全球整个经营中，包括在中国经营的一个理论和文化的核心。而这个核心很清晰传到中国，对于康明斯来讲是一个成功的重要因素。

　　第二点，一个企业到中国来要成功，必须要有很好的技术，我想康明斯，特别是刚才他介绍了

清华大学的林博士，他所带领的一群人，在

柴油机上的先进技术，也是导致康明斯在中国成功的一个必要因素。一个企业你不管有多好的经营思想，如果你没有一个先进的技术，你打入一个国家是很难的。

　　第三点，要进入中国，必须要对中国比较了解。我们看到康明斯谈到林先生的朋友，包括他很多在清华当初的朋友，当初的同学已经在中国各个部门进入了决策基础，这对一个外国公司来到中国，真正进入中国，能够比较快的实行本土化，我认为起一个很重要。这是中国平常讲的关系，但是这个关系本身实际上在康明斯进行过程中是一个很好的，很值得大家思考的路径。

　　但是我觉得最重要的一条，可能是刚才华总一直谈到的一条，就是所谓本土化。本土化里面的核心反映出美国这样的企业，反映在美国这样跨国公司经营中已经有五六十年的历史。大家知道研究跨国公司在国外的经营历史你会发现，美国企业一般都走在前面。五六十年的历史，使他认识到一个企业无论他具有什么样的技术，一个企业无论他在本土多少成功，到国际化去生产，到国际化去经营，最终他必须能够训练出国际化的本土人才，在本土国土中制造出具有国际化的产品。同时对国际化的团队，要有本土团队的队员，提高他们综合国际化的素质，这一点我想康明斯的经验很值得中国企业借鉴。我也觉得康明斯的经验很值得外国企业借鉴，我认为康明斯的经验为什么具有普遍性呢？因为我们看到很多外国企业他在经营过程中，在本国经营过程中有着自己的先进理念，但是到了中国之后就会发生“水土不服”，这种现象可能跟企业的事业，以及企业对这个国家的文化、经济和人文的素质了解结合的缺乏有一定关系。

　　第五条，我觉得他的成功要素是他的商业模型。商业模型中今天华总谈了一点，他没有多阐述，但是我们在分析跨国公司在中国成功与失败的案例过程中发现，这个商业模型是很有意义的一个模型。我们注意到他在50%对50%合作中，没有一家合资公司是本行业的合资公司，也就是说他绝对不会和中国

发动机行业合作，他合资全部是中国汽车行业，跟汽车有关，跟运输有关的行业。而这种合资的方式方法，第一，免除无序竞争。第二，在这个过程中双方加速了信任。第三，互相之间也都能够提高双方的这种经营和管理的能力。

　　我想从这个角度来讲，我们要特别认真研究一下康明斯三十年在中国的经验和体会。研究一下像这样的公司，为什么他的全球营业额是110亿，但是他的利润额跟今天我们一会儿讲的卡特彼勒和丰田，这三家公司利润大概保持在8%到9%，这个利润额是相当高的，长期保持这样的利润额跟他的经营理念和经营模式是有关系的。

　　最后我想讲，实际上今天华总讲的东西是什么东西呢？他讲问题的核心是一个企业，一个跨国公司在中国，在国外一个成长的过程。也就是说一个跨国公司要随着时间、环境的变化，不断改变自己的经营策略。像康明斯1975年以进口为主，80年代采用许可证，90年代合资生产制造，2000年以后进行合资之后的共同发展，共同科研，共同调研，他这种方式就是我们中国人爱讲的一句话与时共进，与中国环境的变化，与世界环境的变化不断的结合在一起。与中国出现很多的问题和中国出现很多新的方式不断联合在一起，在管理上我们管这个叫“学习型组织”。也就是说一个组织通过合资，通过经营，通过各种磨合，通过不同案例出现的问题和经验，不断的取得经验和教训，在中国不断的发展，这种经验和体会我觉得给中国企业和外国企业其实提出了很多的经验和教训。特别是我最后想讲一下，我们中国很多企业现在走上国际化，跟外国进行合资。但是我们在合资结束之后，这个企业要不变成中国独资公司，和外国独资公司之后，我们中国很多企业没有真正能够立即从外国经营中学习到很多经验和体会。但是从华总今天的讲话过程中我就发现，这些年这家企业不断在摸索，不断在提高自己的管理技能和经验，不断的使自己的产品，自己的方式、方法适合国际，更适合中国国情。我想，从这个角度上来讲，也就是说他们在中国为什么成功？为什么能够到今天很重要的因素。

　　最后我想说，康明斯的经验也给中国企业提供了一个很好的方式，很好的经验和体会，因为中国现在很多企业要到国外去发展。到国外发展的过程中，从康明斯的经验来讲，特别是康明斯的本土化经验，从华总本人的中文水平，到他对中国企业，中国文化，人文环境的认识和认同，我们应该给中国企业什么启示呢？应该到国外去之前，对国外整个经营环境，文化理念要有认真的思考和研究，不断的针对国外经营环境出现的问题，出现的挫折进行反思。真正的能够在国外经营过程中尽量少犯错误，尽量使企业尽早进入国际化，真正参与国际化的竞争。谢谢大家！